В средней торговой организации успешные торговые представители получают повышение до менеджеров. Этим «новым» менеджерам по продажам внезапно поручают руководство и обучение. В таких ситуациях существует одна общая ответственность. Самая большая сила продавца теперь становится самой большой слабостью менеджера по продажам в руководстве командой. Обычно лучшие торговые представители не диагностируют и не документируют свои процедуры и процессы продаж; скорее, они «просто делают это», как метко сказано в рекламе кроссовок. Поэтому, когда их просят добиться таких же превосходных результатов в большой группе, они не могут этого сделать. Почему? Потому что эти люди — исключительные «водители». Большая часть их прошлого успеха была обусловлена их личностями и индивидуальными способностями, которые невозможно передать массам.
К сожалению, большинство успешных специалистов по продажам, когда их продвигают на руководящие должности, не способны по-настоящему руководить. У них есть проблемы с анализом и обучением своих личных процессов продаж таким образом, чтобы их команды продаж могли правильно их усвоить. Индивидуальные представители, которые переходят в сферу управления, склонны управлять людьми, а не обучать критически важным компетенциям и моделям поведения, что вредит прибыли. Чтобы быть эффективными, руководители продаж должны понимать и знать, как интегрировать знания о системах и процессах продаж со своим персоналом. Им нужно, чтобы большинство продавцов приняли это, признали это и извлекли из этого выгоду.
Идя еще дальше, руководителям продаж крайне важно иметь опыт в выявлении и измерении важнейших ключевых компетенций и основных показателей эффективности. Руководители продаж должны понимать, что в любом процессе продаж существует ограниченное число сценариев. Если вы определите, тренируетесь и измеряете каждый из них, вы находитесь на пути к совершенству. Настоящие лидеры продаж проливают свет на наиболее важные компетенции, позволяя максимальному проценту своих продавцов регулярно побеждать. Руководители продаж обучаются каждой из этих компетенций, но делают это в приоритетном порядке. Они понимают, что подготовка к нескольким миссиям одновременно даст минимальные результаты.
Важность обучения продажам приобретает значение для руководителей продаж, которые должны рассматривать обучение, ориентированное на результат, как процесс, а не как изолированное мероприятие. Они не просто говорят об этом на встречах по продажам или посещают семинары, которые поверхностно затрагивают эту тему; вместо этого они извлекают наиболее важные критические компетенции, такие как создание новых возможностей, и удаляют каждый элемент, который их составляет. Они разбивают элементы на отдельные сценарии и прикрепляют к каждому сценарию мощные процедуры. Лидеры продаж, как и великие бизнес-лидеры, тратят время на разработку систематических подходов к основным компетенциям. И они делают это для того, чтобы их люди могли превзойти стандарт.
Кампании по обучению продажам должны быть организованы так, чтобы улучшить показатели успеха в каждой основной компетенции. Операционная эффективность означает улучшение процедур компетентности. Лучше чьего, спросите вы? Конечно же, у ваших конкурентов. При наличии правильных систем хорошие руководители продаж понимают свои основные коэффициенты компетентности и показатели производительности и могут связать их с целями по получению дохода. Важно поставить реалистичные цели, соответствующие показателям производительности, затем установить «контрольные показатели» для каждой компетенции и проводить обучение специально для достижения этих показателей.
Джим Трессел, главный футбольный тренер команды штата Огайо Баккейз, дал предсезонное интервью через год после победы на национальном чемпионате по футболу 2002 года. Он сказал: «Мы решили определить ряд важных показателей производительности и проводить тренировки для их достижения каждую неделю. Например, мы обнаружили, что за последние 15 лет, когда мы набирали по крайней мере 200 ярдов за игру, мы выигрывали». игра 98% времени, поэтому мы тренируемся по программам, которые помогут нам улучшить навыки управления футболом на земле, чтобы чаще достигать этого конкретного показателя».
Руководители продаж считают, что торговые представители будут нести ответственность за результаты при условии, что руководство:
1) Определяет важные компетенции, необходимые для успеха; (2) Обеспечивает целевое обучение с соответствующими структурами для обучения и применения; и,
3) Измеряет степень улучшения.
Лидеры продаж стремятся превратить игроков «С» в игроков «Б», а игроков «Б» в игроков «А». Они берут на себя ответственность за разработку или инвестирование в соответствующие системы обучения, структуры обучения и инструменты поддержки. Они хотят, чтобы большинство их сотрудников регулярно достигали или превосходили цели компании по доходам, а также личные карьерные цели. Они знают, что должны предоставить условия и инструменты, способствующие достижению такого рода достижений.
Несмотря на превосходный набор практических навыков, естественный торговый представитель, когда его берут на себя роль менеджера по продажам, должен научиться конвертировать эти навыки в передаваемые процессы и процедуры, сосредоточенные на основных компетенциях. После этого все сводится к тому, насколько эффективно они могут обучать, мотивировать и поддерживать своих сотрудников в целях максимизации основных компетенций, что в конечном итоге увеличивает шансы на превышение целевых показателей доходов.
Характеристики НАСТОЯЩЕГО лидера продаж В средней торговой организации успешные торговые представители получают повышение до менеджеров. Этим «новым» менеджерам по продажам внезапно поручают руководить и обучать. В этой ситуации существует одна общая ответственность. Самая большая сила продавца теперь становится самой большой слабостью менеджера по продажам.
Когда мы получаем информацию о том, что «лучшие продавцы не диагностируют и не документируют свои процедуры и процессы продаж», появляется краткий ответ на вопрос, почему обучение ведущих торговых представителей становится одним из главных приоритетов в организации. Когда человека повышают по службе, ему теперь поручено научить необходимым компонентам, необходимым для руководства командой с теми же компетенциями, в которых практический результат оказался под угрозой. Управление против коучинга. Применяя стратегии прорыва и движения с использованием человеческого конструктивного подхода, они разбивают задачу за задачей на прямой код СЦЕНЕРИЯ, поэтому их командам продаж больше не ТРЕБУЮТСЯ сторонние решения для обучения.
Использовать тренинг But Permeating. Руководители продаж также должны проводить оценки эффективности процессов, проводимые внутренним персоналом, чтобы выявить «слепые пятна» и помочь командам построить структуру будущего состояния от начала до конца. Кроме того, руководители продаж стремятся максимизировать ценность, координируя эффективный набор навыков для повышения производительности. Обеспечение этого процесса способствует развитию лучших практик и равному движению систем взаимодействия, потока процессов, сбора и мониторинга продаж в рамках инициативы, сбора личных данных и уточнения результатов в адаптивную систему оценки. Отслеживание равного сбора обеспечивает четкий инвестиционный выбор, в то время как внутренние представители продолжают разрабатывать, создавать и запускать коммуникационные трансляции с внутренней направленностью. Коттер изложил семь шагов к смене генерального директора, которые обычно называют «Коттер-7». Экономически эффективные решения требуют эффективной оценки ментальных моделей руководителей. Дальнейшее улучшение взаимодействия посредством выверенных инициатив, таких как долгосрочная борьба за разрешение споров. Это позволяет улучшить системы изменения моделей исполнения в пользу профессиональных команд продаж и добиться наилучших результатов.
-
Как Стать Успешным Переводчиком-Фрилансером?
19 Oct, 24 -
Как Уменьшить Свой Долг
19 Oct, 24
