Это «Часть II» статьи, состоящей из двух частей, на тему Dental Associates. (Часть I доступна по адресу: http://www.gregwinteregg.com)
Возможно, сейчас или когда-нибудь в будущем вы подумаете о добавлении партнера. Независимо от того, наступит ли это время сегодня или через десять лет, лучше всего быть информированным по этому вопросу. В первой части этой статьи предлагаются рекомендации, которые помогут определить потребность в помощнике в вашей практике.
В этой статье мы рассмотрим вопросы, которые вам следует задать после принятия решения о найме сотрудника. Конкретно:
1. Вам нужен помощник или партнер?
2. Какой тип работы вы ожидаете от сотрудника, т. е. какова будет его или ее должностная инструкция?
3. Как следует платить сотруднику?
4. Как найти подходящего партнера?
5. Насколько философия обращения сотрудника совпадает с вашей?
6. Как определить, «вписывается» ли сотрудник в ваш офис, персонал и пациентов?
Начнем с первого: «Вы хотите помощника или партнераЭ»
Никогда не следует вступать в отношения со словами: «Ну, присоединяйся, посмотрим, как пойдет дело, а детали обсудим позже». Если соглашения четко не определены, каждая сторона имеет свое собственное «представление» о том, в чем заключается соглашение, и они редко совпадают! Сотрудник начинает с идеи, что ему или ей предложат партнерство и в конечном итоге выкупят долю владельца/врача. Владелец/врач разделяет эту мысль, но его мнение неоднозначно. Сотрудник облегчает график, поэтому владелец/врач, который изначально планировал выйти на пенсию через три-пять лет, имеет больше свободного времени, чувствует себя лучше и решает поработать еще пятнадцать лет. Сотрудник чувствует себя оскорбленным и использованным и решает уйти. Владелец/врач снова оказывается на исходной точке. Что случилось? В этом случае врач потерпел неудачу как в общении, так и в лидерстве.
Если бы с самого начала существовало хорошее общение и было четкое представление о том, куда движутся отношения, все могло бы сложиться иначе. Вам не обязательно сразу предлагать партнерство. Однако если партнерство возможно, по крайней мере, определите некоторые ориентиры и заранее согласуйте их с обеими сторонами – и придерживайтесь соглашения. Например, вы оба соглашаетесь, что будете работать вместе в течение определенного периода оценки, прежде чем говорить о партнерстве и т. д. Отличный пример, который я видел, был врач, который заставил своего нового партнера (потенциального партнера) подписать три соглашения: а) партнер, б) покупка -вход и в) выкуп. Если партнер соответствовал определенным правилам и отношения были хорошими, он мог купить долю. Если владелец затем захотел продать оставшуюся часть, партнер мог выкупить его и т. д. В любом случае — вам может не понадобиться партнер — никогда. Это также следует прояснить. Обсудите это со своим бухгалтером или другими консультантами и решите, что вы покупаете, прежде чем отправиться в это путешествие.
Следующий вопрос: «Какой тип работы вы ожидаете от сотрудника, т. е. какова будет его или ее должностная инструкцияЭ»
Вы ожидаете, что они исключит из вашего расписания все оперативные вмешательства и лечение корневых каналов и осмотрят всех приходящих детей? Будут ли они планировать лечение и представлять свои собственные случаи? Определите подобные вопросы до собеседования, а тем более при приеме на работу. Имейте в виду, что сотрудник всегда рядом с вами и вашим офисом. Они либо подходят, либо нет. Представьте, что вы продаете свой дом. Если бы риэлтор пригласил потенциального покупателя и попросил вас добавить бассейн и еще две спальни, вы бы не сделали этого, чтобы все заработало. Риэлтор нашел бы другого покупателя. Та же концепция с партнером. Например: вы хотите, чтобы сотрудник освободил ваш график, забрав все пломбы, детки и корневые каналы. Потенциальный клиент, с которым вы проводите собеседование, отказывается лечить корневые каналы и не очень любит детей. Дальше… Вы поняли. Хотя некоторые вещи, конечно, открыты для переговоров – не сходите с ума, пытаясь приспособиться. Если вам нужен администратор на полный рабочий день и вы проводите собеседование с кем-то, кто не может работать по понедельникам и средам, зачем нанимать его? В конце концов вы найдете того, кто сможет.
Третий вопрос: «Сколько вы должны платить сотрудникуЭ»
Это зависит от того, чего вы ожидаете от партнера. Если они хотят найти своих новых пациентов, представить свои собственные случаи и т. д., процент будет выше. И наоборот, если вы возьмете на себя все планирование лечения и заполните для них график, процент будет ниже. Сядьте и посчитайте. Если бы у вас был партнер, производящий объем X с процентом Y – чему бы это равнялось и как это повлияло бы на вашу прибыль? Также подумайте, как это повлияет на ваш график. Если вы забронированы на несколько недель и отдаете сотруднику все операции, корневые каналы, отдельные коронки и т. д., вы сможете перенести всю основную работу в своем графике вперед, что сделает вас более продуктивным. Для сотрудника терапевта, на мой взгляд, компенсация в размере более 35% от суммы сбора является слишком высокой (специалисты - исключение). Я видел некоторых врачей, которые платят своим коллегам 25%, если все, что они делают, это работают с пациентами, не имея никаких обязанностей по планированию лечения. Вы также можете смешивать суточные и проценты. Если вы собираетесь это сделать, вы должны убедиться, что это пригодно для офиса.
Например:
Вы гарантируете врачу 450 долларов в день. Он работает 16 дней в месяц, получая гарантированную зарплату в размере 7200 долларов в месяц. Вы решаете, что не хотите превышать, скажем, 30% вознаграждения сотрудника. Итак, мы берем эти 7200 долларов, делим их на 30 и умножаем на 100. Мы делаем это, чтобы определить, от чего 7200 долларов составляют 30%.
Вот как работает пример:
1. Ежемесячная база партнера = 7200 долларов США.
2. 7200 долларов США. Разделив на 30, получим 240.
3. 240, умноженное на 100, равно 24 000 долларов.
4. 7200 долларов США — это 30% от 24 000 долларов США.
Итак, если мы собираемся выплачивать процент сверх базовой суммы, мы говорим сотруднику, что он получает 30% от всего, что он собирает, превышая 24 000 долларов США в данном месяце, и распределяем эту сумму в конце месяца.
С другой стороны, что произойдет, если у этого сотрудника, которому вы платите 7200 долларов в месяц, а после увеличения его средний доход составит всего 15 000 долларов? В этом случае вам лучше что-то сделать, поскольку они обходятся вам дороже, чем они того стоят – в данном случае 48%!
По моему опыту, если сотрудник не может зарабатывать 40 000 долларов в месяц, никто не будет счастлив. Они не будут зарабатывать достаточно денег, а ниже этого уровня производства вы не будете получать достаточную прибыль, чтобы их удержать. У вас должно быть достаточно бизнеса, чтобы оно того стоило, и они должны быть достаточно уверены в себе, чтобы добиться этого.
Следующий вопрос: «Как найти подходящего партнераЭ»
Вы заполнили пробелы и решили, чего вы хотите и что можете предложить. Если под рукой нет перспектив, вам нужно пойти и найти кого-нибудь. Вопрос: где смотреть? Ответ: Везде! Вот несколько идей:
1. Разместите рекламу в газете.
2. Спросите различных торговых представителей (например, вашего поставщика и т. д.)
3. Позвоните друзьям и коллегам.
4. Размещайте рекламу в местных и государственных стоматологических журналах и информационных бюллетенях.
5. Размещайте рекламу в Интернете.
6. Попросите менеджера вашего офиса помочь вам связаться с врачами в вашем районе и узнать, знают ли они кого-нибудь.
7. Подпишитесь на услугу по поиску сотрудников (они могут быть дорогими).
8. Свяжитесь с программами резидентуры в вашем штате. Стоматологические школы также являются вариантом, но если вам нужен кто-то, кто сможет сразу взяться за дело с производственной точки зрения, это может быть не лучшим вариантом, поскольку вам, возможно, придется иметь дело с кривой обучения.
Просто имейте в виду, что если вы будете достаточно отливать, вы в конечном итоге найдете кого-то, кто вам подойдет.
Пятый вопрос: «Как философия лечения сотрудника совпадает с вашейЭ»
Допустим, вы определили потребность в помощнике, уровень оплаты труда, описание должности и часы, в течение которых он или она будет работать. Вы также искали сотрудника и сейчас проводите собеседование с потенциальным сотрудником. Он или она кажется хорошим человеком, но какова его или ее философия лечения? Различия в подходах к лечению между старшим врачом и его или ее коллегой являются причиной большего беспорядка, чем вы можете себе представить.
Как вы можете предотвратить это вместо того, чтобы работать вместе шесть или более месяцев? Попробуйте такой подход: во время собеседования с вашим потенциальным партнером возьмите десять диаграмм вместе с сопроводительными рентгеновскими снимками и моделями (если таковые имеются) и временно удалите планы лечения. Теперь попросите сотрудника составить план лечения на основе имеющейся информации. Совместите план лечения сотрудника с планом лечения, который вы составили для данного случая. Если они относительно одинаковы, возможно, у вас хорошее совпадение. Вы также можете описать ряд клинических сценариев и посмотреть, какой образ действий он или она предпримет, и посмотреть, насколько это согласуется с тем, что вы могли бы сделать.
В конечном счете, САМОЕ важное, что следует учитывать при выборе сотрудника, — это его уровень клинической компетентности.
Возможно, вы не сможете установить это самостоятельно, не работая с ним или с ней. Есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы получить представление о том, где они находятся в клиническом отношении.
1. Они могли бы вас угостить. (Даже если это пророчество, вы увидите их манеру поведения и тому подобное.)
2. Вы можете попросить их принести модели и фотографии завершенных ими дел.
Помимо этого, вам придется проверить их работу с вашими пациентами.
Если вы чувствуете, что нашли подходящего кандидата, возможно, вы можете попросить его угостить вас и некоторых ваших сотрудников. Если команда не верит в них как в врачей, они не захотят, чтобы пациенты видели «нового парня/девушку». В конечном итоге вы будете так же заняты, как и сейчас, платя сотруднику за то, чтобы он сидел без дела, потому что «никто из пациентов не хочет видеть сотрудника». Это может быть отличным эгоистическим путешествием к партнеру, но если это не двигает вас в направлении облегчения вашего бремени или расширения практики, оно того не стоит.
Однажды один врач сказал мне, что он ни в коем случае не позволит своему коллеге работать над ним. Прошу прощения?! Они представляют ваш офис. Их лечение – ваше лечение! Вы несете ответственность за их работу. И никто не хочет заново заниматься стоматологией бесплатно после того, как некачественный врач покидает практику, не говоря уже о том, какое влияние это оказывает на ваших пациентов и практику.
Вот несколько моих мыслей на тему, которой легко можно было бы написать целую книгу. Попробуйте эти простые рекомендации и получите хороший совет от своих консультантов. В конце концов, решение за ВАМИ. Выбирай с умом. Если вы хотите получить дополнительную информацию по этому вопросу или о том, как привлечь больше новых пациентов с оплатой за обслуживание, чтобы сохранить здоровье вашей практики, расширить ее или дать возможность добавить сотрудника, посетите «Мастерскую для новых пациентов» от MGE. (http://www.mgeonline.com) – это решение.
Часть II
В части I этой статьи мы обсудили рекомендации, которые помогут определить потребность в помощнике в вашей стоматологической практике. Теперь, во второй части, мы углубимся в вопросы, которые вам следует задать после принятия решения о найме сотрудника. Эти вопросы имеют решающее значение для обеспечения успешного партнерства и плавной интеграции сотрудника в вашу практику. Давайте подробно разберем эти вопросы:
-
Вам нужен помощник или партнер?
Прежде чем пригласить сотрудника на работу, важно уточнить, ищете ли вы долгосрочного сотрудника или потенциального партнера. Четко очертите условия отношений с самого начала, чтобы избежать недоразумений и несоответствующих ожиданий. Если партнерство возможно, установите ориентиры и соглашения, о которых смогут договориться обе стороны. Это обеспечит четкую дорожную карту на будущее и будет способствовать эффективному общению и лидерству. -
Какой тип работы вы ожидаете от сотрудника, т. е. какова будет его или ее должностная инструкция?
Перед приемом на работу определите объем работы сотрудника. Определите конкретные обязанности, например, будут ли они выполнять оперативные процедуры, корневые каналы, педиатрические случаи или планирование лечения. Предварительное согласование ожиданий гарантирует, что вы найдете сотрудника, который хорошо вписывается в вашу практику и может выполнить поставленные задачи. Избегайте чрезмерных компромиссов в пользу сотрудника, который не соответствует вашим требованиям. -
Как следует платить партнеру?
Вознаграждение сотрудника должно основываться на ожидаемой рабочей нагрузке и обязанностях. Если сотрудник будет приводить своих пациентов и заниматься планированием лечения, может оказаться целесообразным более высокая процентная компенсация. С другой стороны, если вы займетесь планированием лечения и предоставите полный график, меньший процент может быть разумным. Учитывайте влияние на вашу прибыль и график при определении структуры вознаграждения. Рекомендуется проконсультироваться со своим бухгалтером или консультантами, чтобы разработать справедливый и жизнеспособный план вознаграждения. -
Как найти подходящего партнера?
Поиск подходящего партнера требует активных усилий. Изучите различные способы поиска потенциальных кандидатов, такие как реклама в газетах, получение рекомендаций от торговых представителей или коллег, использование онлайн-платформ и обращение к местным стоматологическим журналам и информационным бюллетеням. Рассмотрите возможность привлечения ассоциированной службы «охоты за кадрами» или обращения в программы резидентуры в вашем штате. Хотя стоматологические школы могут быть вариантом, помните о потенциальной кривой обучения, если вам нужен сотрудник, который может немедленно внести свой вклад в практику. -
Насколько философия обращения сотрудника совпадает с вашей?
Согласование философии лечения старшего врача и младшего специалиста имеет решающее значение для гармоничных рабочих отношений. В ходе собеседования оцените планы лечения и клинический подход сотрудника, представляя сценарии случаев или анализируя его предыдущую работу. Если их философия лечения совпадает с вашей, это указывает на потенциально хорошее совпадение. Также важно оценить клиническую компетентность сотрудника, либо поручив ему лечить вас или ваших сотрудников, либо просмотрев его завершенные случаи с моделями и фотографиями.
Пригласить специалиста в вашу стоматологическую практику – это важное решение, требующее тщательного рассмотрения. Задав эти вопросы и предприняв необходимые шаги для обеспечения совместимости и четких соглашений, вы сможете заложить основу для успешного и продуктивного партнерства. Обращайтесь за советом к доверенным консультантам и делайте осознанный выбор, который соответствует вашим долгосрочным целям и видению вашей практики.
Помните, что основная ответственность лежит на вас как на владельце практики. Выбирайте мудро, и пусть ваше решение приведет к процветанию и полноценной стоматологической практике.
Если вам нужна дополнительная информация по этому вопросу или стратегии по привлечению большего количества новых пациентов с оплатой за услуги, расширению вашей практики или предоставлению возможности добавить сотрудника, рассмотрите возможность участия в «Семинаре для новых пациентов» от MGE (http://www.mgeonline.com).
-
Франшизы – Проверенная Бизнес-Система
19 Oct, 24 -
Создание Бесплатных Заголовков Веб-Сайта
19 Oct, 24
