В прошлое В посте я рассказал, как мы были удивлены, обнаружив, что стали такой большой, толстой компанией, и при этом вобрали в себя все черты бюрократии.
Возникла острая необходимость провести рефакторинг и снова стать эффективным.
Ниже показано, что мы сделали в розничной торговле.
Скажу сразу, этот пост у многих вызовет желание поспорить, потому что я буду крайне циничен.
Начнем с этой картинки.
Возле точки на Курской были бомжи.
И на несколько дней стали лицом компании.
Старец не знал, что делать, и хотел обратиться за помощью к юристу.
В нашей «старой доброй» модели он сначала что-то с ними делал, а потом им рассказывал.
Около магазина пару недель жили бездомные.
Это прямо из метро, поэтому им там было тепло и уютно.
Было решено, что как только дверь откроется, сотрудник берет толстые резиновые перчатки и либо сразу выносит их на улицу, либо беседует с ним о том, почему они мешают. Если им удавалось полежать хотя бы 2 минуты, это их вполне устраивало.
А когда не дали и 10 секунд, ну и направление миграции поменялось.
На самом деле, конечно, это была наименьшая из проблем.
И самый простой в решении.
Компоненты
Чтобы магазин заработал, нужно сделать три основные вещи: А.Выберите место.
Хорошее место — это когда магазин выходит на окупаемость за счет конверсии трафика, а все остальное зависит от того, как вы привлекаете новых людей.
У нас хорошая компетенция на местах, но были проблемы с партнерами-франчайзи.
В частности, несмотря на описанную методику и тестирование по формальным критериям, несколько раз в начале 2017 года удавалось отобрать места, куда мы сами никогда бы не пошли.
Это либо действительно сладкие места со слишком высокой арендной платой, либо места в торговых центрах, где в прогнозных цифрах все хорошо, а на практике — какой-то тупик в конце этажа.
Каждое место теперь проверяется по новой процедуре с особой тщательностью.
Б.
Отслеживать ассортимент. Короче говоря, было две гипотезы:
- Первый заключается в том, что если товара нет, то продавцы с некоторой вероятностью его заменяют. То есть при отсутствии товаров на сумму N тысяч рублей в год выручки мы теряем (N*k), где k<1, for example, 0.8N.
- Второе - если товара нет, то мы теряем такую же сумму, плюс теряем еще и все товары по чекам, которые не были куплены вместе с этим товаром, плюс теряем еще и следующие покупки.
Плюс репутация места, где есть все и сразу.
По моим оценкам, потери составили около 2N.
Или когда заменяется тот же стиральный порошок.
Проблема в том, что у нас были только такие типы наборов данных.
Теперь мы знаем, что второй сценарий нам подходит. Итак, в 2017 году необходимо было восстановить ассортимент, и сделать это достаточно быстро.
И ассортимент был полный бардак.
Раньше покупатель просто брал товар и тащил его в компанию, проводя некую входную фильтрацию.
За время кризиса покупатели приобрели отличный навык брать все, что, по их мнению, будет выгодно продать.
В результате мы даже приобрели электросамокаты.
Кубик-фиджет продержался на вершине продаж целый месяц.
Стало непонятно, что именно мы продаем.
При этом многие позиции хардкорных настольных игр не были куплены, поскольку поставщики, например, отдавали предпочтение наценке, а не качеству продукта.
И это не единственная причина.
У нормальных ребят есть менеджер по ассортименту - человек, который решает, что нужно приобрести, даже если на рынке нет выгодной позиции, а что брать точно нельзя, даже если это тройное золото.
Такая позиция появилась.
Об этом я бы тоже рассказал отдельно; Там целый мир со своей особенной атмосферой.
У нас довольно много конкурентов в Интернете с низкими ценами.
Мы могли бы эффективно противопоставить им огромные объемы - теми же налогами, которые мы строго применяем.
Результат — пересмотр цен на ключевые товары, по которым в одной и той же чеке есть дополнительные покупки — на «Монополии», например, мы почти ничего не зарабатываем.
Вопрос.
Третья составляющая магазина — нормальный сервис.
Нормально — это когда ты вышел из магазина в лучшем настроении, чем когда вошел.
Даже если ты его не покупал.
Это когда продавцу наплевать.
Это когда тебе открывают чертовы коробки.
Это когда человеку помогают, а не подталкивают. Это основы.
А теперь цинизм
Мы также наняли Инессу для управления розничной торговлей.Инесса — человек-терминатор.
Все продавцы единогласно ее ненавидели.
Почему? Потому что она начала наводить порядок.
От нее мы узнали масштабы того пушистого песца, который творится в розничной торговле.
Один из эпизодов: Карина и Инесса наняли человека, который всю жизнь разбирался в схемах работы казино и баров.
За 10 минут наблюдения за барменом он мог сказать, сколько он крал за смену.
И этот замечательный парень объездил все наши точки с целью экономической разведки.
Доклад был впечатляющим: после него легко можно было потерять веру в людей.
Например, однажды продавцы пренебрегли клиентом и в час пик сидели в подсобке в толпе.
Кто-то воровал.
В Екатеринбурге поступили сигналы о том, что продавцы уходят до окончания смены.
Мы установили видеонаблюдение.
Старший и трое продавцов сразу уволились.
У нас был когнитивный диссонанс, потому что масштабы операций и количество вовлеченных в них людей были потрясающими.
Оценив масштаб происходящего, мы начали масштабную зачистку.
Нельзя было взять и вернуть на рынок труда тех, кто облажался.
Но такой микроменеджмент попахивает опасным идиотизмом и кумовством.
Было бы гораздо лучше построить экосистему, которая бы автоматически выбирала подходящих продавцов.
Поскольку мы еще меняли управление и процессы розничной торговли (напомню, мы разделялись из одной крупной компании в группу компаний по регионам), появилась возможность изменить схему работы магазина.
Точнее, мотивация.
Люди вообще ходят на работу либо ради денег, чтобы поесть, либо потому, что там классно.
«Крутой» бывает трех типов и опирается на пирамиду Маслоу, которая уже помялась от частого употребления.
Или теория персонажи игроков от геймификации.
Старая схема оплаты была такая: 2/3 зарплаты - оклад, еще около трети - премии за продажи (коллективные, посменные).
Это прекрасно работало до тех пор, пока цепочка подчинения была короткой и мы могли посещать собственные магазины хотя бы раз в месяц.
Спустя несколько лет выяснилось, что мало кто понимает, как вообще рассчитывается зарплата.
И если непонятно, как рассчитывается зарплата, то непонятно, как на нее влияет работа.
Поэтому новая схема такая:
- Фиксированная заработная плата в зависимости от фактически отработанного времени.
- Бонусы от 1 до 7% от конечной стоимости товара.
Учитываются все товары в магазине, проданные в течение дня.
Все заработанные за день бонусы делятся между всеми сотрудниками магазина пропорционально отработанному времени.
- Повышающий или понижающий коэффициент для бонусов в зависимости от развития плана магазина.
Например, при реализации от 80 до 90 процентов плана коэффициент равен 1, а при реализации более 110% плана - 1,7. При коэффициенте 1 премии составляют примерно 25-40% от зарплаты продавца.
- Также есть блок бонусов за конкретные цели, о них ниже.
После двух недель криков и стонов и череды увольнений по собственному желанию мы искренне удивились, узнав, что у нас воруют. И не только продукт, но и время.
В частности, часто случалось, что старший «приходил» к продавцу вовремя, но тот не появлялся.
Но зарплату он за это время получил.
Наше решение тогда было крайне банальным – согласование графиков работы на центральном торговом узле.
Итак, как мы знаем из сетевой архитектуры, эта идея становится полным мусором по мере роста сети.
Вот что у нас есть.
Новая схема позволила переложить принятие решения на старшего продавца торговой точки, причем так, что он просто не может выбрать неэффективное решение – это его деньги! Это автоматически означало, что если бы в понедельник на смену в «Меге» пришли 4 продавца, они все бы сосали лапки, потому что покупателей в это время было очень мало.
А если в субботу на смену придут 2 продавца, то опять все будут сосать лапки, потому что магазин мог бы сделать больше продаж на потоке, но не вышел на процент от плана.
Этот экологический баланс поначалу показался нам очень хрупким, но испытания показали, что люди очень быстро учатся считать свои деньги.
Может возникнуть еще одна проблема – склонность к тактике вместо стратегии.
То есть желание продать деньги как бы блокировалось пониманием того, что клиент в любом случае вернется через 2-3 месяца.
Но контролировать особо жадных все равно приходилось.
Диаграмма омни-пересечения
Второй аспект заключался в том, что необходимо было закрепить сетевые стандарты и донести их до всех.
Если раньше было «нужно почистить магазин, ведь классно, когда магазин блестящий», то теперь это стало сложно объяснить.
Поэтому появился стандарт – «магазин блестит».
Объяснение простое: если он засияет при проверке, лично вы получите премию.
Если оно не блестит, вы его не получите.
Выбор ваш.
Мы написали чек-листы для магазинов (крайне простые, проверяющие только очевидные факты, например, «вот фото чека», «у выбранной игры был ценник», «ручка двери чистая»).
И отдали их тайным покупателям - это люди (каждый раз разные), которые заходят в магазин, совершают или не совершают покупку как реальный покупатель, но все это время проверяют, что и как.
И диалог с продавцом записывают на диктофон.
Та же «Аудиомания» вроде бы использует микрофонную систему для записи всех диалогов в магазине, но лично я бы не пошел на такой пункт. Поэтому только тайные покупатели.
Свои достижения получили старший продавец (точечный менеджер) и продавцы-кассиры.
Каждое достижение — это бонус.
«Сумма потерь по результатам инвентаризации не превышает 0,5% от суммы оборота» — оставьте тысячу менеджеру и премию 500 рублей кассирам.
Все чеки чистые - бонус сохраняйте.
Нарушений ТК (например, просрочек) не было, покупатели не жаловались на медленный возврат и т. д. — оставляйте премию.
Менеджер магазина получает бонус 15% за экономию финансовых ресурсов компании (условия там сложные), 15% за низкий оборот (тоже сложные условия, учитывает скрипт), есть бонусы за все поданные вовремя документы, оптимальные графики работы, соблюдение норм оформления, униформы и так далее, для сохранности амортизируемого имущества.
При этом людей начали увольнять по статье за ошибки в соблюдении Трудового кодекса и кассовой дисциплины.
Если раньше в легких случаях мы ограничивались «самостоятельно», то теперь занимаемся только хардкором.
Потому что это лучшее объяснение того, что этого сделать нельзя.
Продавец получил больше или меньше? В среднем – примерно на 15% больше (результаты за 4 месяца).
Появились расходы на тайных покупателей.
Затраты на управление сократились за счет дисперсии принятия решений.
Были затраты на внедрение новых систем автоматизации расчета всего этого (сейчас часть все еще делается вручную).
Итоговая эффективность – мы выиграли от 10 до 20% прибыли в зависимости от пункта.
Как написали нам в отрицательном отзыве, «зарабатывать здесь можно только если действительно работать».
Спасибо за комплимент, точнее сказать не могу.
Больше вещей
Выделили одного высокопоставленного человека, который ходил по магазинам и учил пенсионеров, как жить - он стал заместителем начальника розничной торговли.Он также написал огромное руководство о том, как работать продавцом, которое сейчас является основой обучения.
Если интересно, могу выложить анализы конкретных магазинов, чтобы было понятно, как мы шаг за шагом исправляли всю историю.
Пару раз мы сталкивались со случаями рабского мышления.
«В моей точке все плохо, потому что…» — а потом причины.
Офис не дает денег на ремонт кондиционера, офис не дает денег на необходимую наружку, еще одна причина, еще одна причина и так далее.
Менеджеры магазина действительно не понимали, что если они отвечают за точку, то нет никаких достойных внешних причин для плохой работы.
Внутреннее правило такое – если увидишь косяк, скажи мне.
Если еще не решили, скажите это громче.
Если у вас есть место работы, то никаких внешних обстоятельств нет. Как и в армии, боец обязан добиться выполнения приказа любыми доступными способами.
Старшие продолжали ныть, что у них плохое движение, что в стране кризис и вообще.
Старшие очки менялись пару раз.
Результат очевиден — сильные сеньоры доказали, что за 1-2 недели можно увеличить продажи на 30%, просто работая внутри магазина и с продавцами.
Организовали соревнование среди магазинов - кто покажет лучшие результаты за месяц (исходя из состава продаж и оценок качества работы) - отводит день на отдых, а его место занимает руководство розничной торговли для полноценной работы.
сдвиг.
Результаты были очень приятными.
Теория «у нас особое место» была разрушена.
Далее введение мотивации «все зависит от тебя» и реализация плана заставили старших всерьез задуматься, откуда вообще берется план и как его реализовать.
Когда это стало их бонусом, они вдруг нашли возможность каждое утро забрасывать офис письмами и звонками: «Где наша вывеска, ты что, ПРАВДА ТАМЭ» Когда установщик из АХО не приехал вовремя, было написано письмо основателю - в общем образцовый хаос и вдруг глаза.
Были проблемы с тем, что мы частично потеряли культуру игр в магазине.
Я подошел к точкам и наблюдал ту же картину - игру объясняют человеку из коробки (а коробка находится в руках у продавца) вместо того, чтобы открыть ее и показать.
Мы переобучили продавцов и установили игровые столы.
Теперь можно зайти практически во все точки, просто чтобы посидеть и поиграть (есть пара без столиков осталась, например, на Тульской).
Особенно сложно было договориться об этом в «Меге».
В двух торговых центрах нам практически сразу позвонила администрация и сказала, что ваши продавцы играют на работе.
Откройте игры и играйте.
Они просили прекратить это безобразие.
Это все на данный момент. Мы проведем рефакторинг других частей компании.
А в ритейле еще многое предстоит сделать, отдыхать даже близко не рано.
Теги: #ритейл #воровство #рефакторинг #мотивация #Управление проектами #Управление продажами
-
Контрактный Кредит И Резервный Стандарт
19 Oct, 24 -
Космический Наблюдательный Аппарат, Часть 2
19 Oct, 24 -
Брюс Шнайер: Безопасность И Контроль
19 Oct, 24 -
Микроблоги – Механика Твиттера
19 Oct, 24
