О, давай! Кто мне там пишет? Неужели это Валя? Какой она замечательный парень, - вспоминает она.
Точнее, он помнит. Когда речь идет о.
К счастью, он пишет и не звонит. Вы можете легко переместить палец на номер, который вы упомянули в прошлый раз.
Валя уже прекрасно поняла, как работает карусель.
Она просит именно для того, чтобы убедиться: да, мы были дураками.
И ничего не изменилось.
И так будет всегда.
Стандартные вопросы: как дела, где работаешь, «ты помнишь вот этоЭ» Ну давай, Валюша, переходи к главному.
Да, я сейчас работаю.
Да, я рассматриваю другие предложения.
Да, даже ты.
Да, я прекрасно помню, как у тебя все работает. Да, я прекрасно понимаю, чего вы хотите и в чем ваши проблемы.
Да, я уже изучил эту «новую технологию».
Да я знаю как и что с тобой делать.
Да, сейчас я назову сумму.
Знакомьтесь, друзья.
Это Стас, и ему очень весело.
Он движется по спирали вокруг жадных.
Но это не его выбор.
ЭТО
Слово «ИТ» я использовал для условного описания компании, в которой Стас начал свою карьеру.Это была IT-компания, в которой работали в основном программисты.
Да, 1С.
Раньше я стеснялся называть их IT-компаниями, но они так упорно настаивают на своей принадлежности к Большому и Великому, что я плюнул.
Итак, Стас пришел после института, сел, засучил рукава и окунулся в мир программирования на русском языке.
Было жутко интересно, хотя местами и сложно — программирование 1С требует многих навыков, кроме самой разработки.
Зарплата на входе была очень маленькая, это нормально.
Это даже не зарплата, а стипендия.
Тысяч 20-30, наверное.
Стаса это не смутило – у него было понимание, как увеличить свой доход. Подробно этот вопрос я прояснил на собеседовании.
Ну и двигался по намеченной линии роста, как бульдозер.
Для увеличения доходов необходимо было оказать давление на два рычага – формальный и неформальный.
Формальная подразумевает сдачу экзаменов в 1С на знания и навыки.
Либо в программировании, либо в знании предметной области.
Ясно, ясно.
Эту часть Стас сдал очень быстро, что удивило руководство (остальные программисты почему-то неохотно сдавали экзамены).
Я все сдала и обнаружила, что линия роста доходов.
Закончилась! Как тот бык, у которого заканчивается доска.
Я пошел в управление.
Я узнал о неофициальном составе.
Здесь все оказалось сложно и туманно.
Грубо говоря, нужно «быть хорошим парнем».
Что это означает, никому доподлинно неизвестно.
Например, один парень «был великолепен» тем, что умел успешно завершать умирающие проекты.
Другой смог создать и поддерживать хорошую атмосферу в углу офиса.
Третий настолько хорошо разбирался в проблемах бизнеса, что дал решение, даже не выслушав вопрос клиента.
Ну, вы понимаете.
Стас слушал-слушал, думал-думал, но так и не понял, что от него требуется.
И я пришел к своему начальнику во второй раз с простым вопросом: как мне увеличить свой доход? Это не было ни требованием, ни претензией.
Стас уже доказал, что готов работать как лошадь, учиться новому, терпеть стрессы и недосыпать.
Но вам нужна цель, а не «быть великим».
Почему-то начальство пустилось в долгие рассуждения о том, как самому Стасу надо «найти себя», потом «продать себя», и еще какие-то идиоматические выражения в кавычках.
Стас сказал, что не хочет. Руководство пожало плечами.
Так Стас двигался по спирали.
Фабрика
Стас уволился из АйТи и пошел на Фабрику – тоже условное название.Производственное предприятие, имеющее какую-то корпоративную информационную систему (читай «одинеска»), ее необходимо поддерживать и по возможности развивать.
Стас пошел на зарплату в 60 тысяч рублей.
- Примерно до этой цифры он вырос в ИТ по стандартной шкале роста доходов.
Он пришел, сел, засучил рукава.
За первые пару месяцев у меня появилась опора и опора.
В смысле, я избавился от необходимости в них, вылечив все детские болезни системы.
Ну и пошел я, по традиции, в органы.
Про зарплату пока не спрашивал - времени прошло не так уж и много.
Только о Больших Проблемах, с которыми может помочь автоматизация.
Ему радостно свалили с целым списком, рассказали грустные истории («мы уже 10 лет мучаемся, весь Excel файл стёрли»), назвали ключевых людей, с кем поговорить и т. д. Стас подумал – ну все красиво.
Реальные проблемы реального предприятия.
Я сделаю это блестяще, вопрос с доходами решится сам собой.
Стас — человек упорный и страстный, поэтому в проекты он погружался с головой, руками и ногами.
Он сделал это действительно блестяще.
Всем понравилось.
У меня появилось много знакомых, друзей, поклонников и даже поклонниц.
Я изучал – и очень глубоко – несколько предметных областей, на уровне сильного специалиста с профильным образованием.
Он торжественно перерезал ленточку завершенных проектов и перешел к разговору о зарплатах.
Но разговор не удался.
Начальство оказалось немного хитрожопым и не спешило повышать зарплату за уже выполненную работу.
Но просто отказаться он не мог – ведь пока Стас занимался одними проектами, возникла потребность в других.
Более того, сомнений в целеустремленности и компетентности Стаса уже не оставалось.
Договорились, что сейчас поднимают до 80, а если (когда) сделают еще пару проектов, то будет 100. Стас пискнул, но согласился.
Однако условия достаточно прозрачны.
Я снова засучил рукава и пошел в бой.
Примерно на полпути с 80 до 100 Стасу позвонили.
От него.
Оказывается, они встретились с руководством завода на какой-то конференции, пообщались, наслушались об успехах проектов по автоматизации и тоже захотели это сделать.
Точнее, они сравнивали действия Стаса с запросами своих клиентов и возможностями собственных программистов.
Что ж, мы решили перезвонить Стасу.
Как и положено жадным людям, больше денег не предложили, просто позвонили мне.
Стас сказал, что обсудить можно, но только за 100. Жадные люди сказали, что это дорого и ушли.
Тем временем Стас выполнил пару проектов «на 100» и получил оговоренное.
Я тупо поработал пару месяцев и снова вернулся.
Чем я могу быть полезен, куда мы будем двигаться в развитии, какие технологии, проекты, цели и т. д. Я хочу больше делать и соответственно больше получать.
150, например.
Начальство сказало, что ничего не приходит в голову.
Стас сказал, что это неинтересно и ему придется уйти.
Руководство пожало плечами.
Стас двинулся дальше по спирали.
В его центре уже находились два жадных человека.
Держа
Тогда был производственно-торговый холдинг, состоящий из нескольких предприятий с разнородной ИТ-инфраструктурой.Стаса взяли на работу программистом за 100. Сел, засучил рукава.
Нет, на этот раз не сел - пришлось много бегать и ездить, ведь.
предприятия находились в разных городах .
Что интересно, Стаса взяли на работу именно для того, чем он занимался на Фабрике.
За возможность построить систему, практически не требующую поддержки, и самостоятельно выполнять серьезные проекты.
Собственно, именно это и сделал Стас.
Привел в порядок инфраструктуру — сначала в том виде, как она была, со всеми ее лоскутками.
Потом пошел и предложил проект по переводу его в одну систему.
Оказалось, что это была голубая мечта руководства.
Делать это было просто некому, а подрядчики вымогали большие деньги.
Стас не боялся трудностей, поэтому рьяно взялся за дело.
Проект занял около года.
После успешного завершения к Стасу пришли новые цели и, конечно же, доход. Я хотел достичь 150 уровня.
Начальство согласилось, составило список проблем и проектов, а их было полтора десятка.
Выбрали троих, Стас поскакал разбираться и делать.
Проекты были сложные организационно-технические – и программировать, и строить процессы, и плести интриги, и обманывать людей, иначе саботаж съел бы все результаты движения вперед. Где-то на середине пути со 100 до 150 Стасу написал первый жадный человек, ИТ (появились смартфоны и мессенджеры).
Угадайте, что они сказали? Мы согласны заплатить 100! Стас впервые за долгое время улыбнулся и начал примерно понимать, что происходит. Он сказал, что оно уже стоит 150. Объяснил почему - рассказал о Холдинге, решаемых и решаемых задачах автоматизации.
ОНО сказало, что это дорого и ушло.
Стасу потребовалось шесть месяцев, чтобы реализовать три проекта.
Начальство честно подняло доход до 150. Стас был ужасно доволен, хотел пару месяцев «отдохнуть», но ему не дали.
Меня позвали и похвалили, но сказали, что нужно больше и быстрее.
Проектов полтора десятка, но Стас за полгода выполнил только три.
Это значит, что реализация остального займет года два, не меньше.
Предложили нанять команду и, конечно же, возглавить ее.
Станьте чем-то вроде ИТ-директора.
Стас был рад – новая цель, и притом какая амбициозная! Не потому, что есть чем заняться, а потому, что нужно делать новое, учиться и развиваться.
У Стаса еще никогда не было возможности руководить людьми.
Я, естественно, спросил о доходах.
Договорились на 200 — когда Стас наймет трех программистов, двух сисадминов и доделает оставшиеся проекты по списку.
Йаааа! На этот раз Стас засучил не только рукава.
А потом, как вы думаете, что произошло? Это написали с завода, ага.
Типа мы думали-думали, решали-решили, долго согласовывались с Руководством и приняли Ваши условия.
Мы вам заплатим 150. Стас уже поперхнулся и закашлялся.
Он вежливо написал, что теперь нам нужно 200. Жадные люди долго ныли, что ради Стаса прошли долгий и трудный путь согласований, чуть ли не «мировоззрение руководства пошатнулось», а он такой неблагодарный мудак.
Теперь настала очередь Стаса пожать плечами.
Год Стаса дома почти не видели.
Он действительно проделал большую работу - все объяснил, почему были такие трудности и что будет потом.
Понял, принял.
По утрам его ждал горячий завтрак и выглаженная футболка, а вечером – ужин из трех блюд. Основные трудности были с управлением людьми, потому что не было опыта.
Но Стас справился.
Мне даже удалось разработать две модели управления — для программистов и администраторов.
Первому нужно «интересно и перспективно», второму «тихо и спокойно».
Пару раз, конечно, Стас ошибся, перегнул палку, люди побежали увольняться, но в итоге нам удалось разобраться.
К концу года ИТ-отдел было неузнаваемо.
Обслуживание инфраструктуры работало как часы.
Все люди знали, куда и зачем обращаться, когда есть решение.
К концу года программисты уже немного сами управляли проектами, а не просто выполняли их.
Но Стас не снялся и продолжал много работать руками.
Где-то в этот момент ОНО снова появилось на горизонте.
Сказали, что нашли решение заплатить Стасу 150 — сделают его руководителем отдела программирования.
Правда, они не были уверены, что Стас справится.
Пользуясь случаем, наш герой рассказал о своих успехах на пути менеджмента.
При этом он упомянул, что сейчас ценник 250 - ему не стоит ехать за 200, которые у него почти в кармане.
Опять услышал о наглости, пожал плечами и пошел в органы.
Начальство строго спрашивало о результатах (хотя прекрасно о них знало).
Что-то ныло о трудностях с деньгами - решили построить новый завод, раз все так хорошо.
Стас вскользь упомянул, что «все так хорошо», в том числе и благодаря его работе.
Поскрипнув еще немного, согласились и отдали обещанные 200. Немного подкачавшись, Стас снова пришел за целями, уровнями и увеличением доходов.
Как всегда, он сказал, что готов работать, учиться и развиваться.
Но он хочет знать, почему именно.
Например, хорошее число — 250. Начальство заявило, что не знает, что предложить.
Вроде все хорошо, все работает, особо ничего улучшать не надо.
И вообще, ты набрал команду, ребята отличные, и вообще ИТ-отдел уже стал довольно дорогим удовольствием.
Пока они предложили просто работать и ждать.
Стас сказал, что ждать себе дороже.
Руководство пожало плечами.
Так в центре спирали появился еще один жадный человек.
Теперь они втроем могли наблюдать, как Стас удаляется от них на новые, неизведанные орбиты.
Разработка
Стас решил сменить сферу деятельности и занялся развитием.Офис создавал, поддерживал и развивал облачные B2B-сервисы.
Было несколько команд, в каждой по 1-3 проекта.
Стасу, конечно, было дано самое главное – и команда, и служба.
Правда, дали 250. Ну, вы можете догадаться, что сделал Стас.
Он засучил рукава и побежал исследовать область, которая лежала немного за пределами его опыта – развитие.
Все слова, технологии и языки были знакомы, но подходы, цели и стратегии — нет. Начал я по уже сложившейся традиции со стабилизации.
Я взял на себя два вектора — консолидировать команду и вылечить продукт. Опыт завода и холдинга пригодился.
Он пообещал команде, что она станет лучшей в компании.
Посмотрев работу Стаса, команда поверила.
Через месяц продукт покинул черный список вечных проблем.
Список известных ошибок сократился практически до нуля, но вырос два списка — запланированных и завершенных доработок.
Они обратили внимание на Стаса и его команду.
Мне дали еще один сервис по поддержке и развитию — забрали его у другой, перегруженной команды.
Еще через 1-2 месяца Стас и его команда оказались в числе лидеров по поддержке и развитию сервисов.
Стасу позвонили и предложили тоже развивать сервис.
Платят за это, конечно, больше – сами назвали цифру 300. Все это время Стасу продолжали поступать звонки и сообщения от жадных людей.
Их было намного больше, потому что люди (HR, директора и т. д.) уходили из ИТ, Завода, Холдинга, приходили куда-то, видели ИТ-штуки и вспоминали Стаса.
Они щелкали языком, ныли, просили «ну давайте пока сделаем 150, тогда и договоримся» и т. д. Да, Стас упомянул номер 350. Он даже думал написать его в статусе мессенджера или на фотографии.
Это было бы как изотоп: Стас-350. И развитие пошло своим чередом.
Стас учился развитию и гибкости через боль.
К тому времени он уже разучился впадать в депрессию и считал боль непременным спутником развития.
Коллектив тоже выстоял, потому что.
Вслед за внутренним рейтингом и уважением им повысили зарплату.
Через полгода бета-версия была развернута, а еще через три месяца сервис начал приносить деньги.
К концу года вопросов о будущем сервиса не осталось.
По совокупности всех факторов команда Стаса поднялась на первое место рейтинга.
Да, конечно, Стасу дали 300. Он без промедления попросил около 350. Сказали, что подумают. Стас не хотел ждать, поэтому предложил сам — это могло поднять качество и настроение другим командам.
Может быть командиром командиров.
Правда, он стоит уже 400. Руководство наконец задумалось и выступило с предложением о золотой середине - 350, причем не всех команд, а 2-3. И только те, кто хочет. Не все этого хотели, но больше 2-3. Стас понимал, что слишком много брать нельзя – риск очень велик.
Я взял 4 команды, помимо своей.
Правда, он действовал несколько непредсказуемо.
Все ждали громких выступлений, встреч, процессов, процедур и прочих атрибутов бюрократического масштабирования лучших практик.
И Стас решил, что лучше подойдут «комиссары в пыльных касках» — он вытащил из своей команды 4 самых умных, идеологически подкованных и лично лояльных программистов, и отправил их в 4 новые команды, вроде как политруки.
Он продолжал руководить как своей командой, так и всем процессом «преобразования».
Я даже успел программировать.
Чтобы не потерять навык, продолжайте развиваться и не случайно станьте «Большим Боссом».
Где-то в процессе I.T. протянул руку.
Они сказали, что тоже хотят идти в ногу со временем и открывают отдел разработки.
Число 400 меня напугало.
Завод тоже периодически звонил.
Мы много читали о «цифровой трансформации».
Мы, конечно, даже не думали, что нам придется платить 400. Холдинг звонил чаще всего — Стас был от них всего в паре витков спирали.
Они сказали, что случайно все уничтожили.
Сначала в команду был назначен эффективный менеджер без ИТ-образования.
Потом развитие отошло в сторону.
Затем, в результате эффекта домино, поддержка сломалась.
Короче говоря, снова начните с плиты.
Стас выдал себя и назвал цифру 500. Спираль продолжала раскручиваться.
На «трансформацию» 4 команд ушло полгода.
Все обошлось, Стас получил свои 350. Напомнил про другие команды и 400. Сказали, что подумают. Они не думали, а собрали руководителей команд и спросили, хотят ли они этого.
Думали, будет консенсус и трижды «Ура!» Увы, хватает тимлидов, живущих по принципу «мы тут давно сидим».
Оказывается, Стас успел нажить себе врагов.
Правда, он ничего об этом не знал.
Руководство думало-думало и пришло к выводу: пусть все останется, как было.
Пусть Стас возглавит те команды, которые хотят. Соответственно те же 350. Или пойти, убедить, продать.
Стас сначала расстроился, потом обрадовался и ушел.
Руководство пожало плечами.
Сам
Теперь Стас сам по себе.Здесь особо нечего рассказывать, потому что.
история продолжается прямо сейчас.
Он собрал ребят, которые после него ушли из ИТ, Холдинга и Девелопмента.
Я занялся тем, что умею — разработкой сервисов и комплексной автоматизацией (когда «продать и установить» непросто).
Жадные люди из спирали продолжают ему звонить и писать.
Однако теперь по другой причине.
Компания «АйТи» изначально предложила Стасу купить бизнес.
Тогда – объединяйтесь.
Сейчас это звучит как «купи нас» мимоходом.
Завод и Холдинг просят их поддерживать и развивать.
Но конечно «только для того, чтобы поучаствовал сам Стас».
Услышав цену личному участию Стаса, они уходят ждать следующего витка спирали.
Развитие требует руководства всеми командами, потому что с уходом Стаса те, кто «сидит здесь уже давно», совсем обнаглели и были разогнаны.
Предлагают 400. Стас улыбается и больше никакой суммы не называет.
Спираль
Про спираль вы поняли, но на всякий случай выскажу мнение Стаса, это его история.Он говорит, что здесь нет правильного или неправильного, но есть проблема в бизнесе: с точки зрения ИТ он смотрит на очень краткосрочную перспективу.
Видит только текущие проблемы и запланированные проекты развития.
Когда все это решено, бизнес не знает, что делать дальше.
На самом деле, это нормально – не знать.
Но когда не знаешь, приходится учиться и думать.
ИТ развиваются настолько стремительно, что любой бизнес всегда будет в положении догоняющего солнце, работая от «проблемы» или «реальной потребности».
Это не хорошо и не плохо, это выбор, который делает бизнес.
Но у этого выбора есть последствия – увеличение затрат. Тот же неугомонный специалист, или та же приличная ИТ-компания очень быстро дорожает (неважно, как именно выражена стоимость — в виде зарплаты, бюджета проекта, почасовой оплаты и т. д.).
Пока бизнес думает, а точнее ждет возникновения реальной проблемы, ИТ будут дорожать.
Бизнес, по мнению Стаса, этого не понимает, потому что.
живет по гелиоцентрической модели.
Он считает себя Солнцем, а всех остальных — планетами и астероидами, вращающимися по круговой, или в крайнем случае, эллиптической орбите.
Они, эти айтишники и прочая нечисть, всегда рядом, под рукой, на одинаковом расстоянии от Солнца Бизнеса.
И есть миллионы лет, чтобы подумать об этом.
В модели Стаса орбита ИТ-специалистов имеет спиральную форму.
Да, он движется почти по кругу, поэтому у бизнеса такое ощущение, что программист (типа Стаса) всегда рядом, где-то здесь, ему можно позвонить, «простить и перезвонить».
И только в этот момент ты понимаешь, что программист ушел на другую, недоступную орбиту.
И однажды оно выйдет за пределы Солнечной Бизнес-Системы.
И, возможно, он сам станет Солнцем.
P.S.
Правда, ситуация для Business-Sun не безнадежна.И от Солнца, и от какой-нибудь близлежащей черной дыры периодически вылетают молодые будущие звезды и тусуются на очень близких орбитах.
Успейте поймать.
Да, конечно, есть специалисты, которые летают по идеально круглой траектории.
Они действительно всегда под рукой.
Но когда нужно сделать что-то Большое и Страшное, звонить не им.
Теги: #Карьера в IT-индустрии #Читальный зал #Управление персоналом #кто знает что
-
Жуффруа, Теодор Симон
19 Oct, 24 -
Как Коронавирус Влияет На It-Индустрию
19 Oct, 24 -
Весь Мир Против Коронавируса. Истории Intel
19 Oct, 24 -
Текущие Криптовалюты, Кроме Биткойна
19 Oct, 24
