Коллеги, представляю вашему вниманию вторую статью из серии «Классические методы управления».
Все статьи, которые войдут в эту специально подготовленную для Хабра подборку, были написаны в разное время, но не потеряли своей актуальности и по сей день.
Сергей Питеркин, Rightstep.
ERP не работает. Какая альтернатива? или «Точно вовремя».
Для России? Если ваша ERP-система ограничивает возможности вашего бизнеса, пришло время переключиться.
Введение.
В статье, ранее опубликованной в DIS, рассматривались особенности алгоритмов планирования (алгоритмы MRP и APS), встроенных в большинство доступных сегодня ERP-систем.
Также большое внимание было уделено практическим возможностям использования этих алгоритмов.
Краткое резюме можно сделать следующее: алгоритм MRP применим в очень ограниченном числе случаев, в простых и стабильных отраслях алгоритм APS применим практически везде.
Естественно, сами по себе эти алгоритмы использовать нельзя.
Как правило, они встроены в ERP-системы.
Однако даже при «правильной» системе методологического планирования ERP-система может не подойти для решения задач планирования.
Попробуем не сваливать все проблемы на типичные проблемы российского предприятия, о которых было написано во введении к первой части статьи, а посмотрим в корень.
Может быть, что-то не так с самой ERP?
Отрицать, как мы знаем, проще всего, поэтому вторая часть статьи предлагает и альтернативный вариант.
ERP против.
с.
ТВВ Рассмотрим две альтернативные методические системы управления предприятием ERP и TVB, которые кратко можно охарактеризовать следующим образом: ERP-система — это методология, алгоритмы (MRP или APS) и тяжелая компьютерная программа, которая все это поддерживает. Другими словами, я купил хорошую систему, ввел много данных и получил результат; ТВВ – это философия управления, основным принципом которой является: постоянное уничтожение всего ненужного и бесполезного, т.е.
всех предметов и элементов управления, которые не повышают потребительскую ценность продукта, но увеличивают стоимость.
Те.
Боремся с товарными запасами и сокращаем сроки производства за счет непрерывного производства и универсального оборудования, «выпрямляем» процессы управления, убираем ненужные объекты (в том числе компьютерную систему управления).
Последнее замечание не случайно.
Как ни странно, именно компьютер (точнее, система управления) является мостом между этими двумя понятиями, с помощью которого можно заставить чуждое России ТВВ работать на благо.
Что говорят предприятия, внедряющие ERP-системы, или предприятия, использующие их? Если … у нас были бы точные технические процессы, персонал своевременно и правильно вносит в систему информацию о поступлениях/расходах материалов и готовой продукции; по производству деталей и полуфабрикатов постоянно корректировать информацию об имеющихся производственных ресурсах (план подготовки производства, внеплановые ремонты, простои из-за отсутствия инструмента и т.п.
), производство строго шло по плану, маркетинг рассчитал правильный прогноз на ближайшие 6 месяцев, и т. д. и т. д.….
…система будет работать «как часы».
Это типичный технократический западный подход. С другой стороны, даже на предприятии, давно и успешно работающем через ТВВ, возникает вопрос о статусе заказа клиента или возможности срочно изготовить 1000 штук товара для любимого клиента - и эта информация невозможно получить, кроме как с компьютера.
Преимущества и недостатки двух разных подходов.
Концепция TVV зародилась в Японии и сейчас довольно популярна на Западе.
Применим ли этот метод для наших предприятий? Автор уверен, что да.
Но только в симбиозе с нашими любимыми компьютерными программами.
Россия расположена между Европой и Азией, и мы всегда смешивали азиатское с европейским.
Почему бы не получить лучшее от обоих миров (технократического и философского) с обеих сторон?
Когда ERP хороша?
Концепция работы ERP-системы довольно проста.Планов несколько – от глобального (агрегированного планирования на сравнительно большой период времени) до детального оперативного планирования.
В целом в системе предусмотрены два вида деятельности: планирование и контроль исполнения плана (сбор фактических показателей).
Основной принцип планирования – сравнение необходимых ресурсов с имеющимися.
План потребностей в необходимых ресурсах формируется на весь временной горизонт, на котором существуют потребности.
Далее, в зависимости от используемого алгоритма, система либо формирует рекомендации по изменению сроков или увеличению мощности ресурсов (неработающий алгоритм MRP — MRP-II), либо переносит график с учетом ограничений (алгоритм APS).
А чтобы корректировать планы, подстраиваясь под меняющуюся реальность, в системе предусмотрена возможность сбора фактов.
В целом, ERP-система богата инструментами управления, и в целом вы можете получить хорошие результаты от использования системы, если.
Если предприятие готово заплатить цену с точки зрения ресурсов для внедрения и сбора необходимых данных.
для корректной работы системы.
И цена не маленькая.
Для реального планирования на всех уровнях в процесс планирования должны быть вовлечены все структуры предприятия: высшее руководство и собственники, руководители и сотрудники отделов продаж, снабжения, планирования, производства и бухгалтерии.
Для точного и реалистичного планирования ERP-системе требуется масса подробной информации.
Необходимо оперативно регистрировать действия со всеми объектами, влияющие на точность планирования.
Для корректной работы системы информация об основных объектах управления (технические характеристики и маршруты, сроки изготовления/поставки деталей и комплектующих, производственные мощности) должна быть близка к идеальной.
Но где на реальном предприятии найти время для подтверждения правильности введенной информации? И кто будет делать это постоянно? Мы слишком заняты тем, чтобы определить, в каком рабочем участке застряли дефицитные детали, или пытаемся «протолкнуть» горящую задачу через «узкое место» цеха, а затем заново собрать весь план цеха.
Да, конечно, если бы подробная информация была доступна и точна, если бы план производства точно выполнялся, дефицита не было бы и работа узких мест №№ планировалась бы соответственно.
Как консультант, посвятивший довольно много времени внедрению и последующему совершенствованию использования ERP-систем, автор искренне убежден, что для многих российских предприятий, особенно производящих сложную продукцию, преимущества в уровне детализации и точности информации системы управления во многом перевешивают время и усилия, необходимые для поддержания этой информации в системе.
Но не все компании готовы к таким инвестициям.
Не потому, что эти компании плохие, а потому, что от этой достоверности информации зависят практически все сотрудники предприятия.
Точная, с точностью до минут информация о детали, изготовленной на конкретной операции, безошибочный с точностью до минуты техпроцесс, оперативный ввод информации сразу после выполнения действия – для многих это просто не очень важные задачи на фоне приоритета №1, т.е.
непосредственная работа.
В то же время многие руководители совершенно справедливо полагают, что персонал предприятия предназначен в первую очередь для производства, а не для поддержания целостности данных информационных систем.
Кроме того, сотрудники предприятия, непосредственно вносящие информацию в систему, очень редко видят результат своей работы.
ERP-системы сложны; информационные связи между различными модулями, а тем более экранами, обычно известны очень немногим на предприятии.
И еще один аргумент не в пользу ERP-систем.
Внедрение ERP-систем, особенно функций планирования, требует значительных финансовых вложений, из-за этого немногие компании внедряют их в том объеме, где можно в конечном итоге получить описанные преимущества.
Самый сложный для внедрения модуль ERP-системы — планирование и учет хода производства.
Информация в этом модуле является конечным результатом всех расчетов.
Здесь вы вводите максимально подробную информацию, влияющую как на последующее планирование, так и на формирование фактических финансовых показателей.
Принцип работы данного модуля системы такой же, как и всех остальных: на основе рассчитанного производственного плана создаются производственные задания, оперативно планируются и формируется комплект документов (недельный план, суточная сменная задача, лицевые счета или аналогичные документы).
для сбора фактов).
Очевидно, что для того, чтобы сформулировать реальный план того, когда и в какой последовательности должен производить продукцию каждый из рабочих центров предприятия, информация в базе данных должна быть практически на 100% точной и актуальной.
Можно ли обеспечить такую точность и оперативность ввода в реальных условиях? Зачастую процесс сбора информации еще больше усложняется требованиями других непроизводственных подразделений компании.
Например, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы (при сдельной оплате труда).
Либо уровень детализации, даже более-менее правильно введенный, может настолько «завалить» систему, что планирование и анализ информации становится просто физически невозможным.
Что еще? Сколько компаний не только формируют, но и следуют стратегическому плану производства или плану продаж, утверждаемому раз в год? Очень часто после утверждения этот план пылится на полке до следующего стратегического комитета.
Каков результат: внедрены дорогие ERP-системы, используемые в качестве простых компьютерных программ для учета запасов, приема заказов клиентов и печати счетов.
Или такое использование ERP-системы, когда все на предприятии просто «стонут» под ее тяжестью, но вынуждены содержать дорогую и сложную «игрушку».
Когда TVV хорош?
Некоторые из вышеперечисленных проблем внедрения и использования ERP-систем являются вопросами дисциплины и организации предприятия, но некоторые являются фундаментальными вопросами, связанными с самой сутью ERP-систем.Возможно, в связи с этим все большее количество промышленных предприятий (на Западе) начинают использовать систему управления TVV вместе с соответствующей ей системой планирования и управления закупками и производством Kanban. Управление предприятием от ТВВ ( Точно вовремя - TVV , Точно в срок, JIT ) — чрезвычайно модная тема на данный момент, как на Западе, так и в России.
Очень часто, пытаясь внести элемент новизны в эту довольно старую (не менее 50 лет) концепцию управления, многие авторы называют ее другими именами, например Бережливое производство, Бесскладское производство, Канбан и так далее.
Более того, этот метод не всегда трактуется разными авторами одинаково.
В нашей стране почти полное непонимание этого метода.
В качестве ответа на вопрос «что, по вашему мнению, такое ТВВЭ» Чаще всего можно услышать ответы: «работа предприятия без складов и без материальных запасов» (кстати, возможно ли это вообще?), «закупка и производство точно и в срок» (это лучше!), «Канбан».
(что это?), «работающие «с колес» (наши предприятия очень часто работают «с колес» из-за путаницы в планировании, но это не TVW).
Итак, что же такое ТВВ и в чем суть этого метода? Метод управления предприятием TVB можно описать очень просто.
Если вы хотите работать на ТВВ, вам нужно: Постоянно бороться с каждый потери (всем бесполезный ) на вашем предприятии.
Вот и все, это очень просто.
И никаких формул, расчетов и компьютерных программ! Это правило применяется – и «АвтоВАЗ» начинает выпускать те же автомобили, что и «Тойота».
Однако в реальной жизни все гораздо сложнее.
Так что это потери , или бесполезный и как с ними бороться? С точки зрения ТВВ бесполезны все те действия и объекты предприятия, которые не увеличивают потребительная стоимость выпускаемой продукции, одновременно увеличивая ее себестоимость и, следовательно, цену.
Это очень важное определение, отражающее направленность ТВВ.
Определение «то, что добавляет ценность», по нашему мнению, распространяется на любой аспект деятельности, который может привести к возможным улучшениям.
Таким способом можно выявить все объекты и действия, увеличивающие себестоимость продукции на промышленном предприятии, а также методы их устранения: Запасы (материалы, незавершенное производство и готовая продукция): увеличивают себестоимость продукции из-за затрат на хранение, потерь и т. д. Кроме того, запасы скрывают проблемы.
Решение – доставка и производство точно в срок, что позволяет сократить размер закупаемых и производимых партий.
Время производства: Длительное время производства приводит к возможной потере доли рынка.
Решение — сократить время наладки оборудования, сократить партии продукции, организовать линии и сократить расстояния между рабочими центрами и складами.
Производственный брак - это понятно.
Решение – профилактическое обслуживание оборудования, выяснение причин неисправности (а не увеличение точек контроля и контроллеров, что часто практикуется на наших предприятиях) и т.д. И еще несколько не столь очевидных примеров: Дополнительный персонал или все действия персонала, которые не увеличивают потребительную ценность продукта.
ERP-система1. Да-да, именно та самая ERP-система, о необходимости которой так много и так часто говорят в прессе.
Поясню свою позицию: авторы обоснованно полагают, что подавляющему большинству российских предприятий необходимы современные интегрированные системы управления, но автоматизация ради автоматизации не нужна! Использование системы целесообразно и оправдано только там, где ее можно использовать для снижения потерь.
Что такое система TVV по отношению к планированию производства? Прежде всего, это система визуального управления потоками материалов и ресурсов.
Канбан .
Система проста: как правило, на производстве постоянно находятся два контейнера, содержащие плановый расход деталей за заданный период, умноженный на циклическое время, плюс небольшой страховой запас, третий — у поставщика или в цехе поставщика.
, ожидая сигнала о пополнении.
Этот визуальный сигнал дает команду на перемещение третьего контейнера или его эквивалентного количества от поставщика к потребителю.
Поступившая к нему пустая тара или этикетка – это сигнал поставщику возобновить производство и пополнить его.
Главной особенностью системы является ее саморегуляция (если есть необходимость в деталях, предприятие работает, если нет – останавливается) и простота управления и использования.
Сигналом начала/завершения работы является визуальный сигнал пополнения емкости.
Как правило, это этикетки (по-японски — канбан, отсюда и название системы), и создаются они для каждого типа детали и материала.
Эти этикетки, отрывающиеся от тары при ее движении к потребителю, являются визуальными сигналами, дающими команду на пополнение количества, указанного на этикетке.
Как видно из описания, система действительно проста.
Однако большинство промышленных предприятий как на Западе, так и в России его не используют. Почему? Ответ парадоксальный: он очень прост! Для этого не требуется «тяжелая» ERP-система, строгие рабочие процедуры, сложные проекты внедрения и большое количество обслуживающего персонала.
Однако это требует значительной внутренней кадровой дисциплины.
Многим проще сделать то, что проще, и что как-то исправит следствие, а не причину.
Работать с причиной – полностью изменить систему управления предприятием и персоналом – не под силу многим.
Итак, можно ли вместо недоступной для многих ERP-системы использовать простую систему планирования, созданную на основе перемещения производства этикеток или пустой тары? Давайте попробуем разобраться.
Где это может работать
Лучшее использование алгоритмической системы управления производством и поставками канбан на предприятиях по типу удовлетворения спроса производство на склад или сборка на заказ .В последнем случае буферный склад стандартных деталей/компонентов управляется с помощью Канбана, а сборка – с помощью алгоритма APS с использованием ERP-системы.
Как правило, это предприятия следующих отраслей: приборостроение (производители датчиков расхода жидкости и газа, электросчетчиков), машиностроение (производители компрессоров, насосов, редукторов и т.д.), мебельная и деревообрабатывающая промышленность, игрушки, пластиковая упаковка, и т. д. предприятия, спрос которых на готовую продукцию (или на детали/полуфабрикаты, из которых собирается готовая продукция) хорошо прогнозируем, достаточно стабилен и не подвержен резким изменениям.
Как и любая концепция, Канбан имеет свои ограничения.
Использовать такую систему на предприятиях, работающих на заказ и выпускающих продукцию, конфигурируемую по заказу клиента, практически невозможно: гибкую и гофроупаковку, мебель (с любыми опциями для заказчика), машиностроительные предприятия, работающие по типу.
индивидуальная разработка И производство на заказ .
Как это работает…
Промежуточное хранение и перемещение каждой детали/материала, контролируемое канбан осуществляется в стандартных контейнерах или поддонах.На каждую часть – три и более, в зависимости от спроса, контейнера.
Два из них находятся в мастерских, использующих эти детали.
Третий от поставщика.
Каждый контейнер содержит две этикетки, на которых указаны код и наименование детали, количество в партии (объем контейнера/поддона), цех-изготовитель или поставщик, средний срок выполнения заказа, факс поставщика и строки для записи дата использования.
После полного использования деталей из одного из контейнеров этикетки с контейнера снимаются, на одной из них ставится дата и этикетка отправляется по факсу поставщику или в производственную мастерскую.
Вторая метка вставляется в специально подготовленный экран с ячейками.
Табло установлены в каждом цехе и являются наглядным индикатором состояния складских запасов на предприятии.
Щиты устроены следующим образом: по горизонтали – коды деталей, вертикально – столбцы организованы по следующей логике: o «отправить поставщику» или «передать в производственный цех», o «ожидает приемки в производство» или «на поставку поставщику», o «ожидаемая дата прибытия» — следующий 31 столбец по дням месяца, o «проблемы», сюда относятся товары, которые невозможно заказать из-за за проблемы с поставщиками, на производстве и т.д. После прибытия от поставщика (переезда из производственного цеха) и прохождения контроля качества, этикетка, пришедшая от поставщика, соединяется с этикеткой с сигнального щита и помещается в контейнер с зарегистрированной партией.
Важное примечание: заказы всегда выполняются в равных количествах, равных по объему вместимости контейнера или поддона.
Возможные проблемы, например, срыв сроков, легко определить визуально по табло: метка будет располагаться после сегодняшней даты.
Как заставить систему работать.
Выполнение… Шаг 1 .
Организация проектной команды и планирование проекта.
Об организации проектной группы при внедрении систем управления на промышленных предприятиях уже говорилось не раз, поэтому здесь этот вопрос не рассматривается.
Отличие в том, что основной состав группы — диспетчер производственного отдела и отдела закупок.
Команда проекта проходит краткое обучение концепции канбан-планирования и управления, а затем каждый член команды внедрения закрепляется за группой деталей/материалов, с которыми он будет работать.
Следующие шаги по организации системы: Организация сбора данных о среднемесячном потреблении каждого продукта/материала, управляемого Канбаном.
Изменение физического и логического расположения складских помещений на складе и в цеху.
Склады материалов, склады ПДО и склады ЦСДХ как таковые перестают существовать, т.к.
полученные контейнеры/поддоны сразу же при получении передаются потребителю.
Объем тары определяется по следующей формуле: средний расход при пополнении, умноженный на страховой коэффициент (10 – 30%).
Закупка/изготовление тары соответствующих размеров для каждой детали.
Изменение логического и физического расположения мест хранения деталей на рабочих участках.
Обозначение контейнеров по хранящимся в них деталям.
Наполнение контейнеров деталями.
Разработка и печать этикеток, размещение их в таре.
Если материалов на данный момент больше, чем два контейнера, поместите излишки в специально отведенное место, а затем употребите их.
Шаг 2 .
Сбор информации о среднемесячном расходе каждого материала/детали.
При наличии сезонности желательно собирать данные о расходе материала не менее чем за 12 месяцев.
При этом необходимо учитывать весь расход материалов, т. е.
и учет брака, образцов для испытаний и т. д. Шаг 3 .
Разработка и утверждение модели работы предприятия, содержащей описание материальных и информационных потоков на предприятии.
Модель должна быть достаточно краткой, но конкретной; поэтому для его проектирования нежелательно использовать какой-либо «тяжелый» формат описания бизнес-процессов, такой как ARIS или IDEF0. Шаг 4 .
Переговоры с поставщиками.
Это самая трудоемкая и сложная задача.
Убедить поставщиков осуществлять поставки при получении факсимиле или электронного письма с заключенным годовым контрактом и заставить их постоянно держать на складе один полностью готовый контейнер/паллету для отгрузки – непростая задача даже на стабильном Западе, не говоря уже о России.
.
Однако это осуществимо пусть не со всеми, но с большинством поставщиков.
Им, как и вашей компании, выгодно иметь стабильный спрос и избегать лишней бумажной волокиты.
Поставщиками, которые не желают участвовать в программе, по-прежнему можно управлять с помощью Канбана.
Для них роль канбана будет играть точка перезаказа на предприятии-потребителе.
Хорошим вариантом электронного взаимодействия является использование системы VMI (Vendor-Management Inventory).
Если у вас на предприятии установлена такая система, поставщики автоматически получат уведомление о необходимости поставки материала в момент достижения точки заказа на вашем предприятии.
Поставщиков необходимо убедить в том, что они должны поставлять контейнеры четко определенных размеров партиями.
Это уменьшит количество ошибок в управлении запасами.
При переговорах с поставщиками следует ориентироваться в первую очередь на установление партнерских отношений.
В этом случае всем будет выгодна «отлаженно» функционирующая система визуального планирования и пополнения запасов.
Также за риски, вызванные системой (например, снижение спроса на материал на вашем предприятии приведет к замораживанию запасов готовой продукции и незавершенного производства у поставщика), все, как предприятие, так и поставщик, также должны нести ответственность.
Шаг 5 .
Создание ярлыков.
Для материалов и деталей, расход которых низкий или поставщики которых отказываются участвовать в программе, необходимо использовать управление точками заказа.
Вам также необходимо отдельно управлять материалами, заказанными через VMI. Эти материалы следует хранить в зонах хранения, отделенных от зон хранения канбан.
Шаг 6 .
Закупка или изготовление стандартных контейнеров и поддонов, печать этикеток и прикрепление их к каждому контейнеру.
На этикетках указана информация о сроках поставки, полученная в ходе переговоров с поставщиками.
Шаг 7 .
Размещение контейнеров.
Разместить тару в подготовленных складских помещениях на производстве.
Каждую пару емкостей необходимо устанавливать последовательно, чтобы потребление начиналось сначала из одной емкости и только потом из другой.
Если детали слишком велики для эффективного использования контейнеров, поместите детали на поддоны или в специально отведенные места с указанием кода детали, названия и количества.
Этикетку необходимо поместить в полиэтиленовый пакет и разместить на видном месте.
Материалы и изделия с очень небольшим расходом (менее нескольких штук в месяц) лучше всего хранить в небольших коробочках.
Шаг 8 .
Сигнальная доска.
Сделайте табло для всего предприятия или для каждого цеха (в зависимости от размера предприятия), включив в него следующие ячейки для хранения этикеток: по горизонтали – коды деталей, вертикально – столбцы организованы по следующей логике: o «отправить поставщику» или «передать в производственный цех», o «ожидает приемки в производство» или «на поставку поставщику», o «ожидаемая дата прибытия» — следующие 31 столбец по дням месяца, сегодняшняя дата должна быть выделена каждый день o «проблемы», сюда относятся товары, которые невозможно заказать из-за проблем с поставщиками, на производстве и т.п.
Шаг 9 .
Обучение конечных пользователей и утверждение окончательных эксплуатационных процедур включают обучение всех диспетчеров, проектировщиков, поставщиков и мастеров, которые будут работать в системе.
Шаг 10 .
Запуск.
Запуск может осуществляться постепенно, по группам материалов и деталей, для которых подготовлена тара и этикетки.
В зависимости от структуры предприятия и размера предприятия, выпускаемой продукции и методов производства также возможен запуск в цехах или участках.
В зависимости от размера объекта следует назначить одного или нескольких координаторов, которые будут следить за тем, чтобы метки были аккуратно сняты и перемещены из контейнера на сигнальное табло и обратно.
Их задача также состоит в том, чтобы увеличивать или уменьшать общее количество тары и этикеток в обращении по мере изменения спроса или планов продаж.
Когда вы будете готовы, включите свою ERP-систему и отключите функции планирования и контроля производства.
Вам больше не понадобятся ежедневные задания по сменам, комплектовочные листы, накладные и карты лимитов, а также «сложные» алгоритмы планирования.
Однако не выключайте всю систему.
Функции долгосрочного планирования и прогнозирования, функции обслуживания клиентов и некоторые другие не менее полезные функции (например, функции бухгалтерского учета) еще могут вам пригодиться.
Пример практической реализации
Ниже приведены данные проекта внедрения описываемой системы на малом предприятии, производящем медицинские измерительные и диагностические приборы, а также охранную сигнализацию.Проект перехода MPC состоял из десяти этапов, описанных выше, занял 10 недель и был завершен вовремя и в рамках бюджета.
Два этапа проекта: формирование информации о среднем расходе 1300 деталей, закупка контейнеров по канбану и их заполнение заняли больше времени, чем планировалось: 20 и 60 человеко-дней соответственно.
Помимо внешнего консультанта, в проекте активно участвовала группа внедрения предприятия, состоящая из четырех человек: директор производства (руководитель проекта), по одному представителю от отделов планирования, снабжения и производства.
Результатами проекта стали следующие: складские площади, необходимые для хранения 1300 компонентов, управляемых Канбаном, сократились вдвое, количество персонала, прямо или косвенно поддерживающего информационную систему планирования, сократилось на 30%: вместо 4-х диспетчеров стало два, исчезла необходимость в планировщике, работающем в информационной системе, за приход и перемещение материалов и деталей отвечает 6 человек (кладовщики) остались неизменными, количество операций по движению материалов и деталей на складах и в незавершенном производстве сократилось на 80%, общий уровень запасов снизился на 15% за три месяца использования системы, Значительно упрощена система управления и учета хода производства, количество дефицитных позиций сокращено на 90%, поскольку их планирование осуществлялось практически автоматически.
Многие апологеты компьютерных систем с «сложными» и, как правило, самописными системами планирования будут утверждать, что описанная система планирования канбан больше подходит для обувного магазина и что для «… она не подойдет для моих самых сложное производство».
Ответ на подобные доводы довольно прост: такая система изначально была разработана, использовалась и применяется на заводах компании TOYOTA, качество продукции которой известно многим.
В TOYOTA, как и на других предприятиях, использующих Канбан, борются с причинами, а не со следствиями.
Если производство сложное (много рабочих участков, цехов, переделов, сложная многоуровневая спецификация продукции и т. д.), управлять им на основе «исторического опыта» достаточно сложно — слишком много объектов управления.
Простая самостоятельная разработка или использование MS-Excel тоже не помогут. Управлять таким множеством объектов реально только с помощью комплексной ERP-системы.
Но ERP-система в данном случае лечит следствие, а не причину.
Причина – сложное производство.
Одни борются со следствием — разрабатывают или внедряют систему, другие — с причиной, т. е.
упрощают производство.
Да, исторически так сложилось, что у нас в стране много крупных и сложных предприятий.
Я не призываю их к реструктуризации (хотя иногда это выход), но кто вам мешает (если у вас более-менее стабильный спрос) управлять каждым цехом как отдельным предприятием (с использованием Канбана), так и всем предприятием как цепочка предприятий «клиент-клиент»? провайдер»? В общем, выбор за вами: делать автомобили ТОЙОТА, или делать автомобили ВАЗ, в отделе информационных систем которого, кстати, работает не одна сотня человек, труд которых в конечном итоге оплачивается нами, потребителями.
Заключение.
Страх неполного понимания.
Общение с консультантами, популяризирующими новейшие идеи в управлении предприятием, а также посещение предприятий, пытающихся самостоятельно или с помощью консультантов использовать концепции планирования и управления производством, не раз обсуждавшиеся и обсуждаемые на На страницах этого журнала автор не раз сталкивался с полным или частичным непониманием и, вследствие этого, с неверным применением этих принципиальных, но по своей сути простых методов.
Не столь важно, как это называется: MRP, MRP II, APS, TVB, Kanban, Maintenance, TQM, WCM и т. д.: как и во многих теориях, непонимание и частичное знание опаснее полного незнания.
На одном из предприятий автору с гордостью рассказали, что полностью работают по Канбану, показав почти пустой склад сырья.
При этом, однако, недавно компания построила огромный автоматизированный склад готовой продукции, который тут же был заполнен до крыши, так как не все, что производила компания, на самом деле было востребовано на рынке.
Производство в больших количествах не позволяло быстро производить то, что требовалось покупателям.
Кроме того, крупные стартовые партии на несколько дней заблокировали критически важные рабочие центры, в результате чего график отгрузки неоднократно срывался.
И это в понимании предприятия считалось работой Точно вовремя .
На другом предприятии попытались внедрить теорию ограничений.
Машины, отмеченные как ограничения, были специально помечены как особо контролируемые.
Однако при этом они постоянно простаивали из-за нехватки инструментов, комплектующих, обеденных перерывов, перекуров и т. д. Выявив ограничения и объявив их особо ценным ресурсом, ответственные менеджеры почему-то на этом остановились.
И последний пример.
В рамках внедрения MRP-II (с ERP-системой) и последующей борьбы с запасами незавершенного производства на одном из предприятий было принято решение отказаться от страховых резервов.
Теги: #Управление проектами #ИТ-компании #ИТ-компании #Управление продуктами #Анализ и проектирование систем #ERP-системы #планирование #консалтинг #ERP #erp #rightstep #rightstep
-
Обзор Lenovo Ideapad-G560 0679-Aku
19 Oct, 24 -
Поп-Музыка Потеряла Свою Привлекательность?
19 Oct, 24 -
Не Забывайте О Флешках Readyboost.
19 Oct, 24 -
Концепция Группировки Типов В C++
19 Oct, 24
