Утопическая картина, когда приоритетом компании является только развитие собственных сотрудников, не соответствует действительности.
Прежде всего, Компания подтверждает свое «право на жизнь» достижением бизнес-результатов.
Одна из задач отдела заботы в Яндекс.
Практикуме — организация и поддержание среды внутри компании, оптимальной как для достижения бизнес-результатов, так и для реализации сотрудниками своего потенциала.
Отдел ухода — это внутреннее название; он выполняет две группы задач: операционные и человеческие, обеспечивая «заботу» о бизнес-процессах и командах, чтобы пользователи, клиенты и сама компания процветали.
На чем строится работа отделения и как это выглядит на практике, поделился руководитель отделения опеки Адель Шадрина .
Остановимся на трёх вопросах, ответы на которые дадут ряд идей по развитию среды в компании:
- Какая мотивация помогает вам достигать результатов и чувствовать удовлетворение?
- Зачем начинать разговор о ценностях в коллективе и компании?
- Как создать вдохновляющую среду для сильных сотрудников?
Не только с позиции тимлида, который постоянно взаимодействует со своей командой.
Но и с точки зрения прикладной социальной психологии, мастером которой является Адель.
Сегодняшние выводы из экспериментов и подходов определяют логику того, что строится в Яндексе.
Мастерская.
Финансовая мотивация
Начнем разговор о мотивации с довольно провокационного утверждения:Финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую производительность труда.Это не заголовок из бульварной прессы, а один из выводов достаточно масштабного исследования Лондонской школы экономики, которое было проведено в 2009 году.
В нем участвовала 51 компания, платившая только за производительность труда.
Британцы выяснили, что на самом деле финансы не всегда оказывают положительное влияние на то, как человек работает, с каким желанием и страстью он это делает и каких результатов достигает. Страсть и желание – это одно – я могу быть очень увлечен своим делом – но если результат не очень хороший, то это так себе вовлеченность.
Основой было эксперимент со свечой, которую выполнил Карл Дункер в 1940-е годы, чтобы показать разницу между решением творческой задачи и механическим исполнением заказа.
С тех пор этот эксперимент проводился и модифицировался много лет подряд. Например, в 1960-х годах психолог Принстонского университета Сэм Глюксберг взял этот практический пример для изучения финансовой мотивации.
И я обнаружил, что в группе с исследовательской мотивацией результаты лучше, чем в группе с финансовой мотивацией.
Почему это случилось? Один из выводов, который был сделан: в задачах, где всё понятно (конвейерные типы задач), финансы действительно помогают стимулировать большую производительность.
Но если требуется нестандартный подход, то финансовый стимул, если он единственный и ведущий, скорее всего, затормозит решение проблемы.
Фокус человека сужается, из-за чего он пытается «получить деньги», а не «найти решение».
Основные мысли
Сама по себе система материальных поощрений и наказаний не обеспечит максимально возможную производительность труда сотрудников, занимающихся работой с творческими элементами.В настоящее время в большинстве компаний работа не единая и не конвейерная.Это сужает фокус внимания сотрудников, что негативно влияет на их способность изобретать новое и принимать решения.
А это уже влияет на результаты компании.
Например, деятельность разработчиков, да и многих офисных сотрудников, требует комплексного подхода к решению задач.
Хорошая новость заключается в том, что руководитель команды всегда может культивировать в своей команде другую культуру.Для более глубокого понимания перейдем к анализу видов мотивации и их влияния на активность и вовлеченность сотрудников.
Мотивация к решению сложных проблем.
Теория самоопределения Райана-Деси
Каждый подход — это своеобразная основа для понимания: «Почему этоЭ», поэтому единого правильного подхода не существует. Если этот подход вам подходит, то можно его использовать.Если не работает, забудьте об этом — теорий сотни и тысячи, и без практики они не имеют никакой ценности.
Одним из многих подходов к пониманию мотивации является Теория самоопределения Райана-Деси .
Американские исследователи Райан и Деси после Второй мировой войны заинтересовались тем, почему одни люди без ресурсов или с минимальными ресурсами достигают целей, а другие, у которых на первый взгляд гораздо лучшие исходные данные, сдаются на полпути.
Разрабатывая свою концепцию, Райан и Деси представили мотивацию как континуум.
Теория самоопределения Райана-Деси С одной стороны — внешняя мотивация, о которой все прекрасно знают. Это награды, наказания, поощрения, правила, нормы, общественное признание, портрет на доске почета – все, что в компании можно отнести к внешней системе мотивации.
Другая сторона – внутренняя мотивация.
Сюда входят интерес, любопытство, удовлетворение или счастье в процессе.
Однако если сотрудником движет только это, это также может негативно отразиться на его трудовой деятельности.
Потому что невозможно поддерживать постоянный уровень вдохновения, интереса и сосредоточенности.
Третий тип мотивации – автономный – лежит между внутренней и внешней мотивацией.
Сюда входят внутренние убеждения человека, его ценности и смыслы, которые направляют его деятельность.
Это, казалось бы, интериоризированные элементы «внешней мотивации» — тех правил, норм и мотиваторов, которые стали для человека личностно и глубоко важными.
Которому он следует даже без внешнего давления и о чем, скорее всего, даже не подозревает. Такие сотрудники могут добиться большего в своей работе, поскольку они более вовлечены в свою деятельность.
Они исходят из внутренних смыслов, что помогает им не отвлекаться на внешние раздражители и в то же время не просто зависеть от изменений настроения.
Важно понимать, что проявления «чистого» типа мотивации не существует. У каждого человека оно может меняться, и речь идет больше о закономерностях в деятельности.
Основные мысли
Сотрудники, у которых преобладает автономная мотивация, более независимы в принятии решений и выполнении задач.Они не бегут к тимлиду за подтверждением по каждому неважному вопросу, а приходят только в случае действительно серьезных препятствий.
Они также имеют внешнюю мотивацию и подкрепляются самим форматом отношений «работодатель-работник» — человеку платят деньги, его могут уволить.
Зрелый руководитель команды, помимо управления внешними стимулами, помогает сотруднику обновлять и поддерживать автономную и внутреннюю мотивацию – создавать оптимальную среду и настрой для деятельности.Интерес важен.
Просто помимо интереса нужно что-то еще.
Тогда человек сможет получать удовольствие от работы и достигать целей компании – эффективно, самостоятельно и творчески.
Ценности в коллективе и в компании
Если компания сформулировала ценности и разместила их на сайте, но о них вспоминают только раз в году на корпоративе, в тостах на мероприятиях или на презентациях компании – это тот же культ Карго, это мертвые ценности.Они не о команде и внутренней среде; они никоим образом не влияют на то, как работает среда внутри компании.
Но есть компании, в которых живут ценности.
В какие моменты мы можем понять, что они действительно «живы», что они существуют? Во-первых, «живые» ценности фактически определяют решения и стиль общения внутри команды.
Если большая часть команды принимает решения по негласному внутреннему принципу, скорее всего, это одна из ценностей компании и команды.
Во-вторых, «живые» ценности вызывают у людей эмоциональный отклик и активное согласие.
Они говорят: «Да, я очень хочу, чтобы все было сделано по-человечески (или честно, или вовремя)».
Например, стиль общения на организационном уровне отражает те же негласные принципы.
Первое, с чего следует начать понимать ценности, — это изучить, что об этом думает сама команда.
Когда начать:
- Начните диалог о том, в какой команде вы хотели бы работать;
- Выберите общие для команды принципы, на которых вы хотите строить работу;
- Закрепите ценности в процессах компании, ответив на вопрос «Как бы выглядел процесс, если бы он отражал все ценностиЭ»
Мастерской обсуждались эти вопросы.
Важно было понять, почему сотрудники собрались именно в эту команду? Чего они хотят достичь? В результате открытого диалога было получено около 10 «живых» принципов, на которые имелся как эмоциональный отклик, так и активное согласие.
После этого ценности обосновывались в процессах компании, отвечая на вопрос: как бы выглядел, например, процесс создания продукта или подбора персонала, если бы он отражал все (или некоторые) ценности? 
Пример доски Miro с одного из мозговых штурмов.
Сейчас описание этого конкретного процесса уже устарело, как и наименование отдельных ценностей; это то, что живет и постоянно обновляется командой Процесс, пропущенный через призму командных ценностей, становится не только эффективным, но и понятным и разделяемым сотрудниками.
Основные мысли
Ценности «живые»; о них можно и нужно говорить регулярно.Тогда они смогут развиваться, развиваться вместе с командой, с ростом и изменением целей компании.
Если в компании даже не ведется разговор о ценностях, вы можете начать его в своей команде или даже со своим сотрудником.Слово «ценности» даже упоминать не нужно, чтобы никого не отпугнуть заезженным словом.
Просто выясните, что важно человеку в его работе, как он хотел бы, чтобы к нему относились, что он ценит в своем взаимодействии с другими людьми.
Когда человек чувствует, что работает не просто в группе людей, а среди единомышленников, это способствует реализации внутренней и автономной мотивации.
А это позволяет глубже и креативнее решать проблемы.
Перейдем к третьему фокусу.
Теория вызова и поддержки, Н.
Сэнфорд Эта теория изначально описывала, как студенты учатся: когда они успешны, а когда не очень.
Позже его перевели в бизнес.
На матрице вы видите две оси: первая — ось сложности или, скорее, вызова, а вторая — поддержки.
Полученные квадраты описывают типичную среду в конкретной компании, а это определяет, как сотрудники чувствуют себя в компании и как они склонны действовать: 
Теория вызова и поддержки, Н.
Сэнфорд Поддержка – это не просто слова: «Ты сможешь! Молодцы!» Речь идет о комплексном подходе.
Например, когда в коллективе или в компании небольшая поддержка и высокий уровень сложности задач , у сотрудников развивается страх ошибок, недоверие и желание уйти от ответственности.
Потому что ошибка, скорее всего, будет наказана.
Если Уровень поддержки высокий, но сложность низкая , человеку становится скучно, потому что у него нет развития.
Если он увидит на рынке интересующие его задачи и проекты, то, скорее всего, пойдет туда.
Ситуации с низкой поддержкой и сложностью - редкий.
Однако они приводят к фрустрации, полному безразличию к результату, отсутствию ответственности и вовлеченности.
Сектор, где И поддержка, и сложность довольно высоки.
.
Сотрудники становятся готовыми идти на риск и брать на себя ответственность за результаты; они готовы взять это на себя.
Здесь история о креативных решениях раскрывается полностью, потому что нет страха ошибиться.
Творческий поиск предполагает, что желаемое решение не будет получено сразу, это процесс.
Эту матрицу можно использовать как руководство как в личном диалоге, так и в работе с командой.
Задайте себе вопросы: «Какой уровень сложности задач мы предлагаем? Насколько это сложно? Какую поддержку и ресурсы мы предоставляемЭ»
Основные мысли
Спросите себя: «Какую среду я, как руководитель, скорее всего, создам для своих сотрудников в индивидуальном (1:1) и командном взаимодействии?Я чувствую, что поддерживаю своих сотрудников и предоставляю им все необходимое.
Но мои сотрудники могут так не думать, потому что поддержка может означать для них что-то другое.
Узнайте у своих сотрудников, какая поддержка для них лучшая.Когда вы, как руководитель группы, задаете своим сотрудникам вопросы: «Что вас поддерживает? Что мне нужно со своей стороны предоставить вам для достижения вашей целиЭ», то действия всей вашей команды будут согласованы.
Вы будете предоставлять именно те ресурсы, которые нужны вашим сотрудникам для выполнения своей работы, а не тратить их зря.
Вовлекайте сотрудников в постановку целей, чтобы совместно справляться с уровнем сложности.Бывают случаи, когда сотрудники говорят: «Я могу больше! Дайте мне задание покруче! Я способен на это! Если тимлид не учитывает такие запросы, может возникнуть скука, желание осмотреться, низкий уровень результатов.
Рекомендации по уходу за внутренней средой
В заключение сформулируем три рассматриваемых направления в виде вопросов:
Вероятно, каждый из вас уже предлагает нечто большее, чем просто зарплату.
Но продолжая развивать внутреннюю среду организации, начав диалог с командой о ценностях, вы сможете укрепить фундамент доверия и желание людей расти вместе с вашей компанией.
видео Выступления Адель на TeamLead Conf 2021-
Мясная встреча Святой TeamLead 2021 в Санкт-Петербурге 16 и 17 сентября! Расписание уже готово, программа полностью завершена, билеты в наличии связь .Теги: #Управление развитием #Конференции #Управление персоналом #Бизнес-модели #мотивация #лидер команды #управление командой #лид команды #управление людьми #управление проектами и командой #управление командой #мотивация сотрудников #психология #психология персоналаСпасибо генеральному партнеру - группе компаний ЦФТ — у нас будет бесплатная трансляция главного зала.
Это 14 репортажей за 2 дня.
-
Рассел, Бертран
19 Oct, 24 -
Высшее Образование 2
19 Oct, 24 -
Метод Javascript
19 Oct, 24 -
«Грот-М» — Армейский Штурман.
19 Oct, 24 -
Я И Обложка Или «Иди Туда, Мы Не Знаем Куда»
19 Oct, 24
