«…тем больше вещей остаются прежними».
Когда они собрались вокруг салат-бара, один из сотрудников сказал: «Это, должно быть, уже сотое объявление в этом месяце».
Один из старших сотрудников улыбнулся. "Не волнуйся. Это все разговоры. Никогда не бывает продолжения. Поверьте мне, я здесь достаточно долго. Здесь никогда ничего не изменится».
Мы помнили подобные разговоры в компании, в которой работали. Схема была знакома: сначала крещендо волнения, затем реализация, а затем, в середине проекта, вы больше ничего не слышали.
Бери мяч и беги с ним
Импульс. Это одно из самых красивых слов в английском языке. Нам нравится использовать его, когда мы говорим об изменениях. На организационном уровне прошлый опыт подсказывает нам, что, когда есть лидеры и последователи, инициатива и сопротивление, управлять изменениями становится очень трудным процессом.
Здравый смысл подсказывает, что для инициирования изменений необходима поддержка ВСЕХ в компании. Даже если изменение затронет только часть корпорации, руководители и рядовые сотрудники должны верить, что изменения будут хорошими. Здравый смысл также подсказывает, что лицо, ответственное за надзор за изменениями, должно пользоваться поддержкой своего начальства и членов своей команды. Несправедливо говорить человеку: «Возьми мяч и беги с ним», не предоставив ему ресурсов и усердного руководства.
Вот почему запланированные изменения не осуществляются. Где-то в процессе реализации импульс уменьшается и постепенно исчезает.
Шесть сигм и управление изменениями
Изменения требуют щедрой дозы энтузиазма, дисциплинированного подхода, безусловной поддержки со стороны тех, у кого есть ресурсы, и строгого измерения прогресса. Изменения означают препятствия: крупная корпорация представляет собой совокупность человеческих амбиций, движущихся в разных направлениях: неудержимых, целеустремленных и эгоистичных.
Есть ли шанс у перемен?
Да!
Бизнес-кейсы доказывают, что перемены происходят, несмотря на реальные проблемы. Успех приходит легче, когда руководство находит время для участия и действий демократическим образом. Когда мы говорим «демократичный», мы имеем в виду, что ключевые руководители принимают активное участие, а не просто говорят о концепциях и процессах, связанных с конкретными изменениями. Руководство ведет искренний диалог и открыто к мнению других.
«Шесть сигм» предлагает ценные уроки по управлению изменениями. В бизнес-среде, где желание осуществить изменения обычно встречает сопротивление, лидеры могут рассматривать «шесть сигм» как концепцию, подход, культуру, набор статистических инструментов, философию, священный ритуал, который был опробован и проверен.
Если и есть одна определяющая черта Шести Сигм, так это гибкость. Компании умело комбинируют «шесть сигм» с другими инструментами управления изменениями для достижения целей. Вы знаете, как компании объединили бережливое производство с шестью сигмами, где они берут стратегии бережливого производства Toyota и объединяют их с инструментами измерения Motorola, чтобы отслеживать прогресс в усилиях по сокращению затрат, не жертвуя при этом лояльностью клиентов.
Использование DMAIC и ADKAR в управлении изменениями
В курсе «Бережливое производство и шесть сигм» мы узнали, как DMAIC может стать эффективным инструментом для достижения желаемых изменений в прибыльности компании. DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение и контроль) требует определенной структуры, служащей дорожной картой для достижения заявленных целей компании. Однако бывают случаи, когда компании может потребоваться объединить DMAIC с другими проверенными инструментами управления изменениями.
Одним из таких инструментов является АДКАР – аббревиатура от «осознанность, желание, знание, способность и подкрепление». Обратите внимание, что это гармонирует с пятью шагами DMAIC.
Рик МакКормик из Центра обучения управлению изменениями объясняет ADKAR, сравнивая его с DMAIC.
Руководители проектов повышают осведомленность (ADKAR) об изменениях, определяя (DMAIC), что это за изменение и кто будет его реализовывать. Желание (ADKAR) должно ощущаться и приниматься теми, на кого будут влиять изменения, чтобы можно было измерить входные и выходные данные (DMAIC). Чтобы изменения дали хороший старт, лидеры должны обладать знаниями (ADKAR), необходимыми для успешной реализации, но для этого требуется анализ (DMAIC) фактических данных. С анализом связана способность (ADKAR) применять правильные меры, чтобы желаемое улучшение (DMAIC) могло быть устойчивым. Для завершения процесса изменение должно быть усилено (ADKAR), где стандартные операционные процедуры и учебные пособия будут служить для контроля (DMAIC) аспектов и последствий изменения.
Маккормик отметил, что важные вопросы, такие как согласованность профилей, расхождения во мнениях и проблемные области, должны быть решены в первую очередь, прежде чем добраться до того, что он называет «платными воротами» – конечной точки каждого этапа ADKAR.
«.тем больше вещей остаются прежними». Эта знакомая поговорка находит отклик у многих людей, которые пережили цикл многообещающих изменений в своей профессиональной жизни только для того, чтобы стать свидетелями того, как они отошли на второй план. Скептицизм, который часто сопровождает такие ситуации, коренится в неспособности организаций выполнить свои обязательства и поддержать импульс инициатив по изменениям. Однако важно признать, что изменения не являются по своей сути бесполезными усилиями. При правильном подходе и инструментах организации могут преодолеть сопротивление и добиться значимых преобразований.
Одним из важнейших факторов успешного управления изменениями является создание чувства заинтересованности среди всех заинтересованных сторон. Независимо от того, затрагивает ли изменение всю организацию или конкретный отдел, руководителям крайне важно убедиться, что все понимают и верят в потенциальные выгоды. Просто поручить кому-то наблюдать за изменениями без предоставления необходимых ресурсов и рекомендаций — это верный путь к провалу. Чтобы сохранить динамику, инициативы по изменениям требуют активного участия, дисциплинированных процессов и непоколебимой поддержки со стороны тех, кто обладает необходимыми ресурсами.
Внедрение изменений в крупной корпорации по своей сути является сложной задачей из-за разнообразных и часто противоречивых амбиций ее сотрудников. Преодоление этих препятствий требует демократического подхода, при котором ключевые руководители активно участвуют в открытом и искреннем диалоге, ценя мнения и точки зрения других. Успешные тематические исследования по управлению изменениями постоянно демонстрируют силу подлинного сотрудничества и участия руководства, а не пустых слов в процессе.
Шесть сигм, методология, ориентированная на улучшение процессов и сокращение вариаций, предлагает ценную информацию об управлении изменениями. Его гибкость позволяет компаниям комбинировать его с другими инструментами и стратегиями для эффективного достижения своих целей. Например, интеграция принципов бережливого производства, заимствованных из стратегии бережливого производства Toyota, с инструментами измерения «шести сигм» оказалась успешной в стимулировании усилий по снижению затрат при сохранении лояльности клиентов.
В контексте управления изменениями структура DMAIC (Определить, Измерить, Анализировать, Улучшить, Контролировать), используемая в Шести Сигмах, обеспечивает структурированную дорожную карту для реализации желаемых изменений. Однако бывают случаи, когда становится необходимым объединение DMAIC с другими проверенными инструментами управления изменениями. Одним из таких инструментов является ADKAR, аббревиатура от «Осознание, Желание, Знание, Способность и Подкрепление». ADKAR хорошо сочетается с DMAIC и повышает его эффективность.
Рик МакКормик из Центра обучения управлению изменениями объясняет, как ADKAR дополняет DMAIC. Модель ADKAR помогает повысить осведомленность об изменениях, определяя их масштабы и определяя лиц, ответственных за их реализацию. Он также направлен на создание желания среди тех, кого затронули изменения, в соответствии с этапом измерения DMAIC. Лидеры должны обладать знаниями, необходимыми для успешной реализации, что предполагает анализ фактических данных. Это соответствует этапу анализа DMAIC. Более того, способность применять правильные меры и поддерживать улучшения соответствует фазам возможностей и улучшений ADKAR и DMAIC соответственно. Наконец, усиление изменений с помощью стандартных операционных процедур и учебных пособий обеспечивает долгосрочный контроль и согласуется с этапом контроля DMAIC.
Однако, прежде чем достичь «платных ворот» или конечной точки каждого этапа ADKAR, крайне важно решить важные вопросы, такие как согласованность профилей, расхождение во мнениях и потенциальные проблемные области. Систематически решая эти проблемы, организации могут ориентироваться на каждом этапе модели ADKAR, тем самым повышая вероятность успешной реализации изменений.
В заключение, хотя скептицизм в отношении организационных изменений понятен, учитывая прошлые разочарования, крайне важно признать, что изменения действительно возможны. Поощряя заинтересованность, участвуя в подлинном сотрудничестве и используя проверенные инструменты управления изменениями, такие как «Шесть сигм» и ADKAR, организации могут преодолеть препятствия и добиться значимых преобразований. Ключ заключается в гибкости, вовлечении ключевых заинтересованных сторон и предоставлении необходимой поддержки и ресурсов для поддержания динамики на протяжении всего процесса изменений. Только тогда организации смогут вырваться из цикла невыполненных обещаний и создать культуру, в которой изменения станут не просто абстрактной концепцией, а осязаемой и прочной реальностью.
-
Христианский Домашний Бизне?
19 Oct, 24 -
Ссылки На Успе?
19 Oct, 24 -
Улучшите Свою Рекламу, Отправившись В Паб
19 Oct, 24
