Управление ценностями: когда это модно, а когда необходимость?
Что такое ценности?
Когда человек действует – принимает решения, договаривается с людьми, нарушает соглашения и т. д. – что-то им движет. Это «что-то» — его система убеждений, и ядром этой системы являются ценности.Именно на основе ценностей человек организует себя.
Давайте посмотрим на пример.
Вот Василий – он талантлив, амбициозен и запустил свой проект. Его модель поведения, его установки оказываются выгодными в определенных обстоятельствах.
Проект растет, у него есть команда, и она делегирует ей различные функции.
Кроме одного! Он оставляет важные решения самому себе.
И однажды он чувствует себя «узким местом».
Даже такого умного и талантливого человека, как Василий, невозможно разорвать на части – предстоит принять столько решений, что одного его уже недостаточно.
Но как делегировать принятие решений и сотрудникам? Они сотканы из разных убеждений, и принимают более слабые решения, чем он сам.
В это время у многих менеджеров возникает мысль: «Почему я не могу себя клонировать? Если бы мне было десять, мы бы создали такую замечательную компанию!.
»
Управление через ценности становится актуальным для компании, когда возникает вопрос о делегировании принятия решений.До этого все разговоры типа «в нашей корпорации главная ценность — клиентоориентированность» или «мы поощряем предпринимательский дух в наших сотрудниках» — это всего лишь дань моде.
Польза для компании
Зачем компаниям нужны ценности? Чтобы решения принимались быстрее и начинали немедленно реализовываться.При этом, как правило, речь идет о вопросах, касающихся не оперативной деятельности, а развития.
Оперативные, то есть стандартные действия, обычно прописываются в нормативных актах.
А когда возникает нестандартная ситуация, сотрудники обычно не знают, что делать, и бегут к начальнику.
Проблема может быть в чем угодно: от замены принтера на более производительный до привлечения нового поставщика или появления нового продукта у конкурента, подрывающего рынок.
А начальник в это время занят, недоступен или тоже ничего не может решить и обращается к начальству на более высоком уровне.
В современных условиях, когда нестабильность уже стала нормой, скорость решения вопросов становится критически важной.
На рынках конкурируют не продукты, а модели управления.
Управление ценностями — технология, позволяющая вовлекать сотрудников в процессы развития компании.Вовлекать сотрудников и делегировать им принятие решений — значит заменить жесткий контроль доверием.Там, где инициатива возникает со стороны конкретного человека, где он чувствует ответственность за общее дело и получает возможность реализовать свои инициативы на рабочем месте, тогда актуально управление по ценностям.
Без доверия менеджера к сотрудникам и доверия сотрудников к менеджеру ни одно делегирование принятия решений не сработает. Правда, это условие необходимое, но недостаточное.
Доверие должно реализовываться через готовность сотрудника идти на риск и ответственность, особенно при решении нестандартных вопросов.
И далее.
Когда решения принимает первый человек, он имеет власть и доступ к ресурсам.
А что насчет сотрудников? При переходе к управлению по ценностям сотрудники также должны получить доступ к ресурсам: финансовым, временным – например, они должны иметь возможность на время «выпасть» из текущей работы.
Преимущества для сотрудников
Давайте будем честными: большинство людей не любят брать на себя ответственность.Чтобы это принять, им нужна поддержка, чтобы человек мог сказать себе: «Это не только мой выбор.
Я действую в соответствии с нашей корпоративной политикой».
И чтобы во время подведения итогов он мог сказать окружающим: «Я пошел на риск, но в соответствии с нашими ценностями, нашим культурным кодом».
Кстати, извлечь этот код от первого лица компании — задача непростая, даже если занести его в томограф или провести с ним глубинное интервью.
Он сам может не осознавать, что его движет. Но именно с него остальные сотрудники вольно или невольно берут пример: «Он добился успеха, значит, его модель поведения правильная».
Поэтому задача лидера на этапе внедрения управления ценностями — по-настоящему быть образцом для подражания, формировать корпоративную культуру и транслировать свой культурный код другим.
ИТ как пример
Если компания находится на традиционном рынке, где добавленная стоимость создается за счет доступа к ресурсу, особенно к монопольному ресурсу (нефти), то в управлении, основанном на стоимости, особой необходимости нет. Это может быть даже вредно для руководства.Люди здесь являются ресурсом – они порождают расходы, которые необходимо сокращать.
Но там, где люди создают полезность для клиента, где что-то зависит от их личного отношения к делу, где среда неоднозначна, требующая нестандартного реагирования, где требуется включенность в ситуацию – без ценностного управления сложно.
И получается, что люди – это не ресурс, а капитал, создающий прибавочную стоимость.
Поэтому, конечно, ИТ-бизнес – это первое, что приходит на ум, когда речь идет об управлении ценностями.
Например, в Spotify (цифровом музыкальном сервисе) работает около тысячи разработчиков — и здесь нет начальника в традиционном понимании.
Вручную управлять разработкой такой сложности невозможно.
Там каждый человек на своем месте самостоятельно принимает необходимые решения.
ИТ-бизнес первым перешел на гибкое управление проектами, а Agile-манифест, основной документ гибкого подхода к управлению проектами, представляет собой декларацию четырех ценностей.Но есть у индустрии и обратная сторона: в ней участвуют люди несколько аутистического типа, с низким уровнем эмпатии, склонные к излишней критичности.
Они имеют дело с машинами: «Напишите код — он выполнится буквально.
Машина его по-своему не поймет, потому что он поругался со своим другом».
Многие айтишники не очень понимают людей: если написать пошаговую инструкцию, пользователь допустит все возможные ошибки.
Отсюда и специфические IT-шутки про тупых «ю-зверей».
Поэтому развитие IT-сферы не отменяет необходимости работать с людьми.
Борьба противоположностей
И все же на примере ИТ можно объяснить, пожалуй, самый главный секрет управления использованием ценностей.Они не живут сами по себе; каждая ценность конкурирует с другими и даже конфликтует. Вопрос в том, какой из них будет приоритетным в конкретной ситуации.
Например, компания заявляет, что важно качество, ориентация на клиента и принцип «точно в срок» .
Но тогда вам придется выбирать: сделать вовремя, но некачественно, или сделать хорошо, но не вовремя.
А с этим конкретным клиентом вообще не хочется быть клиентоориентированным.
Здесь важно найти это ключевое противоречие и решить: «Если оно возникнет, то как мы его разрешимЭ» Давайте посмотрим на Agile- манифест. А вот и он:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий договора
- Готовность меняться важнее, чем придерживаться первоначального плана.
То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё равно больше ценим то, что слева.
Клиент звонит в ИТ-компанию, которая ранее внедрила его CRM-систему.
При этом он обращается не в службу поддержки, а к знакомому ИТ-специалисту, с которым ранее взаимодействовал: «У нас тут такая-то проблема».
ИТ-специалист оказывается перед выбором: перенаправить клиента в службу поддержки – при полном согласии с установленной процедурой, либо сначала вникнуть в суть вопроса.
Вполне может оказаться, что в системе произошла критическая ошибка и стандартный способ обработки инцидента может оказаться слишком дорогим для бизнеса клиента.
Это не означает, что процедуры не важны.
Но приоритет все равно отдается кому-то другому.
Если при расшифровке ценностей использовать формулу «А важнее Б», где А и Б — важные сущности для компании, то такие формулировки действительно будут работать в условиях неоднозначного выбора ценностей.
В эти трудные времена
Кризис снаружи.В кризис, как правило, работают жесткие формы управления: «Итак, мы сворачиваем демократию, все централизуем, инициативы на местах нет».
Обычно компании (и государства) переживали смутные времена «силой воли» при самом строгом, порой авторитарном, руководстве.
Это позволяет максимально мобилизовать имеющийся ресурс.
Но похоже, что сейчас мы столкнулись не просто с кризисом, который можно пережить, «и все будет по-прежнему», а с новой реальностью.
Тогда все будет не «как раньше», а как сейчас: шквал перемен и полная неопределенность.
Централизация больше не помогает. Одним из элементов этой новой реальности является широкое распространение удаленной работы.
Это означает, что контролировать сотрудников и «смотреть в мониторы» стало сложнее, чем в эпоху «открытого пространства».
А для самих сотрудников возникла необходимость самоорганизоваться.
Управляйте временем работы и отдыха.
Регулируйте поток коммуникаций.
Расставьте приоритеты.
Определить границы рабочего времени.
Делайте самостоятельно то, что раньше делал «Начальник», или наладили процессы.
Именно управление ценностями позволяет сотрудникам обрести внутренний стержень, понимание того, что и как делать правильно.
Ловушки и опасности
Все имеет свою цену, как и управление ценностями.Еще одна реальная история.
Глава одной компании представил Гибкий – и оказалось, что команды прекрасно обошлись и без него.
И для него была важна самореализация, ощущение, что у него есть ученики, падаваны, что именно он думает, принимает замечательные решения, и что другие смотрят на него и реализуют его идеи.
По сути, он потерял свою любимую игрушку.
Управление по ценностям плохо совместимо с ручным управлением и гипертрофированным контролем.
Немного футурологии
Я вижу два вектора, простите за пафос, развития человечества.Первый связано с повсеместным распространением искусственного интеллекта (ИИ) и обработки больших данных.
Сегодня, если у компании есть один основной показатель — прибыль или, скажем, время доставки такси — то можно построить систему управления с ИИ, оптимизирующую систему по этому параметру.
Примеры уже есть — то же Яндекс.
Такси или Uber прекрасно оптимизируют транзакционные издержки для миллионов пользователей платформы (клиентов и водителей).
В будущем человечество может полностью отдать бразды правления искусственному интеллекту, решив, что он справляется с задачами управления лучше, чем люди.
Появится своего рода цифровой оракул, кибернетический повелитель.
Мы построим цивилизацию, в которой каждая вещь и каждый человек оставляет цифровой след. Это позволит создать цифровую модель мира на основе больших данных.
По каждому агенту такой системы решение будет принимать ИИ.
Человеку необходимо будет доверять Платформе и послушно следовать ее указаниям.
В таком сценарии нет места ни ценностям, ни человеческому капиталу.
И скорее всего, человека вскоре вытеснят из системы разделения труда.
Что остается человеку? Будьте потребителем.Вектор второй .Человек получит определенную сумму безусловного базового дохода и выведет ее на рынок, где его будут контролировать посредством таргетированной рекламы.
Вот и все! «Вас отсчитали» — ничего человеческого не осталось.
Если эффективность системы не сводится к одному показателю, мы получаем пространство Парето-оптимальных состояний без единого однозначного максимума.
Машина здесь не сможет сказать: «Это лучше того»: выбор по формальным признакам невозможен.
Но люди могут это сделать – основываясь на ценностях.
Примеры искать не далеко.
Во время пандемии можно было запереть всех в домах (строгий локдаун).
Это будет означать низкую смертность, но огромные проблемы в экономике.
Либо можно было ввести крайне мягкие меры, что хорошо для экономики, но увеличивает смертность.
Между этими полюсами возможны какие-то промежуточные состояния – но люди должны выбирать их, понимая последствия, принимая на себя ответственность.
Лично я не готов делегировать эту ответственность машине.
Во втором сценарии важны «люди», они могут создавать большую ценность, чем машины – это творчество, сопереживание, общение, принятие решений в сложных неоднозначных обстоятельствах… Нужно понять, в чем состоит эта ценность, и доверить создание людям бизнес с человеческим лицом.Это глобальный вызов нынешней цивилизации, выбор, кто сложнее, ИИ или человек.
Остальное — производные от него.
Краткое содержание
- Управление через ценности становится актуальным для компании, когда возникает вопрос о делегировании принятия решений.
- Эта технология позволяет развивать компанию и вовлекать сотрудников в процессы разработки.
Управление ценностями актуально там, где возникает инициатива со стороны конкретного человека, где он чувствует ответственность за общее дело и получает возможность реализовать свои инициативы на рабочем месте.
- Задача лидера на этапе внедрения управления ценностями — быть примером для подражания, формировать корпоративную культуру, развивать доверие и передавать свой культурный код другим.
- Ценности конфликтуют друг с другом.
Необходимо найти эти конфликты и решить: «Если возникает противоречие, решаем его так: из А и В отдаем предпочтение А, хотя А и В для нас важны».
- Управление по ценностям плохо совместимо с гиперконтролем и ручным управлением.
- Управление по ценностям позволяет сотрудникам обрести внутренний стержень, понимание того, что и как делать правильно.
- Система на основе искусственного интеллекта не способна сделать выбор, когда оптимизация проводится по нескольким критериям.
Но люди могут – исходя из ценностей.
-
Оповещение О Письмах Через Смс
19 Oct, 24 -
Spacex Запустила На Орбиту Шесть Спутников
19 Oct, 24 -
Запугивающая Реклама
19 Oct, 24 -
Торрентс.ру Активно Борется С Читерами
19 Oct, 24 -
Гта В Реальной Жизни
19 Oct, 24
