История успеха».
Не так давно я работал в крупной компании, где было принято рассчитывать зарплату сотрудников исходя из отработанного ими времени.
Эта схема применялась ко всем без исключения: программистам, инженерам, аналитикам, менеджерам по рекламе, техническим писателям, юристам и т. д. Для учета рабочего времени даже использовался специальный (и довольно неудобный) сервер проекта.
Казалось бы, простая и хорошая схема: можно посчитать примерный фонд заработной платы (а это статья расходов) на год вперед. Но, как и следовало ожидать, в отчетах все сотрудники исправно работали по 40 часов в неделю.
Всегда.
Все.
Было несколько «партизан», которые иногда забывали там отметиться, но в целом в репортажах царила райская идиллия.
Наконец кому-то из руководства пришла в голову долгожданная мысль, что этого не может быть.
После ряда совещаний и совещаний было принято решение, что теперь все отмеченные трудозатраты должны быть перепроверены и утверждены руководителями подразделений.
Казалось бы, еще одно логичное и правильное решение.
Будто.
Но появился дополнительный объем искусственно созданного труда, на который нужно тратить часть рабочего времени, а у руководителей крупных подразделений – значительную часть.
Производительность труда снизилась, потому что помимо собственно работы приходилось еще тратить время на обоснование того, что и зачем ты делаешь.
Эта попытка закрутить гайки не привела к какому-то особому сокращению затрат, но уменьшила полезное время, которое сотрудники могли потратить на продуктивную работу.
Руководство серьезно настроено добиться справедливости и сделало еще один неверный шаг: в каждом отделе появился дополнительный сотрудник, которому теперь приходилось сдавать на согласование график работы.
Более того, он сам их не одобрял.
Он их только проверял, утверждал и передал на утверждение руководителю.
Это, видимо, была мера, направленная на то, чтобы разгрузить руководителей подразделений от этой дополнительной работы.
Этот «начальник», конечно, по определению плохо понимал суть работы сотрудников.
Первая занимающая эту должность на моей кафедре, вчерашняя студентка, не понимала, почему разработчикам нужна неделя на тестирование ПО, поскольку она считала, что для этого достаточно часа – «чтобы проверить, что оно работает, кнопки нажаты, что былоЭ» нужное было написано на экране».
Вскоре произошло то, что должно было случиться.
На этой должности появилась еще одна, чересчур добросовестная сотрудница, выполнявшая работу «надзирателя» настолько старательно, что обычным сотрудникам было практически невозможно провести через нее свои трудозатраты без потерь.
Однажды восемь ключевых разработчиков, потеряв из-за ее честности почти половину зарплаты, встали и уволились.
Быстро набранные им на замену «мальчики и девчонки» не обладали необходимой квалификацией и не могли поддерживать прежний уровень работы.
В конце года кафедру упразднили, а два крупных проекта закрыли.
Таким образом, руководство компании одержало «пиррову победу» в борьбе за сокращение издержек.
Разведка просчиталась
Как известно, то, что поощряется, растёт. Если программистам платить по количеству строк кода, то появится «индийский код».Если сотрудники будут рассчитываться по количеству отработанных часов, в отчетах о затратах на оплату труда появится максимализм.
И мы окажемся в столкновении.
С одной стороны, компании, представленной своим «эгрегором», важно, чтобы работа ее сотрудников была более интенсивной и чтобы затраты труда на каждый проект были снижены.
С другой стороны, компания платит сотрудникам именно за их трудозатраты, что стимулирует последних расти.
Это приводит к прямому конфликту интересов руководителя проекта и его подчиненных.
В этом споре побеждает тот, кто более принципиален.
Но разве это вопрос, требующий борьбы? Почувствует ли кто-нибудь себя лучше после победы? Ведь на кону не только уровень затрат, но и, что не менее важно, лояльность сотрудников, как правило, самых ключевых.
Ведь коммерческая компания – это группа людей, которые собрались, чтобы зарабатывать деньги и делить их между собой.
Команда основана на взаимном доверии.
И если процесс обмена вызывает у кого-либо сомнения в справедливости и – не дай Бог – конфликты, взаимное доверие тает на глазах.
Чуть реже, чем всегда, руководство компании забывает, что их сотрудники — партнеры в общем деле.
Цезарю - что кесарево, механику - что механику
Как правильно оценить работу сотрудников? Прежде всего, при оценке труда сотрудников следует поощрять (читай – выплачивать) льготы этого работника.Предлагаю компаниям, внимательным к своему персоналу, позаботиться о более тонком и индивидуальном подборе схем оплаты труда сотрудника в зависимости от содержания его труда и выгоды, которую получает от него компания.
Сегодня информационные системы уже достаточно мощны, чтобы параллельно запускать несколько схем расчета.
Пора отменить сложившуюся практику, когда для простоты целые ведомства охвачены единой схемой.
По рабочему времени И все же есть работа, которую можно оценить только со временем.
Например, работа кассира, охранника, водителя, секретаря, офис-менеджера и т. д. Размер пользы, которую они приносят, зависит почти исключительно от времени, которое они проводят на работе.
Не допускайте здесь ошибок и не ставьте зарплату кассира в жёсткую зависимость от количества клиентов, которых он обслуживает. Он ничего не сможет сделать, если клиенты просто не захотят посещать торговую точку в определенные часы.
За хорошую работу могут быть разные награды, но основа – время.
По объёму выполненных работ Классическая сдельная схема.
Он работает только в том случае, если результатом труда сотрудника является какой-то цельный материальный или интеллектуальный объект, который он создал, будь то изделие, программа, чертеж, буклет, статья, установленная кабельная сеть и т.п.
Здесь важно четко определить, что считать оплачиваемой единицей работы, и не ошибиться.
Тактически неверно платить программисту за объём кода, а не всю программу, или аналитику за объём ТЗ в страницах, а не всё ТЗ целиком.
Обратите внимание, что не всегда важно, присутствовали ли они на определенном рабочем месте.
Для многих из них достаточным рабочим пространством является ноутбук, который можно носить с собой.
Эта схема наиболее подходит для выплат фрилансерам.
Такие сотрудники вознаграждаются за качественный результат и ускоренное выполнение работ. По объему полученной прибыли По этой схеме можно премировать только тех, от кого напрямую зависит размер прибыли.
В первую очередь это отделы продаж, рекламы и частично маркетинга.
Рекламный отдел специфичен тем, что работа, которую он выполняет сегодня, принесет прибыль только послезавтра, что можно отслеживать с помощью CRM. Кроме того, в рекламном отделе могут быть дизайнеры и копирайтеры, которых лучше всего нанимать на сдельной основе.
Отдельный подвид этого способа оплаты — «по объему непроигранных средств».
Это важный фактор для подразделений, занимающихся претензионно-дебиторской деятельностью, внутреннего аудита и т.д. Гибридный расчет заработной платы Во многих случаях имеет смысл гибридный расчет заработной платы, когда часть ее рассчитывается исходя из затрат на оплату труда, а часть - на основе одной из схем по результатам труда, например, по сдельной схеме.
Это обеспечивает некую «подушку безопасности» для сотрудников, которые в какой-то момент не смогли добиться результата по причинам, не связанным с их ленью.
Еще один важный момент во всех «мотивационных схемах».
Это прозрачность и доступность для работника информации о его зарплате, желательно онлайн.
Информация должна включать не только конечную сумму, но и то, как она рассчитывается и почему именно так.
Важная идея для разработчиков различных ERP-подобных систем: создать личный кабинет сотрудника с подробной информацией о зарплате.
Его следует интегрировать с модулем, в котором он сообщает о работе и где менеджер проекта управляет проектом.
И это не должны быть разные системы! Схема следующая: имеется некий виртуальный счет сотрудника, куда ежедневно или еженедельно «капаются» деньги по результатам его работы, с расшифровкой.
И он видит этот счет. Один-два раза в месяц накопленная сумма выдается работнику в виде зарплаты.
В этом и есть главное «волшебство» мотивации: ты приложил усилия, и сразу Я видел, как и в каком размере их вознаграждали.
Мотивационная схема, в которой вознаграждение «обещают где-то позже», — провальная; это вознаграждает, но не мотивирует. Со счета проекта списываются те же деньги, и менеджер проекта видит это в своем интерфейсе, с подробностями.
Что кому и за что списали.
Вам не нужно тратить много времени на перенос данных из системы в систему, написание писем или звонки в финансовый отдел.
Почему все это? Уважаемые руководители и сотрудники! Если вы знаете схему расчета вознаграждения, которая, по вашему мнению, близка к совершенству, поделитесь, пожалуйста, формулой.
Теги: #Управление проектами #Управление персоналом #мотивация сотрудников #ERP #erp #21 век наступил #Не понимаю #Карьера в ИТ-индустрии
-
Восстановите Реестр Windows Мгновенно
19 Oct, 24 -
Недостаточно Сна, Но Ведь Так?
19 Oct, 24 -
Mcsema — Декомпилятор Кода Llvm
19 Oct, 24
