Многие говорят, что нужно говорить не только об успехах, но и о неудачах.
Я с этим полностью согласен – понимание своих неудач, их причин и последствий порой ценнее любого успеха.
В моей жизни был такой опыт автоматизации, за который мне долгое время было стыдно.
Не потому, что система плохо работала, или метаданные были кривые, или технические требования не соответствовали — как раз наоборот. Все красиво, быстро, с полной реализацией во всей компании.
С точки зрения формальных критериев это был полный успех.
Но такое внедрение превратило компанию и ее культуру в ад — бюрократический, системный и бессмысленный.
Но этот ад принес мне невероятную пользу, которой я спешу поделиться с вами.
Не буду спойлерить, и не бегу до конца поста, чтобы его прочитать.
Перво-наперво.
Предварительные условия
Когда я был молод, я верил в системы.Я был настоящим программистом, уверенным, что правильная инженерная система, учитывающая все вариации жизни, закрывающая все дыры для ошибок и лазейки для мудаков, сможет спасти мир.
Я считал людей элементами системы, которые должны сидеть на своих местах и вовремя нажимать кнопки, смотреть на цифры и реагировать на их отклонения от нормы, если этого требует инструкция.
Моя уверенность в правильности собственной картины мира подкреплялась практикой – я буквально только что закончил проект по созданию аналогичной системы, только из другой области.
Людям в ней была отведена роль либо операторов, либо исполнителей — вы получаете задание от системы, выполняете его и отчитываетесь.
Не выполнил, или не отчитался, или просто опоздал – штраф 500 рублей.
Эта система работала, и очень эффективно.
И создавал его один — программирование, бизнес-процессы, инструкции, внедрение и отладка.
Такой успех не мог не омрачить мое сознание — я честно решил, что с таким подходом смогу решить любую задачу, связанную с развитием бизнес-системы.
И теперь передо мной стоит новая амбициозная задача — создать и внедрить систему управления задачами, или поручениями, для всей компании.
Задача
Любой программист и/или менеджер поймет, как и почему возникла такая проблема, если узнает немного больше о предприятии, где происходили события.Предприятие самое обычное, производственно-торговое, вдали от центра России, со всеми традиционными проблемами и особенностями.
Одним из ключевых является низкая исполнительская дисциплина.
Проще говоря, нельзя никого заставить делать что-либо, кроме жесткого управления.
Проводится совещание, обсуждаются проблемы, по итогам выдаются поручения.
Распространенный – в смысле внесения в бумажный протокол, который затем копируется и раздается участникам.
Ожидается, что все они с радостью побегут выполнять свои поручения.
Что произойдет на следующей встрече? На протокол все смотрят как баран на новые ворота.
Да, забыл, мне не напомнили, не предупредили, копию протокола вообще не дали и т. д. Та же история и с внутренними памятками (знаете такое?).
Пишут, договариваются, приносят — оформляют. Да, я просто разбегусь.
Я лично выполнял только первые услуги, пока не понял главное правило - практически никто никогда не проверяет, выполняются они или нет. Лично я кладу предметы сервиза в нижний ящик тумбочки.
Другие действовали интереснее, там звучало слово «вайп».
Это был бардак, который нужно было победить.
Как вы понимаете, речь в основном идет о кросс-функциональных задачах, т. е.
о взаимодействии разных сервисов.
Внутри начальство более-менее справилось.
Я твердо верил, что все проблемы предприятия из-за управленческой дисциплины.
Достаточно обеспечить выполнение заказов и бизнес-процессов, и все наладится само собой.
Разработка
Я посмотрел, какие решения есть на рынке.Стандарт, Отрасль, Битрикс и Мегапланы, Outlook и Облако, и мне ничего не понравилось.
Там все слишком слащаво, ориентировано на душевную доброту, априори существующее трудолюбие, мотивацию и командный дух.
Главное было то, что нам нужна была легко и быстро настраиваемая система.
А тогда у меня был чистый 1Сник.
Ближе всего к истине была 1С:Документооборот, тогда еще версия 1, но она мне тоже не понравилась.
Мне нужна была простая, быстрая система, без лишнего функционала и большого количества настроек и опций.
Кроме того, у меня был опыт создания простых систем типа службы поддержки — я знал, что они легко создаются, изменяются и внедряются.
Если кто знает, 1С:Документооборот - это конструктор.
Его можно использовать для сборки любой системы управления задачами, процессами и проектами.
Но «сборка», выполняемая средствами настройки, а не программирования, занимает неоправданно много времени.
Ну в любом случае без кастомизации обойтись было невозможно, а раз так, то я решил сделать систему сам.
Там, по сути, мне нужен был один инструмент — задание.
Ну и набор, типа отчетов по исполнительской дисциплине, списков задач с разными настройками и т.д. За пару дней я собрал конфигурацию с помощью управляемых форм, опубликовал ее на IIS и пошел отправлять.
Ключевой особенностью я считал простоту постановки задачи.
Мой опыт показывает, что на заводах сложнее всего вовлечь менеджеров среднего звена в такие системы, потому что они не хотят прозрачности в управлении и всегда настаивают на внедрении, говоря, что система сложная.
Мне было очень легко сделать заказ.
И это помогло успешному вводу системы в эксплуатацию, потому что я передал ее менеджерам, а система была адаптирована под них.
Его протестировали немногие избранные, я исправил все найденные ошибки и его запустили в эксплуатацию для всего офиса.
Система
Как всегда, система воспринималась как новая прихоть, которой скоро придет конец.Ну, зашли, поковырялись и ушли.
Все.
И фигурки.
Руководство очень хотело, чтобы система работала.
А я хотел, потому что.
верил в порядок.
На первом этапе система была как ребенок – наивная и чистая, уверенная в добрых намерениях людей.
Они все хорошие люди, хотят работать и все делать вовремя, просто инструментов у них не было.
Но реальность быстро превратила ребенка в злого и хитрого негодяя.
В первом варианте не было приема заказа в работу.
Вы отправляете его, и оно уже готово.
Бля, скажут: «Я не видел, не знаю».
Нужен факт приема на работу — ок, добавим.
Заодно отчет - кто слишком долго принимает заказы на работу.
Наивная система думала, что плохих проблем не существует. Хорошо, когда пишут явную чушь.
Но они существуют. Значит что? Добавляем возможность отклонить заказ.
Начинают всё отвергать – ведь есть кнопка, что нельзя отвергать? Нет, ребята, мы напутали не с тем! В случае отказа добавляем обязательный комментарий - напишите, чем вы недовольны! Отклонения стали несколько меньшими.
В процессе разработки я, наслушавшись множества умных людей, встроил в систему разделение срока на контрольные точки.
Через день после старта, в середине семестра и где-то ближе к концу нужно было «отметиться», чтобы посмотреть, как идет процесс.
Я сделал это по рекомендациям умных людей, но реальность пришла ко мне и сказала - к черту эти понты, есть начало, есть конец, и точка.
Ок, давайте удалим.
Люди начали выполнять инструкции - поставить галочку и написать комментарий о том, что они сделали.
И задача сразу попала в раздел «выполнено».
Пришли чинуши и говорят - ну как же, они вообще не правильно сделали, как им вернуть задание? После некоторых споров добавили возможность отклонять результат выполнения.
Теперь у плохих директоров возникают проблемы с застреванием во время проверки.
Он написал приказ и думает, что выполнил свою миссию во Вселенной.
Подрядчик все сделал, написал отчет и ждет проверки.
Но ее там нет. Исполнители были возмущены, и появился отчет по контролю за проверкой выполненных заказов.
Но черви продолжали извиваться.
Раз срок проверки контролируется, то это означает, что мы тупо отвергнем все, что не успели проверить.
Блин, что мы можем с этим поделать? Я придумал первое решение, второе — люди.
Мое решение — кнопка «Пожаловаться».
Вы нажимаете, выбираете, кому отправить жалобу, пишете комментарий, и человек получает ссылку для отправки жалобы.
Иногда помогало, если получателем жалобы был умный и уполномоченный человек.
Второе решение, которое использовали люди, будет рассмотрено ниже.
Система, естественно, требовала выполнения заказа в срок.
Просроченные светились красным, отображались в специальном отчете, все было как положено.
Но наивная система считала, что заказ можно выполнить в срок, поскольку он был оговорен при приеме на работу.
У людей, естественно, было другое мнение – у нас там обстоятельства, загруженность, бла-бла-бла.
Пришлось добавить возможность перепланирования.
Но с хитрым видом.
Если срок еще не истек, вы можете сделать заявку на его перенос через систему.
Если вы уже пропустили срок, то вы не можете запросить его перенос через систему.
Приходится вставать и топать ногами к директору, чтобы он залогинился в систему и сдвинул сроки.
Это назвали своего рода «подталкиванием людей к вербальному общению».
При этом в воспитательных целях, чтобы следить за сроками, чтобы не геморроя с личными разговорами - не все любят. Было разрешено две отсрочки.
Когда лимит исчерпан, всё, даже инициатор не сможет его сдвинуть.
Потом оказалось, что в системе мало бюрократии — можно просто поручить заказ другому человеку.
А как насчет координации? Люди начали роптать.
Как получается, что какой-то чудак выставляет мне заказ на "м", а главбух и финдир на него не смотрят? Давай, добавь координацию.
Портить небольшой документ «Приказ» очень не хотелось, поэтому я добавил новый – «Служебная записка».
Смысл тот же, только утверждающих можно добавлять, кого хотите и сколько хотите.
И пока все не согласовано, вас не смогут принять на работу.
А потом хотя бы сам сервис выполнить или хотя бы 100 инструкций на его основе поставить.
Если кто-то откажется от услуги, то все, все кончено, придется начинать все сначала.
Появилась куча бюрократических рычагов и уловок.
Например, как инициатор, так и получатель могут добавлять средства согласования.
Более того, мой программистский разум говорил — почему получатель не может добавить себя к одобрению? Как он мог! Я начал делать это сам.
Мне пишут записку, я соглашаюсь с собой и отвергаю ее.
Затем мы добрались до протоколов заседаний.
Просто давать указания по итогам собрания скучно, потому что.
они будут разбросаны.
Так появился новый документ – «План работ».
Кстати, он крут. Из него потом можно было распечатать бумажку к следующему совещанию, где были перечислены все поручения, их статусы, комментарии по исполнению и отклонению и т.д. Черви снова начали извиваться.
Сидят на совещании, им дают задание, они кивают тыквой, а потом подходят к компьютеру, приходит задание, и они его отклоняют - кнопка есть! Как это, возмутились архангелы системы, что вы сидели и махали гривой? Ну, мол, формулировка не та, сроки не те, и вообще у меня просто нервный тик, голова повисает в присутствии режиссера.
Хорошо, давайте добавим защиту.
В плане работы перечисляются все люди, присутствующие на собрании, и они теряют право отклонить задания из плана работы.
Сложный.
Но черви хитрее.
Теперь есть возможность отдать наивному парню заказ, избежав возможности отказа! Делаешь план работы с названием типа «Встреча в курилке», указываешь человека в качестве участника, пишешь ему всякую хрень, и все, он не может отказаться.
Конечно, они делали это только ради шутки; оно может оказаться в тыкве.
Тогда мы решили, что будем планировать встречи по тому же плану работы.
Вы делаете его заранее, указываете участников, место, время, повестку дня и отправляете.
Люди получают приглашения, они должны их принять или отклонить.
Затем вы вводите инструкции по результатам в тот же документ. Но инструкции, СЗ и планы работ – это короткий горизонт планирования и управления, а хотелось чего-то большего.
Кто-то придумал: давайте напишем задачу типа на месяц, а потом укажем степень выполнения в процентах.
Идея, кажется, была взята с какого-то семинара, как и название – «Матрица ответственности».
Там была такая ерунда написана, типа «Работоспособность системы обеспечивается 24/7» (это было в матрице сисадминов).
Потом, в конце месяца, я, как их менеджер, пришёл и назвал реальную цифру.
Мне было все равно, и я выложился на 100%.
И я был не единственным, кому было все равно.
Все выложились на 100%.
Но потом, конечно, были серьезные люди, которые нас разозлили и устроили нам взбучку.
Отныне мне приходилось писать «настоящие цифры».
Но и тут один из великих вспомнил о семинарах, которые они посещали, и сказал: если задача выполнена на 94%, то она не выполнена.
Мы поспорили, поругались и установили порог в 95%.
Потом мы вспомнили – бах, у нас еще есть проекты! Внешние (за деньги, для клиентов) и внутренние (все виды девелопмента, строительства и т.д.).
Что делать — добавить сущность «Проект», внутри классический каскад, с диаграммой Ганта и возможностью ставить задачи, создавать этапы и всю ту бессмысленную хрень, которая называется «управление проектами».
Именно вокруг этого места произошло нечто непоправимое.
непоправимый
В бизнес-программировании есть такое понятие — триада изменений, когда автоматизация, изменение бизнес-процессов и мотивация идут рука об руку, и счастье приходит к каждому.А непоправимое — это когда автоматизация, бизнес-процессы и система мотивации неуместным образом пересекаются.
Именно это и произошло.
Система функционировала, но не была обязательной, т. к.
не предполагала связи с мотивацией.
Не будешь выполнять приказы, ну, тебя иногда ругают, если ты начальник, но до линии ребята почти не доходили.
Но великие решили, что хватит бездельничать, система замечательная, она учитывает практически все проявления реальности, и теперь им это не сойдет с рук.
И в систему мотивации ввели понятие «исполнительная дисциплина».
Математически это очень просто – процент выполненных в срок заказов.
Тебе дали 10 заданий, 9 ты выполнил вовремя – у тебя есть испанский.
дисциплина 90%.
Поставили 10, все просрочено - у вас 0%.
Отдельное условие для тех, кто не получил инструкции - это 100% глупость.
Первое измерение исполнительской дисциплины в компании дало цифру около 50%.
Мы поставили цель достичь 80%.
Исполнительская дисциплина стала влиять на заработную плату.
Поначалу оно было незначительным – около 5% зарплаты контролировалось дисциплиной.
Те.
если ты бухгалтер с зарплатой 30 тр, то тебе застрянет максимум на 1,5 тр, если ты вообще не будешь выполнять заказы.
Потом (очень быстро) увеличили влияние дисциплины до 20% от зарплаты.
Картина резко изменилась.
Инструкции, дисциплина, памятки и все прочие сущности быстро вошли в обиход; их стали знать все сотрудники, которые были за компьютером.
Если говорить формально и в цифрах, то проект по повышению трудовой дисциплины на предприятии был реализован блестяще.
Для нас, программистов, выполнение задач, написанных на компьютере, — это нормально, мы к этому привыкли, и без этого нам даже не по себе.
Но это другое дело.
Бухгалтеры, экономисты, продавцы, поставщики, проектировщики, специалисты по кадрам, контролеры качества, мастера производства, кладовщики, руководители проектов, технологи, инженеры, секретари, специалисты по управлению качеством, программисты, системные администраторы, техники и, конечно же, менеджеры – все были подключены к единой системе.
система, все умели с ней работать, все с ней работали, каждый день заходили и следили за своей дисциплиной, бегали с перепланировкой и всей душой болели за достижение цели компании.
И цель компании была достигнута менее чем за шесть месяцев.
Исполнительская дисциплина выросла до 85%, а чуть позже - до 95%.
Отличный результат, который можно смело включать в свои достижения и надувать щёки на собеседованиях.
Но какой ценой была достигнута цель? И как изменилась компания?
Люди
В процессе внедрения с людьми происходили забавные трансформации.Во-первых, многие просто уходят. Кого-то уволили, так сказать, за выявленную системой профессиональную некомпетентность.
Это, можно сказать, заслуга автоматизации.
Просто стало понятно, что человек вообще не выполняет задания.
Или вместо отчета о проделанной работе вечно пишет какие-то отмазки и чушь.
Кто-то ушёл сам, потому что, цитирую, «хватит, с меня хватит».
Происхождение этой фразы забавно.
Система, как и ожидалось, отправляла уведомления на электронную почту.
Когда поступил новый заказ, когда ваш был выполнен, когда запросили новый срок и т. д. При этом утром я отправил на почту сводку заказов с указанием просроченных.
Для кого-то это было удобно - утром прочитал, что ничего срочного нет и даже в систему заходить не надо.
Итак, времена были темные, и не у всех сотрудников была корпоративная почта; некоторые из удаленных отделов использовали личные почтовые ящики.
Я, конечно, просто ввел эти личные ящики в настройки пользователя и не заморачивался.
И вот парень уволился, а я узнал об этом только через пару дней.
В течение этих пары дней ему, конечно, продолжали приходить письма от системы, типа заказов нет, но далеко не ходи, они вдруг появятся.
И чувак написал ответ системе: «Отключите меня, хватит, я сыт».
Письмо я увидел случайно, потому что.
Ящик для отправки был установлен на меня, и когда письмо пришло, выскочило уведомление.
Особенно много увольняются менеджеры, скажем так, рабочих технических профессий.
Мастера, начальники цехов, начальники производства, главные инженеры, заведующие складами, главные конструкторы и т. д. Они не могли ужиться с системой.
Я сам точно не знаю, как подойти к этой ситуации.
С одной стороны, хотелось бы заклеймить их как старперов, не желающих идти в ногу со временем.
Вы носите с собой смартфоны, пользуетесь почтой, что-то царапаете в Вайбере, а значит, вы совсем не динозавры, и все ваши «Я производственный работник, а не офисная крыса!» - не более чем понты.
С другой стороны, я их понимаю.
Им нужно работать, и в основном не перед компьютером.
И свою работу знают — настолько, что могут работать автономно, вот в чем дело.
Даешь план начальнику цеха, он сам разберется, и нет смысла дергать его с приказами типа «До конца дня предоставить отчет о проделанной работе».
Во-вторых, в компании поселился страх – не выполнить заказ в срок, не отреагировать на систему.
Страх настоящий, сильный.
Знаю точно, потому что они прибежали ко мне с плачем - «ааа, я не выполнила задание, помогите, что делать».
Пили Валидол пачками.
Страх перед этой фиктивной системой координат стал затмевать все остальные страхи.
Лучше не выполнить свою работу в общепринятом понимании, чем не отметить задание вовремя.
Система превратилась из игрушки в Цербер.
Страх был почти физически ощутим.
Чтобы понять это чувство, можно прочитать, например, «Нет в списках».
Дело не в страхе, а в, прошу прощения, запахе трупа после нескольких дней боев в Брестской крепости, липком, физически ощутимом, проникающем до костей.
Это стало корпоративной культурой в компании.
Страх.
В-третьих, система делила людей на.
Я не знаю, как назвать эти категории.
Без лишних слов разделю на людей и орков.
Орки — офисные крысы, которым система очень понравилась, потому что она позволяла им реализовать себя и повысить свою значимость.
Вот человек сидит на не особо важной должности, и никому, в общем-то, на него наплевать.
Он что-то ковыряет, ходит на встречи, иногда бормочет и танцует в сторонке на корпоративных мероприятиях.
И снова система в его руках.
Система уравнивала людей, потому что любой дурак мог написать приказ кому угодно.
И тот, кто получил приказ, обязан на него отреагировать.
Он может отклонить, может затянуть одобрения, может прийти и наорать на тебя, но не может игнорировать главное – игнорировать.
Наверное, правильнее было бы быть не орком, а троллем.
Хотя, похоже, особой разницы нет. Пусть будет орк.
Вышло несколько орков.
Настоящие системные черви, которые быстро поняли изменение системы координат — теперь хороший парень не тот, кто работает, а тот, кто этим пользуется.
дисциплина 100%.
А также тот, кто дает указания, но они не выполняются, их отвергают или затягивают утверждение.
Были примеры, когда люди, понявшие суть момента, смогли подняться по карьерной лестнице на очень высокий уровень.
Бывают такие вещи, блин.
Эти орки сыграли ключевую роль в распространении инфекции.
Они основали Догвилль.
Догвилль
Люди, на которых напали такие орки, сначала не поняли, что происходит. Ну вот ты обычный человек, а вот я тоже обычный человек.Зачем ты мне пишешь свою хрень через систему? Ты дурак? Вы хвастаетесь перед своим боссом? Зачем тебе это? Один раз поссорились, два раза поругались, потом плюнули.
Чем больше вы спорите с орком, тем больше заказов он вам пишет. Мы пытались поговорить с великими, но не получилось – великие были на стороне орков.
Типа «построить горизонтальные и вертикальные коммуникации с помощью системы».
Каков результат? Они тоже превратились в орков! Не в истинных, конечно, а в, так сказать, вынужденных.
Поскольку единственный способ влияния в этой компании – это приказ, то я напишу приказ.
Задание стало способом мести, своего рода черной меткой.
Если человек вам не нравится, напишите ему заказ.
Напишите два.
Разбейте задачу на мелкие, напишите 10 инструкций.
Пусть этот ублюдок сдохнет от тыканья мышкой.
Это, кстати, второй способ, который придумали люди, чтобы повлиять на плохих таск-менеджеров.
Разве ты не проверяешь задание, которое я выполнил? У вас есть задание! Или два! Фишка в том, что всегда можно придумать заказ для кого угодно.
Мой любимый бессмысленный приказ — «предоставить информацию».
Почти всегда это терпит неудачу.
Хотите получить начало? склад? Дайте ему задание каждый день «Предоставлять остатки товарно-материальных запасов в количественном выражении для анализа динамики товарно-суточных запасов по указанию Генерального директора».
Кто откажется от такого приказа? Кто пойдет проверять, было ли у вас задание от генерального директора? И если вы собираетесь развлечься, то получайте удовольствие.
Зачем запрашивать все остатки в одном заказе? Там 15 складов? Пусть будет 15 заданий! Каждый день! Мне нужно отслеживать динамику.
Если он посмеет ляпнуть что-то вроде «эй, в 1С есть отчет, у тебя есть права, зайди и посмотри свои балансы», можно закрыть его одним из двух стандартных оправданий.
Первое — «информация там неверная, программисты что-то дорабатывают, или бухгалтерия что-то надумала, есть недостатки».
Ведь достаточно найти в отчете один изъян, чтобы назвать весь отчет неверным.
Второе — «это ваша зона ответственности, не надо меня пинать».
Понятно, что в мире есть такие люди.
Во всех компаниях есть хотя бы один.
Формализм и бюрократизм, помноженные на амбиции их носителя, дают фантастические по своей подлости результаты.
Как говорил мой учитель, «дурак, но с выдумкой».
Но я никогда, ни до, ни после, не видел такого массового и быстрого превращения людей в придурков.
Почти 100% сотрудников компании стали вынужденными орками! Произошёл очень сильный сдвиг в системе ценностей, методах управления, бизнес-процессах, корпоративной культуре – словом, всё, что только можно.
Стало невозможно заставить кого-либо что-либо сделать, не дав указаний.
Забавно — два бухгалтера сидят за одним столом, друг напротив друга, и пишут друг другу инструкции, типа «отчитаться о приходе от такого-то контрагента».
Дисбаланс между заказами и бизнес-процессами привел к катастрофическим сбоям.
Сидит какой-то новоиспеченный орк и ему в голову приходит мысль – а почему я должен без вопросов делать то, что всегда делал? Пусть приказ будет написан первым! А еще лучше услуга, с одобрением, но не одна! Ну, это смешно.
У человека закончились картриджи, он пришел к сисадмину, он написал записку и договорился с моим начальником (то есть со мной).
Да и мало ли, времена смутные.
Голову я, конечно, вернул на место, но об этом ниже.
И все это в масштабах компании.
В этот момент мне стало не по себе, и я решил, что так продолжаться не может.
Я тебя родила, я тебя убью
Я начал выступать против своей системы, потому что она больше не была моей.Мой был тот самый, элементарный, наивный и глупый.
И я больше не хотел иметь ничего общего с этим монстром.
Я не смог внести изменения, потому что.
алгоритмы уже формализованы, в виде приказов и инструкций.
Но я мог бы перестать сообщать об обнаруженных мной лазейках.
Что я и сделал.
Я начал учить людей обманывать.
дисциплина.
Это так просто.
Был предел - 95%.
Выше этой цифры используйте.
Дисциплина считается равной 100%.
Математика проста – на каждый просроченный заказ нужно 19 не просроченных.
Попал в неприятную ситуацию, выполнил с опозданием, а инициатор не хочет сдвигать сроки? Ладно, тебе просто нужно иметь 19 хороших заданий.
И это легко, ведь вы можете сами задать инструкции! Напортачил 19 штук, торжественно выполнил и принял результат - все, эффект от одного просроченного нейтрализован.
Если вы боитесь обжечься, попросите друга дать вам инструкции.
Правда, друзья к тому времени были роскошью.
Затем я начал вводить людей в порядок.
Приходит человек жаловаться, я беру его за руку и веду к обидчику.
О чем, говорю, как дети, вы не можете договориться.
Ну какое тебе дело, если у парня из зарплаты вычитают деньги? Вам это не сойдет с рук.
Зачем ты вообще дал ему задание? Ну и т.д. От отдельных бесед я перешёл к, так сказать, формированию фонового мнения.
Когда была возможность, он использовал фразы типа «система — дерьмо, нам нужно выбросить ее в мусор».
Люди были очень удивлены – мол, это ты создал.
Я честно ответил, что занимаюсь только программированием.
Я тоже решил защитить своих родственников — программистов и сисадминов.
Я ввел внутренний порядок, состоящий из двух пунктов.
Первый момент — ИТ-отдел не пишет инструкции друг другу.
Никогда, ни при каких обстоятельствах.
Никто и никто.
Даже если очень этого хочешь.
Второй момент — ИТ-отдел ни от кого не принимает заказы; всех их он отклоняет с формулировкой «пожалуйста, перенаправьте заказ моему начальнику».
Это, конечно, не победа, а существенная минимизация ущерба, потому что все ведомство перестало беспокоиться о исполнительской дисциплине.
Я единственный, кто заморачивался, но мне было легче, потому что.
я топ-менеджер, и я знаю лазейки.
Спустя какое-то время мне все же надоело бегать с этими инструкциями, и я сделал радикальный шаг — придумал, создал и легализовал еще один инструмент в этой же системе — «Заявление в ИТ-отдел».
Он привел аргумент, что так будет лучше и эффективнее, бла-бла-бла.
Но все обошлось – заказов в ИТ практически не осталось.
Были только чисто управленческие, причем лично для меня.
В основном по результатам встреч.
Я научил своих коллег-менеджеров этому методу избавления отдела от заданий, и некоторые тоже им воспользовались.
Затем я приложил значительные усилия для того, чтобы система ИТ-приложений показала свою эффективность как инструмент управления.
В их число вошли система мотивации, переход на Scrum, управление кросс-функциональными взаимодействиями и работа над стратегическими целями компании.
Результатом стала отмена мотивации к исполнительской дисциплине.
Не берусь сказать, что это моя единственная победа – на нее повлияло множество факторов.
Но я показал правильное мнение о системе и практике более эффективного управления задачами.
выводы
Пример разработки, внедрения, эксплуатации и отмены этой системы является одним из ключевых и поворотных моментов в моем видении мира.Первый : Я лично своими глазами убедился, что фильмы «Догвилль» и «Эксперимент» не врут. Если вы не видели эти фильмы, очень рекомендую их посмотреть.
Только не сейчас, потому что Новый год, праздник, веселье – вы только испортите себе настроение.
Затем в январе.
Люди меняются, и в людях много дерьма.
Если поместить людей не в ту среду, а в ту, которая соответствует этим гадостям, то все выяснится.
Когда смотришь фильмы об этом, кажется, что это не из реальной жизни.
Там ведь создаются условия, которых обычно в жизни не бывает. Может быть, поэтому я не верю в реалистичность происходящего на экране.
Но все это правда, увы.
И я больше не хочу ставить такие эксперименты над людьми.
Если вы давите на человека, будьте уверены, что у него ничего не выйдет, и вы сами будете недовольны.
Второй : высокая исполнительская дисциплина в «обычной» компании возможна.
Внедрить систему управления задачами можно на заводе, в офисе или торговой компании.
Я видел и читал о многих реализациях управления задачами, но они почти всегда были фрагментарными.
Либо система управляет только некоторыми потоками — например, только службой поддержки по ИТ, либо в ней работает очень ограниченный круг людей — например, продавцы устанавливают и используют Битрикс24. Так что, если у вас не было перед глазами примеров, когда управление задачами объединяло всю компанию — вот оно, пользуйтесь, задавайте вопросы.
Это чисто технический вывод, но он есть.
Но все это меркнет по сравнению с главным выводом.
Главный вывод
Самое главное не то, как сделать и реализовать такую систему.Главное, для чего.
Вернемся мысленно к началу публикации: я твердо верил, что все проблемы из-за плохой исполнительской дисциплины.
Достаточно убедиться, что люди выполняют задания, и все получится.
И вот передо мной уникальный результат — бизнес, в котором все задачи выполняются, 95% из них в срок.
Разве это не сказка? Не принимая во внимание все эти сопли о влиянии техногенной среды на человека.
Всё, мечта сбылась, теперь эффективность бизнеса взлетит до небес, потому что он превратился в послушную, адаптивную, отзывчивую систему.
Давайте это контролировать, и все начнет расти.
Но не тут-то было.
Пишу основной вывод. Когда вождя начинают слушать, оказывается, что ему нечего сказать.
Пока его проблемы никто не решал, у него все было хорошо, на белом коне, потому что всегда была отговорка - они там ни хрена не делают, вот в чем проблема.
При этом не анализируются задачи, которые ставит руководитель.
Ни сами, ни другие.
Какая разница, что вы прикажете, если они все равно не выполнят? Часть заданий, конечно, будет выполнена, но в том-то и дело.
А вторая часть, невыполненная, всегда будет служить буфером, или демпфером, защищающим лидера.
Обратите внимание, что речь идет не только о задачах руководителя перед подчиненными.
В первую очередь я говорю о кросс-функциональных задачах, когда один менеджер по горизонтали назначает задачу другому, параллельному.
Это, по моим наблюдениям, любимое оправдание менеджеров – они это не сделали, мне не предоставили, мне не купили, мне это не утвердили.
Причем это оправдание можно создать искусственно – чтобы был буфер.
Начальник производства знает, что пятикоординатный металлообрабатывающий станок ему не купят. А он все равно подает заявку, включает в бюджет, ходит, ноет, делает искренние глаза - дай, мне надо! Не давай.
Что дальше? Вот и нахрена докапываться до дефектов, которые выдает трехосный станок при изготовлении сложной детали.
Ты мне его не дал, ты отказался, и вот мы крутимся как можем, хоть иногда и брак.
Но здесь все с точностью до наоборот. Поставьте задачу и они ее сделают. Блин, это страшно.
Это действительно страшно.
Потому что начинаешь по-настоящему задумываться о том, что и кому прикажешь делать.
А когда перед вами стоит реальная бизнес-задача, и вы уже не можете скрывать свою некомпетентность за исполнителями и субподрядчиками, то вариантов вообще немного.
Некоторые уходят. Большинству просто нечего было сказать.
Что-то большое, серьёзное, стратегическое.
Итак, понемногу, как мы с годами привыкали к ручному микроуправлению, когда Теги: #управление задачами #Системный анализ и проектирование #Управление проектами #Управление продуктами #Управление персоналом #Карьера в ИТ-индустрии
-
Новая Жизнь Старому Синтезатору. Часть 2
19 Oct, 24 -
Корейские Геймеры Будут Вынуждены Отдохнуть
19 Oct, 24
