Рецепт для стартапа
Дистанционно руководить стартапом — для большинства предпринимателей это может показаться идеей на грани безумия, особенно в России, где подавляющее большинство людей в бизнесе привыкли к «ручному управлению». Но иногда только так можно привлечь в команду лучших специалистов, желающих избавиться от офисного рабства.
В случае с нашей компанией решение строить процессы управления дистанционно изначально было вынужденным. Ещё на стадии запуска бета-версии Choister мы с партнёрами работали над проектом не просто из разных городов — разных стран: они из — России, я — из США, где заканчивала обучение в Университете Беркли. Этот опыт оказался настолько удачным, что мы решили сохранить его и постараться масштабировать.
Прежде всего, для высокотехнологичных проектов возможность привлечь достаточно квалифицированный персонал часто оказывается решающим фактором выживания на рынке. В Москве, как и в любом другом крупном городе, в «модных» сегментах рынок оказывается настолько перегрет, что хороший специалист может запросить зарплату, сравнимую со значительной частью оборота компании. Формат распределённой команды позволяет нам иметь в команде профессионалов такого уровня, о которых по столичным ценам рынка труда не могут мечтать не только стартапы, но и состоявшиеся компании. Решение создавать распределённую команда помогло нам сэкономить до 30% на зарплатах, аренде офисов и обеспечении рабочих мест.
Есть пласт людей, которые не хотят работать в офисе в Москве. Они могут жить в центре города, а работать ходить в парк Горького, а не на «Красную розу» или просто жить на даче. Или на Бали. Или в Париже. Многие из них осознали тщетность пробок, дресс-кода и кофемашины или захотели пожить в другой стране, но столкнулись с реалиями — либо работа на Москву, либо свой бизнес. Такие люди обычно обладают крайне высокими компетенциями и ценны для бизнеса. Конечно, есть профессии, которым в принципе противопоказана такая работа — от слесарей до сейлз-менеджеров. Поэтому возможен компромиссный вариант: либо создание небольшого офиса в Москве, либо вообще отказ от такой модели работы. Мы не стали бы советовать своё решение молочному комбинату.
К сожалению, дистанционное управление имеет и ряд достаточно серьёзных минусов. Сейчас сотрудники Choister живут в Сан-Франциско, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Бишкеке, Калининграде, Саранске, Яффе, Лондоне и Москве. Разница часовых поясов составляет от 2 до 11 часов. Менеджер в распределённой команде становится сервисной службой по фактически исполняемым задачам, но при этом должен удержать авторитет и не сдать позицию лидера. Управление распределённой разработкой — это тонкий тюнинг производственных и бизнес-процессов в десятке локаций одновременно.
Нужны простые и приемлемые для всех правила, обеспечивающие взаимодействие между сотрудниками в спокойном режиме. Для этого мы ввели правило обязательного пересечения взаимосвязанных сотрудников минимум на 5 рабочих часов в день. Это хорошо работает при разнице времени в 2–4 часа, но я, например, и ещё несколько сотрудников живём в разных городах Калифорнии. Наша разница во времени с Москвой — 11 часов. И тут есть только один вариант — решать вопрос в индивидуальном порядке. Поэтому, например, мой рабочий день начинается в 6 утра и в 13:00 прерывается. В следующий раз я должна быть доступна с 22:00 до 24:00. Таким образом, я пересекаюсь с расположенными в городах России и Европы командой продавцов, маркетингом и прожект-менеджером от 5 до 7 часов в день.
Ещё одна проблема, c которой нам пришлось столкнуться, — невозможность обратился к рядом сидящему коллеге. В онлайн-режиме менеджер может отойти, испытывать проблемы со связью и прочим. Обособленности удалённой работы могут вести к различным неприятностям — от не столь критичного дублирования задач и функций до серьёзных проблем, когда люди начинают принимать неверные решения на своё усмотрение. Например, начать проект, который не вписывается в бизнес компании, но требует серьёзных инвестиций для его исполнения. В частности, Choister приняла решение отказаться от работы с хостелами и сервисами почасовой аренды жилья.
В первую очередь сориентироваться помогает полная документация о конкурентных преимуществах компании, её миссии и ключевых ценностях. Всё общение между менеджерами ведётся в системе Trello (бесплатное веб-приложение для управления проектами небольших групп), где чётко фиксируется срок постановки задачи, дедлайны и ответственные за их исполнение.
Случались ситуации, когда все наши наработки терпели серьёзную проверку на прочность. Например, в начале этого года мы очень оперативно запустили раздел «Новостройки» — на него были пущены силы всей команды, а мне приходилось контролировать процесс 24 часа в сутки из Калифорнии. Нужно было подстраиваться под рабочее время в России и одновременно мотивировать людей работать и ночью. В частности, дизайнер работал 2 недели без перерыва. Было недостаточно написать одно письмо и ждать. Мы общались через SMS, Skype, использовали все доступные каналы обмена информацией. Параллельно дизайнер общался с разработчиками, а разработчики — с отделом продаж (единственными, кто работает в офисе в Москве). Приходилось идти на разные уловки — от личных просьб до угроз и обещаний каких-то благ в будущем. Один раз мне пришлось полчаса кричать по Skype на программиста, другой раз — пообещать сейлз-менеджеру оплатить путёвку на море, если он выполнит поставленные задачи.
Результат стоит того — сейчас нашим сервисом пользуются 2,5 млн пользователей в месяц, в базе объявлений — более 2 млн объектов. Вряд ли нам удалось бы построить этот бизнес, если бы мы не рискнули стартовать с командой в разных уголках планеты.
Ольга Бруковская
Сооснователь Choister
того года мы очень оперативно запу
Дистанционно руководить стартапом — для большинства предпринимателей это может показаться идеей на грани безумия, особенно в России, где подавляющее большинство людей в бизнесе привыкли к «ручному управлению». Но иногда только так можно привлечь в команду лучших специалистов, желающих избавиться от офисного рабства.
В случае с нашей компанией решение строить процессы управления дистанционно изначально было вынужденным. Ещё на стадии запуска бета-версии Choister мы с партнёрами работали над проектом не просто из разных городов — разных стран: они из — России, я — из США, где заканчивала обучение в Университете Беркли. Этот опыт оказался настолько удачным, что мы решили сохранить его и постараться масштабировать.
Прежде всего, для высокотехнологичных проектов возможность привлечь достаточно квалифицированный персонал часто оказывается решающим фактором выживания на рынке. В Москве, как и в любом другом крупном городе, в «модных» сегментах рынок оказывается настолько перегрет, что хороший специалист может запросить зарплату, сравнимую со значительной частью оборота компании. Формат распределённой команды позволяет нам иметь в команде профессионалов такого уровня, о которых по столичным ценам рынка труда не могут мечтать не только стартапы, но и состоявшиеся компании. Решение создавать распределённую команда помогло нам сэкономить до 30% на зарплатах, аренде офисов и обеспечении рабочих мест.
Есть пласт людей, которые не хотят работать в офисе в Москве. Они могут жить в центре города, а работать ходить в парк Горького, а не на «Красную розу» или просто жить на даче. Или на Бали. Или в Париже. Многие из них осознали тщетность пробок, дресс-кода и кофемашины или захотели пожить в другой стране, но столкнулись с реалиями — либо работа на Москву, либо свой бизнес. Такие люди обычно обладают крайне высокими компетенциями и ценны для бизнеса. Конечно, есть профессии, которым в принципе противопоказана такая работа — от слесарей до сейлз-менеджеров. Поэтому возможен компромиссный вариант: либо создание небольшого офиса в Москве, либо вообще отказ от такой модели работы. Мы не стали бы советовать своё решение молочному комбинату.
К сожалению, дистанционное управление имеет и ряд достаточно серьёзных минусов. Сейчас сотрудники Choister живут в Сан-Франциско, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Бишкеке, Калининграде, Саранске, Яффе, Лондоне и Москве. Разница часовых поясов составляет от 2 до 11 часов. Менеджер в распределённой команде становится сервисной службой по фактически исполняемым задачам, но при этом должен удержать авторитет и не сдать позицию лидера. Управление распределённой разработкой — это тонкий тюнинг производственных и бизнес-процессов в десятке локаций одновременно.
Нужны простые и приемлемые для всех правила, обеспечивающие взаимодействие между сотрудниками в спокойном режиме. Для этого мы ввели правило обязательного пересечения взаимосвязанных сотрудников минимум на 5 рабочих часов в день. Это хорошо работает при разнице времени в 2–4 часа, но я, например, и ещё несколько сотрудников живём в разных городах Калифорнии. Наша разница во времени с Москвой — 11 часов. И тут есть только один вариант — решать вопрос в индивидуальном порядке. Поэтому, например, мой рабочий день начинается в 6 утра и в 13:00 прерывается. В следующий раз я должна быть доступна с 22:00 до 24:00. Таким образом, я пересекаюсь с расположенными в городах России и Европы командой продавцов, маркетингом и прожект-менеджером от 5 до 7 часов в день.
Ещё одна проблема, c которой нам пришлось столкнуться, — невозможность обратился к рядом сидящему коллеге. В онлайн-режиме менеджер может отойти, испытывать проблемы со связью и прочим. Обособленности удалённой работы могут вести к различным неприятностям — от не столь критичного дублирования задач и функций до серьёзных проблем, когда люди начинают принимать неверные решения на своё усмотрение. Например, начать проект, который не вписывается в бизнес компании, но требует серьёзных инвестиций для его исполнения. В частности, Choister приняла решение отказаться от работы с хостелами и сервисами почасовой аренды жилья.
В первую очередь сориентироваться помогает полная документация о конкурентных преимуществах компании, её миссии и ключевых ценностях. Всё общение между менеджерами ведётся в системе Trello (бесплатное веб-приложение для управления проектами небольших групп), где чётко фиксируется срок постановки задачи, дедлайны и ответственные за их исполнение.
Случались ситуации, когда все наши наработки терпели серьёзную проверку на прочность. Например, в начале этого года мы очень оперативно запустили раздел «Новостройки» — на него были пущены силы всей команды, а мне приходилось контролировать процесс 24 часа в сутки из Калифорнии. Нужно было подстраиваться под рабочее время в России и одновременно мотивировать людей работать и ночью. В частности, дизайнер работал 2 недели без перерыва. Было недостаточно написать одно письмо и ждать. Мы общались через SMS, Skype, использовали все доступные каналы обмена информацией. Параллельно дизайнер общался с разработчиками, а разработчики — с отделом продаж (единственными, кто работает в офисе в Москве). Приходилось идти на разные уловки — от личных просьб до угроз и обещаний каких-то благ в будущем. Один раз мне пришлось полчаса кричать по Skype на программиста, другой раз — пообещать сейлз-менеджеру оплатить путёвку на море, если он выполнит поставленные задачи.
Результат стоит того — сейчас нашим сервисом пользуются 2,5 млн пользователей в месяц, в базе объявлений — более 2 млн объектов. Вряд ли нам удалось бы построить этот бизнес, если бы мы не рискнули стартовать с командой в разных уголках планеты.
Ольга Бруковская
Сооснователь Choister
того года мы очень оперативно запу