Всем привет! Так получилось, что этой весной я устроился в Exness менеджером по управлению знаниями и на живом примере увидел, как на самом деле работает управление знаниями в компании с большим штатом разработчиков.
Я буду рад рассказать вам о своих первых днях в компании, о том, что я там встретил и чего никогда не видел в российском ИТ.
Все началось с того, что я устроился на работу в финтех-компанию Exness.
Когда вы слышите слово «финтех», вы наверняка ожидаете, что сейчас будет что-то про биржи, трейдинг и развитие.
Основу бизнеса Exness как финтех-компании, безусловно, составляют технологии онлайн-торговли: торговая платформа, платежная система, различные приложения и программы для сегмента B2C и более сложные решения для рынка B2B. Компания уделяет большое внимание качеству продукции.
Но недостаточно производить хороший продукт, чтобы оказаться в числе лидеров.
Вам необходимо быть в курсе огромного количества новостей и изменений, происходящих как в мире, так и внутри компании, грамотно общаться с клиентами и предоставлять достойный сервис.
Вероятно, поэтому работа команды управления знаниями в компании поставлена на официальную основу, поддерживается руководством и активно развивается.
Сегодня мы поговорим об управлении знаниями, его значении для бизнеса и имиджа компании, а также о том, как он может работать без тысячи «ПочемуЭ» вопросы.
Начнем с того, что Exness — международная компания со штатом более 600 человек и несколькими офисами.
Базируется на Кипре, живет по европейскому законодательству и работает по западным методам, хотя более половины сотрудников русскоязычные, включая генерального директора.
Почему я акцентирую на этом внимание? Интересный факт: за три месяца поиска работы я не увидел ни одной вакансии специалиста по управлению знаниями в российской ИТ-компании.
Ни одного, Карл! На hh.ru таких вакансий нет. Но если открыть LinkedIn, то можно увидеть 6,5 тысяч (!) предложений по запросу «менеджер знаний».
И эта статистика отражена в работе Exness. Эта мысль пришла мне во время интервью с будущим руководителем, когда я ответил на вопрос: «Каковы будут мои основные целиЭ» Мне сказали: «Сейчас мы наняли одного менеджера по знаниям для нашего офиса в Азии, но нам нужен еще один на Кипре, чтобы обеспечить непрерывную поддержку знаний для сотрудников Follow the Sun».
Слышали ли вы когда-нибудь хотя бы от одной российской ИТ-компании, что она рассматривает идею найма нескольких человек, которые в любой момент суток смогут дать ответ или инициировать поиск информации внутри компании? Уже тогда мне очень хотелось получить эту должность, я ее получила, и в первый же день онбординга меня ждал новый положительный сюрприз.
В группе новичков был еще один менеджер знаний.
Но если я занял должность в отделе обучения и качества, то он занял должность в отделе внутренних коммуникаций.
Его основной целью было наладить коммуникации для передачи знаний между подразделениями и быстрого поиска информации внутри компании на основе методологии KCS (Knowledge-Centered Service).
Поскольку я давно убежден, что управление знаниями является функцией внутренних коммуникаций, я был очень рад узнать, что Exness разделяет мою точку зрения.
В мире ИТ распространено мнение, что управление знаниями — это то, как правильно поместить документы в репозиторий.
В чуть более продвинутой форме — о том, как писать статьи в базу знаний.
Но на самом деле речь идет о том, как управлять всеми имеющимися в компании знаниями, чтобы дать возможность всем сотрудникам быстро находить ответы на вопросы, принимать решения, избегать ошибок, придумывать что-то новое, управлять проектами, отбирать и развивать сотрудников.
Это значит, что нам нужно выстроить коммуникации между подразделениями и научить их разговаривать друг с другом.
Просто поместить док в Confluence не получится.
Итак, на момент первого дня в компании я уже знал, что у меня есть коллега, который работает со сменой +6 часов, и с которым надо распределять часовые пояса, а также второй коллега по домофону, который поможет нам общаться с другими отделами и сделает передачу знаний чрезвычайно простой.
Наверное, я вас удивлю, но тремя людьми все не ограничивается.
Помимо трех штатных менеджеров по управлению знаниями, в компании также имеется целая команда из шести человек, частично занимающаяся этой деятельностью (и официально имеющая KPI, связанные со стратегическими целями компании), а также собственные менеджеры по знаниям в поддержку и знание внешних баз данных.
Всего более 10. 10+ специалистов по управлению знаниями на 600+ сотрудников.
Я был бы приятно удивлен, если бы какая-нибудь российская ИТ-компания рассказала, как она наняла сопоставимый штат интеллектуальных работников, поскольку поняла, что это поможет ей ускорить многие бизнес-процессы и исключить ряд рисков.
К сожалению, таких компаний в стране всего несколько.
Как это работает?
Часто говорят, что айтишники голосуют ногами: если им что-то не нравится, они просто уходят из компании, либо чем-то не пользуются, либо не следуют таким правилам.При этом в IT часто забывают, что клиент тоже голосует ногами: просто приобретая продукт, человек не становится вечным клиентом.
Есть много конкурентов; по умолчанию никто не будет нести их деньги.
И каким бы хорошим ни был продукт, насколько бы он ни опережал конкурентов по возможностям, производительности, удобству интерфейса и программам лояльности, у клиентов могут возникнуть вопросы.
Простые вопросы: «Как настроитьЭ», «Где можно прочитать условияЭ», «Для чего нужен этот флажокЭ», либо возникнут более сложные ситуации: не прошел платеж, сайт зависает на мобильном телефоне, товар дублируется в корзине.
И здесь на первый план выходит сервис.
В ИТ люди часто не задумываются о том, насколько важен сервис для имиджевой составляющей: сокращают расходы и численность персонала, а бюджет распределяют по остаточному принципу.
Но продукт не будет поддерживать себя, и клиент просто перестанет им пользоваться после пары разговоров с некомпетентной поддержкой (или 10 минут ожидания свободного оператора).
В Exness большое значение имеют сервисные подразделения.
Бизнес понимает, насколько важно, чтобы клиент мог обратиться к нему в любой момент и быстро получить качественную помощь.
Даже если у человека что-то пойдет не так, он знает, что всегда может довериться бренду, останется верен компании и не перейдет к конкурентам.
Сервис может быть онлайн – чаты, колл-центр.
Затем люди, разговаривающие по телефону, должны быть как можно глубже обучены продуктам компании и как можно быстрее уведомлены о любых изменениях, которые потенциально могут повлиять на клиентов.
Кто это сделает? Самим агентам некогда, потому что в очереди всегда есть хотя бы один клиент. У штаб-квартиры продукта нет времени — им нужно писать код и выпускать релизы вовремя, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Это работа менеджера по управлению знаниями: держать руку на пульсе, быть в курсе всех обновлений, оперативно обновлять базу знаний, скрипты и шаблоны ответов, уведомлять о предстоящих обновлениях, готовить тренинги для новичков (и обновлять их еще и на на постоянной основе), всегда знаете, где и какую информацию можно найти в компании.
Услуга может быть самостоятельной.
Самообслуживание — это базы знаний клиентов, FAQ, описания продуктов, пользовательская документация к ним и т. д., то есть все, что помогает клиенту решить вопрос самостоятельно.
Кто будет регулярно и быстро пополнять и обновлять внешнюю базу знаний? Разработчики? Технические писатели? Откуда они знают, какие вопросы у клиентов возникают чаще всего? Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать поступающие вопросы, следить за актуальностью сотен страниц.
Здесь очень пригодится менеджер по управлению знаниями.
А кто поможет менеджеру знаний быстро и регулярно получать эти знания? Правильно, еще один менеджер знаний — это тот, кто занимается внутренними коммуникациями.
Термин «непрерывная доставка» также очень хорошо применим к управлению знаниями.
Поскольку менеджер знаний должен Всегда быть в курсе того, что нового в компании, означает, что он Всегда должен иметь инструмент, позволяющий узнавать об изменениях.
И самое главное, сами носители знаний не должны этому препятствовать.
В своей прошлой практике мне регулярно приходилось сталкиваться с огромным количеством вопросов типа: «Зачем тебе это знатьЭ» В Exness этого нет. Все знают, что если менеджер знаний спрашивает, значит, клиент уже хотя бы раз об этом спрашивал.
А клиенты голосуют ногами.
Все организовано просто: у команды управления знаниями есть специальные чаты, по одному на каждую продуктовую команду, где живут 2-3 представителя этой продуктовой команды.
Обычно это владелец продукта, бизнес-аналитик и кто-то еще.
Менеджеры знаний пишут туда вопрос, а отвечают представители продуктовой команды.
Ничего сложного, как видите.
Основная идея в том, что в этих чатах максимально быстро отвечают на все вопросы.
Если менеджеры по знаниям спросили, это срочно.
Если раньше я часто сталкивался с тем, что мои вопросы просто игнорировались, либо на них отвечали через пару недель, а то и месяц, то здесь задержка возможна только в том случае, если все представители команды заняты на одной встрече (или спят) .
Это работает и в обратном направлении.
В тех же чатах (или в JIRA) продуктовые команды заранее анонсируют предстоящий релиз и рассказывают об изменениях.
«Заблаговременно» означает «за достаточный период времени, чтобы менеджеры знаний успели обновить свои материалы, проинформировать службы, внешнюю базу знаний и всех, кого затронут изменения, а они, в свою очередь, подготовили все изменения».
для освобождения».
На первый взгляд цепочка длинная.
Но когда это системный процесс, нескольких рабочих дней более чем достаточно.
Недостаточно поместить знания в базу данных.
Знания должны работать, доставляться сотрудникам, которые в них нуждаются, вовремя и в полном объеме.
Поэтому отзывы продуктовых команд не остаются в чатах и на страницах Confluence: на их основе создаются обучающие программы, чтобы все (подчёркиваю, все) сотрудники компании регулярно обновляли свои знания о продуктах, условиях торговли, рынках и т.д. Кроме того, любые изменения, которые так или иначе могут вызвать вопросы у клиентов, анонсируются в специальной группе на внутреннем портале.
Зачем учить всех?
Согласен, вопрос имеет право на существование.Позволь мне объяснить.
Когда человек впервые приходит в Exness, он проходит двухнедельное обучение по форексу и продуктам компании.
Понятно, зачем менеджеру знаний такая подготовка.
Но зачем это нужно, например, разработчикам? Им легко писать код, да и не только.
Я понял ответ на этот вопрос, когда у нас был Demo day, и мои товарищи по онбординг-группе, новички в компании: ПМ, разработчики рассказывали о новых возможностях своих продуктов.
Это была неделя после окончания онбординга, и они разговаривали так, будто годами работали не только в финтехе, но конкретно в Exness. Они ориентировались в продуктах так, как будто давно участвовали в их создании, и использовали соответствующую терминологию.
Основным KPI для адаптации считается скорость достижения новичком определенных ожидаемых производственных мощностей.
Скорость вхождения в реалии компании и масштабы ее деятельности в Exness, как я убедился на собственном опыте, очень высока.
Считаете ли вы, что если какой-либо сотрудник вашей компании готов за три недели подробно рассказать, как работает ваш продукт, почему были приняты такие решения и в чем выгода для клиентов, хорошо ли это для бизнеса? Ответ, мне кажется, очевиден.
На своем примере могу сказать, что это действительно работает. Практически со следующего дня после окончания моего онбординга ко мне стали приходить тренеры компании и что-то уточнять или просить вычитать их новое обучение.
И что удивительно, я действительно мог бы этим заниматься и быть полезным, хотя казалось бы, где я и где Форекс? Но мир постоянно меняется.
Все видят, что сейчас происходит на финансовых рынках (одни одни отрицательные цены на нефть чего стоят!), поэтому через некоторое время знания сотрудников начинают отставать от реальности.
Что это значит? Правильно, вам нужно рассказать им, что нового.
Кто может составить сводку изменений? Правильно, специалист по знаниям.
Как только мы получаем какую-то важную для бизнеса информацию, мы фиксируем ее в базе знаний, а затем анонсируем на внутреннем портале в специально отведенном для этого разделе.
Куда мы собираемся двигаться дальше?
Конечно, нам еще есть над чем работать (иначе компания не наняла бы в квартал трех новых менеджеров по управлению знаниями).Например, большая часть общения между сотрудниками происходит в чатах или на встречах (в удаленных условиях — на конференц-связях).
Многие привыкли задавать вопросы лично ребятам из команды управления знаниями или тренерам.
Чтобы ответы на вопросы не попадали в приватные чаты, а были доступны большому количеству сотрудников, необходимо раскрутить на внутреннем портале специально созданную для вопросов группу управления знаниями публичную группу.
Нам нужно работать над скоростью реакции команды управления знаниями на такие вопросы, потому что, как я уже говорил, если кто-то нам задает вопрос, это означает, что к нему пришел клиент с этим вопросом.
А клиенты не любят долго ждать помощи.
В целом задача внутреннего продвижения управления знаниями актуальна для Exness, и, вероятно, в следующем квартале это станет одним из основных направлений нашей работы.
Мы будем работать над тем, чтобы больше людей по собственной инициативе делились знаниями, чтобы люди лучше ориентировались во внутренних информационных системах и могли быстрее находить нужную им информацию.
Мы создадим дополнительные каналы оповещения об изменениях: например, будем активнее использовать электронную почту, создавать дайджесты изменений и проводить уникальные демо для заинтересованных команд. Также важной задачей является синхронизация использования терминов на внешних и внутренних информационных порталах (в базе знаний, на корпоративном сайте, в центре помощи клиентам).
За последние несколько месяцев произошло много изменений, и информация не везде обновлялась.
Чтобы клиенты и сотрудники не путались в используемых понятиях, нужно работать над последовательностью их использования, синхронизировать сленг, сложившийся внутри компании, с терминами, общепринятыми в мире финансов.
Но, наверное, самое главное сейчас – это позиционировать управление знаниями как внутреннюю услугу, выявить конкретные целевые аудитории, помимо поддержки, поддержки продаж и внутренних тренеров, получить более глубокое понимание их потребностей в плане получения и использования знаний.
и создать четкие процессы взаимодействия.
Как видите, проблем довольно много.
Однако самое главное, что уже есть у Exness, — это культура обмена знаниями.
Сотрудники не сопротивляются этому процессу, понимают его ценность и готовы поддерживать команду управления знаниями в ее деятельности.
А именно отсутствие соответствующей культуры чаще всего является основной проблемой в русскоязычных ИТ.
Дело здесь не только в том, что эксперты не понимают, почему кому-то за пределами их маленького мира нужно рассказывать, что, когда и как он сделал.
Это, конечно, барьер для обмена знаниями.
Но есть еще одна большая проблема – недоверие к непрофильным специалистам.
Я вижу это не только в IT. Специалистом может быть девелопер, финансист, юрист, бурильщик, кто угодно.
Все они задают один вопрос: «Вы что-нибудь понимаете в ? Есть ли у вас профильное образование? Как же тогда вам можно доверить заниматься профессиональными знаниямиЭ» Что можно сказать в ответ. Конечно, эти люди правы.
Проблема в том, что: а) У них самих нет времени сидеть и фиксировать свои знания, а тем более регулярно что-то передавать кому-то и проводить тренинги, следить за синхронизацией данных на всех ресурсах компании, потому что им нужно кодить, продавать, следить тенденции и быстро менять бизнес-стратегию.
б) Они, в большинстве своем, не очень специалисты в области технического письма (и письма в целом), педагогического проектирования (чтобы грамотно упаковать смысл для донесения до целевой аудитории), преподавания (чтобы прояснить все непонятные моменты).
для новичков), внутренние коммуникации (знать, где лучше разместить статью, как лучше рассказать о ней остальным сотрудникам компании, какие каналы лучше использовать и т. д.) и многие другие.
Менеджер по знаниям, конечно, не является специалистом в своей профессиональной области; он никогда не поймет это лучше, чем ты.
А ведь это человек, который всегда успевает создавать знания (это ведь его должностные обязанности), который умеет работать с информацией, знает проблемы всех подразделений, уровень грамотности сотрудников, умеет переводить информацию.
со своего профессионального языка на язык, понятный простым смертным, «диалект».
Также менеджер по управлению знаниями всегда будет задавать вопросы, пока все не поймет. И после этого он задаст вопрос, все ли он правильно понимает? Если вам удалось объяснить свою тему менеджеру знаний, то ее поймут и все остальные.
Также помните, что в отличие от вас менеджер по знаниям имеет возможность сразу отслеживать все источники информации в компании, получать информацию, о которой вы сами еще не знаете, находить несоответствия в разных материалах и подчищать их.
Менеджер знаний, как система с большим количеством датчиков, получает на вход потоки данных от всех отделов, анализирует их, видит риски, которые могут возникнуть, если какая-то информация кому-то не будет передана или если данные не синхронизируются в двух разных каналах.
(например, на сайте компании и на тренингах технической поддержки).
Менеджерам знаний следует доверять; они делают работу, которую вы никогда не сможете сделать сами, и они точно не будут распространять непроверенную информацию по компании.
Пишите свои продукты, продавайте их и знайте, что у вас в компании (а еще лучше 10+ человек, как в Exness) есть человек, который всегда будет за вас фиксировать все изменения и обновления.
Можно написать и много других примеров того, как управление знаниями помогает девелоперской компании.
Я сосредоточился на них, потому что они, вероятно, наиболее очевидны и в то же время плохо поняты ИТ-сообществом.
Если говорить о том, что лично мне удалось сделать и чему я способствовал менее чем за два месяца работы, то, в первую очередь, это обновление контента в базе знаний.
Выше я уже говорил, что за последние полгода в компании произошло много изменений, и база данных, которая сейчас содержит более 300 страниц, требовала тщательной корректуры.
Никакое продвижение или диверсификация каналов доставки контента не может сравниться по важности с его актуальностью.
Так что это заняло много времени.
Кстати, мне кажется, если человек, впервые столкнувшийся с финансовыми рынками два месяца назад, может корректировать контент без потери качества, это очень весомый результат качественного онбординга.
Также я начал собирать отзывы наших клиентов и анализировать использование ресурсов.
Если вы хотите улучшить свой сервис (а управление знаниями — это внутренний сервис), спросите его потребителей, чего им не хватает. В этом помогают опросы и инструменты веб-аналитики.
По результатам анализа удовлетворенности и влияния различных наших действий на посещаемость различных статей в базе данных мы уже смогли наметить некоторые дальнейшие шаги и составить проект стратегии развития нашей деятельности, который дальше обсудим с командой и реализуем.
В заключение: коллеги, если вы все еще считаете, что тратить деньги на менеджера (а лучше нескольких) для управления знаниями — это бесполезная инвестиция, спросите своих коллег из других отделов: маркетинга, поддержки, продаж, социальных сетей, чего им не хватает. начните работать еще лучше.
Я почти уверен, что все они скажут, что чего-то не знают/не учат вовремя или чего-то не понимают в бизнесе и продуктах компании.
Это верный индикатор того, что пришло время инвестировать время в управление знаниями.
Теги: #Управление проектами #ИТ-компании #ИТ-компании #Образовательный процесс в ИТ #Управление персоналом #управление знаниями #обмен знаниями #управление знаниями #онбординг
-
Новостной Портал Risingbd Online Bangla
19 Oct, 24 -
Требования К Html-Верстке
19 Oct, 24 -
Мысли
19 Oct, 24 -
Значение В Википедии
19 Oct, 24
