Привет, Хабр.
Я знаю, что вы любите статьи «Чему я научился…».
Обычно они обсуждают либо личный опыт работы, либо различные книги с полезными советами.
Сегодня я предлагаю вам посмотреть, какой полезный опыт можно почерпнуть из руководств ЦРУ на примере материала Роберт М.
Кларк «Анализ научной и технической разведки» , написанная в 1976 году.
Казалось бы, ну что там может быть полезного в повседневной жизни, да еще и сейчас, в 21 веке? Всем, кому это интересно, добро пожаловать под кат. 
Несколько слов о технической разведке в ЦРУ
Прежде чем мы приступим к анализу материала, необходимо сказать несколько слов о том, как он появился вообще.Все дело в специфике работы ЦРУ.
Классический подход к разведывательной деятельности с самого ее зарождения заключался либо в наблюдении за противником, желательно находясь как можно ближе к центрам принятия решений, либо в хищении секретных материалов.
В обоих случаях ключевой целью разведки оставался доступ к информации, которую хотел скрыть противник.
В середине 1945 года из-за резкого изменения внешнеполитической ситуации американское разведывательное сообщество оказалось в крайне неприятном положении – американцы почти ничего не знали о своем новом противнике.
До 1945 года никакой систематической работы спецслужбы США против СССР, особенно во время войны, не ведали.
Близость первого государства рабочих и крестьян к доступу извне делала практически невозможным получение оттуда достоверной информации, кроме как от собственных дипломатов и из цензурированной советской прессы.
И даже эта скудная информация по понятным причинам не всегда была достоверной.
Разумеется, вовремя спасшийся с тонущего корабля Тысячелетнего рейха «бывший» нацист Рейнхард Гелен предложил немцам готовые разведывательные сети бывших нацистских разведок по всей Восточной Европе вместе с собой в качестве руководителя эта новоиспеченная карманная разведывательная служба.
Но принятие предложения Гелена только сделало ситуацию еще более болезненной – теперь американцы были намертво зациклены на информации своего немецкого коллеги, при этом не имея почти никого из своих, кто мог бы хотя бы проверить информацию, подаваемую Геленом.
Кстати, это сыграло с американцами злую шутку уже в 1960-е годы, когда выяснилось, что в немецкой разведке БНД, возглавляемой Геленом, практически с самого начала имелось несколько советских кротов, работающих на самом высоком уровне.
Конечно, ключевой целью ЦРУ, созданного в 1947 году для консолидации усилий внешней разведки, была организация собственной разведывательной сети в Восточной Европе.
Но эта задача была и самой сложной, поскольку такая же закрытость стран Восточного блока и особенно СССР препятствовала любой передаче или вербовке агентов внутри страны, а значит, затрудняла доступ к столь необходимой достоверной информации.
Поэтому с самого начала в структуре ЦРУ было сформировано большое количество отделов, полностью состоящих из аналитиков, работа которых заключалась в анализе различных прямых (фото с самолетов и спутников-шпионов, разведывательные сводки) и косвенных (периодические издания) , книги, фильмы) информация.
Эти подразделения были сгруппированы по направлениям деятельности, среди которых крупнейшей была техническая разведка.
Дайте аналитикам из Управления науки и технологий точку опоры, и они изменят мир
4 сценария анализа данных технической разведки
Ключевой целью технической разведки было, как нетрудно догадаться, получение максимальной технической информации о действиях противника.Естественно, их в первую очередь интересовали военные разработки, но в целом вся доступная информация собиралась и анализировалась, ведь любой, казалось бы, неважный факт мог однажды стать ключом к новому пониманию аспектов промышленного развития СССР.
При этом перед специалистом технической разведки стояла задача, больше похожая на попытку на ощупь в темной комнате угадать, схватил ли он хобот или хвост слона и слон ли это вообще.
Единственными оружейными выставками, на которые СССР вывозил свои новинки, были парады и учения, а значит, достоверной информации о советском оружии не было до момента его применения.
Не было ни рекламных буклетов, ни моделей, ни демонстрационных образцов — в лучшем случае мутная фотография со спутника или ретушь с очередного парада в день Октябрьской революции.
В худшем случае ходят слухи разной степени полноты и достоверности.
И такая ситуация совершенно неприемлема, поскольку столкновение с неизвестным новым оружием может стать источником больших проблем.
Поэтому перед аналитиками технической разведки стояла нетривиальная задача – определить, используя минимум достоверной информации, что разрабатывал или уже разработал Советский Союз.
Роберт Клар, составивший материал для обучения офицеров ЦРУ, выделил 4 сценария, с которыми может столкнуться работник технической разведки в ходе своей работы.
А теперь, американский товарисч, угадай, что за вундерваффе ты увидел на фото
Первый сценарий.
Мы разрабатываем оружие - они разрабатывают оружие Самый распространенный сценарий.
Американцы разрабатывают межконтинентальные баллистические ракеты (МБР) – СССР разрабатывает МБР.
Американцы устанавливают разделяющиеся боеголовки межконтинентальных баллистических ракет; СССР устанавливает разделяющиеся боеголовки МБР.
И т. д. В этом случае очень помогают знания о текущих событиях в собственной стране.
Сравнивая разрозненные данные по зарубежным и отечественным разработкам, можно с достаточной точностью реконструировать неизвестные технические параметры, увидеть преимущества и недостатки, а также возможные пути совершенствования и модернизации.
Знание возможностей собственной промышленности в этом случае может дать возможность оценить способность промышленности противника производить тот или иной вид вооружения: понимание производственных цепочек позволяет оценивать трудовые и материальные затраты, искать аналогичные производственные цепочки со стороны врага и оценить их масштабы.
К сожалению, секретность многих разработок и данных о наших собственных системах может существенно помешать такой работе.
Какие выводы можно сделать: горизонтальные коммуникации – залог всего.
Я уверен, что вы не раз сталкивались с ситуацией, когда вы не знаете, чем занимаются ваши субподрядчики, какие проблемы и как они уже решали, решают и будут решать.
Горизонтальный обмен информацией может помочь избежать ненужной траты ресурсов на решение аналогичных проблем и позволит оптимизировать процессы за счет понимания обеих сфер ответственности и получения новых знаний.
Вроде бы само собой разумеющаяся вещь, но зачастую подобные горизонтальные связи действуют лишь декларативно.
Второй сценарий.
Мы разрабатываем оружие - они не разрабатывают оружие В этом случае перед разведчиком стоит невыполнимая задача – в разведке отсутствие информации о чем-то не означает, что чего-то не существует. Поэтому даже если информации о разработках противника нет, необходимо обосновать, что таких разработок у него быть не может. Часто эту задачу сложно выполнить.
Например, начиная с 1960-х годов в сводках ВВС США постоянно указывалось, что СССР собирался установить на собственные перехватчики доплеровский импульсный радар, однако в 1976 году не было никакой информации о его разработке (да и вообще о первых подобных радарах для перехватчиков поступил на вооружение только в начале 80-х).
Еще более сложным случаем является ситуация с бомбардировщиком Ту-22, который теоретически мог использоваться в качестве стратегического бомбардировщика, но без доступа к машине и ее документации опровергнуть этот тезис было невозможно.
Если вам кажется, что все это напоминает историю о мальчике, который кричал «Волк!», то это правда – чем дольше предположения не сбывались, тем меньше в них было веры.
" 
Ту-22М3. Формально это тактический бомбардировщик, но, во-первых, американцы этого не знают, а во-вторых, дозаправку в воздухе никто не отменял.
Другой вопрос, стоит ли оно таких трудностей Какие выводы можно сделать: делая какое-то предположение, основанное исключительно на собственном опыте (а то, что в вашей стране разработано оружие, это именно такой опыт), надо быть готовым к тому, что оно окажется неверным.
Третий сценарий.
Не мы разрабатываем оружие - они разрабатывают оружие Самый опасный сценарий, так как в этом случае вам часто придется биться головой о стену скептицизма.
Обычно самыми большими скептиками являются ученые или инженеры, которые провалили свой проект и сумели убедить всех остальных, что нечто подобное сделать невозможно.
Наиболее ярким примером такого подхода является разработка СССР противокорабельных ракет. В начале 1960-х годов разведка США получила информацию о подобных разработках, однако ВМС, уже обожженные неудачными проектами, не восприняли эти предупреждения всерьез.
Все перевернуло потопление советским противокорабельным ракетным комплексом израильского эсминца «Йилат» в 1967 году.
Поскольку об этом виде оружия никто ничего не знал, придумать какие-либо меры противодействия не удалось.
После этого случая в Пентагоне выразили большое недовольство консерватизмом флота, назвав военно-морской флот «кучей идиотов».
Противокорабельная ракета П-15 «Термит».
С точки зрения ВМС США, оно не могло существовать; они забыли сообщить об этом ракете Какие выводы можно сделать: когда вам говорят, что что-то невозможно сделать, потому что все, кто пробовал, потерпели неудачу, то причина их неудач не всегда кроется в сложности самой задачи.
Возможно, что, зная о его неосуществимости, они не предприняли никаких усилий для поиска нового решения, заранее полагая, что они потерпят неудачу.
Или, что тоже довольно часто, при решении задачи опирались на результаты предыдущих попыток, заранее загоняя себя в рамки подхода, уже показавшего свою несостоятельность.
Четвертый сценарий.
Не мы разрабатываем оружие - они не разрабатывают оружие Этот сценарий во многом аналогичен сценарию 2, поскольку здесь вам также необходимо доказать, что противник не имеет возможности создавать определенное оружие.
Показательен случай, произошедший в 1975 году.
Представитель Пентагона пришел к разведчикам с идеей, что СССР мог бы разместить в космосе спутники ПРО с ультрафиолетовыми лазерами, чтобы сбивать американские баллистические ракеты (что-то знакомое, правда?).
Разведчики были вынуждены работать над идеей, но в тот момент, когда предварительный расчет стоимости системы превысил стоимость всей лунной программы США, от идеи отказались.
Тем не менее, разведчик должен разобраться с каждым таким «а что, если», поскольку пример сценария 3 при излишнем скептицизме может привести к трагедии.
Какие выводы можно сделать: во-первых, какой бы безумной ни казалась идея, отвергать ее следует только после всестороннего анализа.
Во-вторых (привет господину Рейгану), любую безумную идею можно продать при грамотном маркетинге - советские специалисты тоже говорили военному и политическому руководству Союза о неосуществимости программы "Звездных войн" в США, но они были не столь убедительны, как Американские пиарщики.
И я сам рад быть обманутым Момент эффективности
Или почему в комиксе Сова эффективный менеджер, Сова не всегда ошибается 
Итак, ситуация: сотрудник представляет новое техническое решение, которое должно оптимизировать работу склада.
Но начальство не понимает, как это работает, и убивает идею.
Классика.
А теперь о нюансах.
Инженер явно не подготовился к презентации своего решения и просто не объяснил, как им пользоваться.
Логично, что когда начальник не смог прочитать код дважды, он посчитал решение иррациональным.
И это вообще типичная ошибка.
Инженер, во-первых, должен был сначала самому показать, как использовать свое решение, чтобы продемонстрировать работоспособность в контролируемых им условиях.
Тогда, возможно, Филин не проверял бы это сам, а если бы и проверял, то уже имел бы представление, как действовать.
Во-вторых, разрабатывая что-то, всегда следует исходить из того, что пользователь «тупой», поэтому интерфейс должен быть максимально удобным.
В этом случае нужно было либо поставить маркер, указывающий, что здесь находится штрих-код, либо разместить картинку с примером.
Описанные способы, кстати, не мое изобретение, а вполне обычная практика для различных техник.
Например, большинство офисных МФУ имеют визуальную информацию о том, что, куда и зачем нажимать и что нажимать.
Потому что пользователю не придется курить мануалы для выполнения простых операций.
Да, с опытом он запомнит, как и что делать, но чтобы быстрее набраться опыта, такие советы нужны.
Так что в итоге мы просто видим плохо подготовленную презентацию устройства с не очень дружелюбным интерфейсом перед человеком, который не понимает, как оно работает, потому что ему это не объяснили.
В общем, настоящая классика.
У тебя есть 10 орехов
Ключевые принципы аналитика разведки
"Бритва Оккама"
Основной принцип в работе аналитика разведки – это бритва Оккама: не следует множить вещи без надобности.Или, если немного перефразировать, используйте наименьшее количество гипотез для объяснения своих наблюдений.
Аналитик разведки, работающий с неполными данными, в своем анализе всегда вынужден выдвигать гипотезы, и чем меньше необоснованных предположений он выдвигает, тем более адекватен реальности конечный результат. Таким образом, важнее придумать не теорию, которая объяснит все, а теорию, которая при наименьшем количестве предположений объяснит большую часть известной информации.
Например, в статье был приведен пример игры разума, когда один из разведчиков, исходя из того, что реальные цели запусков советских спутников неизвестны, пришёл с помощью логики к выводу, что каждый советский спутник должен иметь секретную военную миссию.
, ЦРУ об этом просто не знает, потому что плохо ищет. Опровергнуть аргумент «мы просто плохо выглядим» практически невозможно.
Какие выводы можно сделать: очевидные – всегда стоит проверять адекватность собственных суждений, используя принцип бритвы Оккама.
Неочевидное – стремитесь к простоте.
Чем проще идея, чем меньше в ней условий, влияющих на успех, тем выше шансы, что она окажется правильной.
Не будь крестоносцем
Еще один важный принцип работы аналитика – не становиться рабом собственных идей и уметь признавать свои ошибки.Каждый раз, когда аналитик ставит перед собой цель «Я докажу…», он должен понимать, что его ключевая цель — не доказать свою правоту, какой бы красивой ни казалась доказываемая идея, а попытаться найти правда.
Примером того, почему такой подход вреден, может служить история разработки советской межконтинентальной баллистической ракеты (МБР) Р-9А или по классификации НАТО SS-8 Сасина.
После получения в 1961 году информации об испытаниях новой МБР в СССР между ВВС и ЦРУ разгорелась закономерная война.
Аналитики ВВС считали, что, поскольку СССР имел большую МБР (Р-7 или СС-6) и малую МБР (Р-16 или СС-7), то СС-8 должна быть даже крупнее СС-6. ЦРУ не согласилось с этими выводами.
В результате разведывательное сообщество США разделилось на сторонников «большой СС-8» и «маленькой СС-8».
При наличии минимума информации оба лагеря ни на что не пошли, поэтому пришлось сформировать специальную независимую комиссию для анализа ситуации с ракетой.
В итоге точка зрения ЦРУ оказалась верной, однако война между разведчиками парализовала все конструктивные дискуссии на эту тему на 2 года.
«Малая» МБР, меньшая МБР и «большая» МБР.
Какие выводы можно сделать: всегда стоит прислушиваться к доводам оппонента, какими бы неверными они ни казались.
В конце концов, как сказал Луи Пастер: «Величайшее расстройство ума — это верить во что-то просто потому, что ты этого хочешь».
Ошибки могут совершать все, даже эксперты
Специфика работы аналитиков ЦРУ заключалась в том, что зачастую знаний аналитиков не хватало для решения какой-то сложной задачи.Обычно это происходило, когда проблема лежала на стыке разных дисциплин или, наоборот, в очень узкой области, требующей глубокого погружения в нее.
ЦРУ не могло, да и не хотело тратить деньги на содержание специалистов по какому-либо вопросу, поэтому для решения проблем часто привлекало сторонних специалистов.
Тем не менее, платить за одну конкретную задачу один раз — это не то же самое, что платить каждый месяц.
Довольно скоро вокруг ЦРУ возник целый пул подрядчиков — экспертных сообществ («мозговых центров»), выполнявших заказы ЦРУ на предоставление консультаций по различным вопросам.
Экспертами в них могли быть всемирно известные ученые и инженеры, которые иногда за деньги предоставляли консультации ЦРУ.
Одной из ошибок, которые часто допускали аналитики ЦРУ, было доверие к суждениям подрядчиков.
Эксперт, даже авторитет в своей области, все равно не может быть истиной в последней инстанции, даже если он говорит то, что вы хотите услышать.
Поэтому всегда следует опираться на несколько мнений.
Какие выводы можно сделать: даже авторитетное мнение нуждается в проверке, поскольку ошибаться может каждый.
Это особенно важно для подрядчиков, поэтому «Не доверяйте своему подрядчику»…
.
и правильно ставьте технические характеристики Заказывая аналитические или исследовательские работы у подрядчика, аналитики ЦРУ часто допускали фатальную ошибку, не понимая принципов, по которым вообще работает весь подрядный бизнес.
Подрядчик заинтересован в том, чтобы к нему чаще обращались, и вероятность этого возрастает, если заказчик остается довольным.
Поэтому подрядчики часто прямо спрашивают «что вам нужно доказатьЭ» Для самого подрядчика эта задача значительно проще – так как это гарантирует удовлетворенность заказчика, а у аналитиков часто уже есть какие-то гипотезы и соблазн дать заказ именно для их подтверждения, а не для самостоятельного изучения проблемы, может быть слишком велик .
Если на это согласятся обе стороны, результат может быть выгоден обоим участникам, но для ЦРУ он будет только вреден, так как будет получен недостоверный результат. Какие выводы можно сделать: всегда следует помнить, какова конечная цель любой работы, и соответственно формулировать задачи, особенно при работе с подрядчиком.
Вместо заключения
Нетрудно заметить, что и ситуации, описанные в руководстве ЦРУ, и выводы, сделанные мной, на самом деле не являются каким-то открытием.Я уверен, что каждый из вас хотя бы раз сталкивался с описанными ситуациями на работе.
Поэтому, возможно, этот текст не окажется бесполезным.
Автор: Владимир Герасименко 
Теги: #Научно-популярная #Читальный зал #Анализ и проектирование систем #анализ данных #ЦРУ #разведка #история #история #техническая разведка
-
Android-Хакатон It&City В Нижнем Новгороде
19 Oct, 24 -
Рабочие Качества
19 Oct, 24 -
Выпущена Glassfish 4.0
19 Oct, 24
