Метод, позволяющий устранить проблему за 6 шагов С 2013 года мы используем в своей работе концепцию бережливого производства ( наклонять ).
С его помощью мы улучшаем качество обслуживания, исключаем потери и стараемся превзойти ожидания наших клиентов.
В нашем арсенале около 10 инструментов и техник.
Одним из самых популярных инструментов, который используется в большинстве отделов компании, является сессия решения проблем, или сессия решения проблем.
Мы используем сессионный метод для решения задач различного уровня: технических проблем в небольших командах, составления бизнес-плана подразделения, решения вопросов мотивации сотрудников всей компании.
При правильном подходе получается хороший результат – проблемы решаются серьезно и надолго.
Способность решать проблемы определяет, насколько быстро и точно ваша компания реагирует на меняющуюся реальность и новые вызовы.
Идеальная ситуация – это когда проблемы эффективно решаются на всех уровнях организации.
В соответствии с Прогнозы Всемирного экономического форума В профессиях будущего умение решать сложные задачи востребовано уже сейчас, и эта тенденция сохранится как минимум до 2022 года.
Хотите быть в тренде? Тогда добро пожаловать под кат. Я работаю в отделе оптимизации предоставления услуг.
Я и мои коллеги помогаем командам и компании в целом работать лучше — убираем из процессов неэффективные шаги, внедряем лучшие практики и создаем среду постоянного совершенствования.
Сеанс решения проблем решает сразу несколько задач:
- задача имеет оптимальное решение
- устранены первопричины, а значит, проблема больше не повторится
- сотрудники реализуют найденное решение с большей ответственностью, поскольку участвуют на всех этапах его поиска.
Затем мы разберем этапы, которые он включает.
Как провести сеанс решения проблем
Мы выявляем конкретную проблему и собираем группу, которая будет эту проблему решать.Оптимально работать с группой от 3 до 8 человек.
Мы проводим занятия для большего количества участников, но в них много ресурсов тратится на групповую фасилитацию.
Состав участников определяется самой проблемой – мы приглашаем тех, кого эта проблема затрагивает, и кто потом будет реализовывать план действий.
Например, существует проблема с прохождением некоторых тренингов: тренинги отменяются из-за низкого набора участников.
Для решения этой проблемы мы приглашаем коллег из отдела обучения и тренеров, готовящих учебный материал – в нашем случае они из разных отделов.
Не забывайте о представителях целевой аудитории тренинга.
В результате мы получаем взгляд на проблему со всех сторон и отличные решения в итоге.
На сессии должен быть модератор.
Он задает формат встречи, следит за временем и ведет группу через необходимые шаги.
Для некритичных задач подойдет человек, знакомый с алгоритмом таких сеансов и понимающий, какого результата ожидать на каждом этапе.
Этому несложно научиться; базовым навыкам проведения занятий по решению проблем мы обучаем на двухчасовых тренингах.
Чем сложнее проблема и условия, тем важнее навыки ведущего.
Здесь ведущему необходим личный опыт проведения подобных сессий и знание различных техник фасилитатора.
В спокойном темпе сеанс занимает до двух часов.
В результате мы получаем план действий, который должен не только устранить проблему, но и предотвратить ее повторение.
Зачастую группу удается собрать всего за час.
В таких случаях приходится строго контролировать время на каждый этап, прекращать побочные дискуссии и убирать что-то в оффлайн.
Например, план действий по найденным решениям можно составить чуть позже.
Был опыт, когда сеанс проводился в два-три прохода.
Был риск не собрать прежнюю группу участников для продолжения сессии.
Сразу оговорюсь: если проблема имеет очевидное или проверенное решение, без таких сеансов можно обойтись.
Просто идите вперед и делайте то, что нужно сделать.
С другой стороны, в случае известных решений такой сеанс может привести к более эффективным, ранее не обнаруженным решениям.
Шестишаговый алгоритм Задача решается в шесть шагов.
Сессия охватывает первые четыре.
Пятый шаг выполняется в сроки, указанные в сеансе.
Вернитесь к шестому шагу после выполнения запланированных действий:
- Определить проблему и желаемое состояние;
- Найдите коренные причины;
- Найдите возможные решения;
- Расставить приоритеты решений и составить план действий;
- Выполнить план действий;
- Оцените, решена ли проблема.
Шаг 1: Определите проблему и желаемое состояние
На мой взгляд, самый трудоемкий шаг.В самом начале мнения о решаемой в группе проблеме расходятся: каждый понимает ее по-своему.
Для некоторых это может вообще не быть проблемой.
На формирование общего понимания того, над чем мы будем работать, уходит до 15 минут. Несколько раз случалось, что для анализа выбиралась новая задача вместо первоначально заявленной.
Варианты проблем и желаемых состояний: Проблема 1: В течение первого полугодия 2018 года 33% запланированных ежемесячных тренировок были отменены из-за недостаточного участия.
Желаемое состояние 1: 100% учебных занятий, запланированных на 4 квартал 2018 года, были проведены с достаточным количеством участников.
Проблема 2: KPI одного из процессов уже больше месяца находится в красной зоне.
Желаемое состояние 2: с марта KPI процесса не опускается ниже целевого значения.
Шаг 2. Поиск коренных причин
Метод хорошо работает на этом этапе.«Пять почему» При этом участникам становится понятно, в чем состоит первопричина.
Версии «Почему возникла проблема» записываются на доске или флипчарте.
Вот тут-то ведущему и понадобится четкий почерк :) После первого шага группа уже готова к работе и называет множество возможных причин.
Полезно перебороть себя и не останавливаться на самых очевидных версиях, а попытаться копнуть глубже.
Позвольте мне привести вам обучающий пример определения основной причины: Вы обнаружили утечку воды на первом этаже.
Решение этой проблемы – таз для сбора воды.
Это временное решение, поскольку мы не устранили основную причину утечки, и она может повториться.
Задавая вопросы «почему», мы добираемся до источника проблемы:
- Почему течь на первом этаже? - протечки на втором и третьем этажах.
- Почему течь на втором и третьем этажах? – Идет дождь, и крыша протекает.
- Почему протекает крыша? – физический износ материала и отсутствие регулярного контроля технического состояния кровли.
Наши решения должны быть направлены на устранение коренных причин.
Шаг 3. Поиск возможных решений
Теперь мы подошли к решениям.Трудно представить, что здесь делать без тихого мозгового штурма.
Это вовлекает в дискуссию всех участников и экономит время, которого никогда не бывает достаточно.
За штурм раздаю всем участникам клейкие наклейки.
В течение пяти минут участники пишут на них то, что может устранить первопричины.
В одном стикере содержится одна идея, поэтому с ними в дальнейшем будет легче работать.
На своих первых занятиях я забывал сосредоточить внимание группы на устранении только тех причин, которые находились в зоне их влияния.
В результате мы получили действия, которые должен был реализовать кто-то вне группы: соседний отдел, руководство и т. д. Если такой план действий передать соседнему отделу, то для его принятия потребуется немало усилий.
Помните шаг 1 — для некоторых это может не быть проблемой, на которую стоит тратить время и ресурсы.
Сейчас напоминаю вам искать решения в своей зоне ответственности.
Таким образом, у коллег формируется привычка смотреть на проблему через призму «что я могу здесь сделать».
Шаг 4. Распределите приоритеты решений и создайте план действий.
На предыдущем этапе группа находится на пике своей продуктивности: производится большое количество стикеров с решениями.
Вместе с группой мы расставляем приоритеты для каждой идеи, исходя из ее влияния на устранение причин и объема усилий, необходимых для ее реализации.
Наклейку зачитывают группе, и они решают, в каком квадранте ее разместить.
Например, идею легко реализовать, но эффекта будет мало – это левый нижний квадрант. Возможно, идея принесет большую пользу, но вам придется потратить значительные ресурсы – идею помещаем в правый верхний квадрант. Я заметил, что здесь может доминировать мнение одного человека, например, руководителя.
Поэтому я стараюсь узнать мнение всех участников.
На этом этапе производится приблизительная оценка решений, но практика показала, что этого вполне достаточно для дальнейшей работы.
За часовое занятие у нас нет времени составить план действий.
Группа делает это вне сессии.
Для создания плана сначала берутся стикеры из верхнего левого квадранта «Высокое воздействие/малые усилия».
Шаги 5 и 6 понятны из описания; никаких особенностей здесь нет. Может оказаться полезным сразу определить, как и кем будет контролироваться выполнение плана действий.
Рекомендуется разместить план на видном месте, чтобы вся команда могла видеть соглашение.
Если на шестом шаге окажется, что проблема все еще существует, мы возвращаемся к шагу 1 и проходим этот алгоритм еще раз, исключая уже реализованные решения.
Послесловие
Уверенность в использовании этого метода появляется после 2-3 самостоятельных занятий.Сначала я взял с собой распечатанный шаблон с шагами — это позволило мне ничего не забыть.
Каждый шаг легко дополняется различными полезными приемами — SMART-подходом к формулировке задачи на первом этапе, диаграммой Исикавы на втором этапе и так далее.
Сеанс решения проблем устанавливает структуру процесса поиска решения проблемы.
Без него есть риск что-то упустить и найти менее эффективное решение.
Например, если вместо поиска коренных причин мы сразу перейдем к решению, проблема может возникнуть снова.
Это похоже на лечение только симптомов болезни.
Напротив, если тщательно прорабатывать каждый шаг, можно прийти к новым, нестандартным и эффективным решениям.
Вовлекайте сотрудников в улучшение рабочих процессов, научите их оптимально решать сложные ситуации и брать на себя ответственность за реализацию найденных решений.
Надеюсь, что я достаточно подробно описал этот метод; возможно, это поможет вам решить ваши проблемы.
Теги: #решение проблем #задачи управления #бережливое производство #качество сервиса #оптимизация #Высокая производительность #Управление развитием #Управление проектами #ИТ-компании #ИТ-компании
-
18 «Андроидов» До Конца Года
19 Oct, 24 -
Мозг Компании. Часть 2
19 Oct, 24 -
Шпионский Терминатор – Угроза Шпионов
19 Oct, 24
