Это то чудесное время, когда компания, в которой ты работаешь, начала расти, а коллектив стал настолько большим и неповоротливым, что потерял гибкость.
Старые подходы постепенно перестают работать, и ты понимаешь, что пора что-то менять.
Приходит первое логичное решение: давайте разделим людей на команды, поставим во главе Team Leader (TL) и будем жить счастливо и весело, как и раньше.
Итак, давайте разберемся, где найти такого зверя, как TL. И, конечно же, не забываем, что у нас нет времени, так как компания требует роста и развития бизнеса.
Как я писал в еще одна статья TL не появляются из воздуха, поэтому есть два пути, каждый со своими плюсами и минусами.
Выбор ваш.
- Найм со стороны: Плюсы: готовая боевая единица, не нужно тратить ресурсы (время и деньги) на обучение.
Минусы: кот в мешке – есть вероятность допустить ошибку, возможно, вы не разделяете ценности команды, время завоевать доверие команды.
- Выращивание самостоятельно: Плюсы: вероятность ошибки выбора сведена к минимуму, что придает команде большую уверенность.
Минусы: трата ресурсов (времени и денег) на обучение.
На современном рынке все происходит примерно так:
- Небольшие компании, у которых есть лидер (часто основатель).
Именно из-за него все крутится.
- Компании, которые не считают это важным, и для них все идет своим чередом.
- Компании, которые пытаются решить проблему TL. У них плохой послужной список в сфере набора персонала и роста.
Они пытаются настроить свои процессы так, чтобы жить без TL.
- Крупные компании, которые плодотворно работают над тем, чтобы у них были TL. Они пытаются масштабировать и оптимизировать весь процесс.
Я понял, что по мере роста компании нужно что-то менять.
А успех принадлежит компаниям 4-го типа.
Я пытался развивать TL, и основная история будет об этом.
Как обычно назначают TL
Казалось бы, сложно? ТЛ — это что-то среднее между менеджером и отличным техническим специалистом.Поскольку у нас в компании нет менеджеров с соответствующими знаниями, давайте сделаем Васю ТЛ, он крутой программист. Поздравляем, вы только что вступили на путь в ад. На мой взгляд, есть 2 основные ошибки, которые допускает менеджер или текущий TL. Однажды я сам попал в беду по неопытности и сделал один из них.
Ошибка №1. Искать кандидата на эту должность нужно не тогда, когда вы об этом задумаетесь, а тогда, когда вы сами станете TL. Почему я должен сразу искать замену? Допустим, у вас отличная команда специалистов, но они никогда не управляли людьми.
Этому навыку необходимо учиться так же, как вы учитесь писать код. Лидерами команд не рождаются, ими становятся.
То же самое, чтобы научиться ездить на велосипеде, нам нужно несколько раз упасть.
Конечно, есть исключения из правил; у человека уже могут быть задатки, но не будем полагаться на случай.
Ошибка №2. Далеко не факт, что хороший техник будет хорошим руководителем.
Переводя инженера на руководящую должность, вы бросаете его в новый незнакомый мир, вытаскивая из зоны комфорта.
Не каждый сможет справиться с таким стрессом.
Есть большие риски, что человек перегорит и может вообще бросить.
То есть таким образом можно не только остаться без TL, но и потерять хорошего программиста.
Когда и как смотреть?
Давайте разберемся, как избежать этих ошибок.
Мы начинаем искать TL сразу по нескольким причинам.
Во-первых, высок риск ошибки; у вас должно быть время, чтобы как следует рассмотреть человека.
Во-вторых, вам не повредит наличие игрока на скамейке запасных, например, на случай форс-мажорных обстоятельств, когда TL находится в отпуске, на больничном или даже покидает компанию.
Поскольку мы все разные, сложно предсказать, как будет развиваться человек.
Наша задача – отобрать кандидатов, обладающих склонностью к лидерству и интересом к такой деятельности, познакомить их с новыми обязанностями и обучить их.
Как сделать этот процесс максимально безболезненным и эффективным? Прежде всего я изучил, что пишут и говорят умные люди, и как это у них работает. После этого я начал тестировать и экспериментировать.
Прежде чем приступить к подготовке человека на новую должность, необходимо четко представлять, какими навыками и характеристиками должен обладать TL. Можно составить список, в него войдут примерно следующие качества: ответственность, коммуникабельность, обучаемость, мотивация, достаточный уровень технических навыков, эмоциональный интеллект.
Как выбрать ТЛ?
Теперь дело за малым: нужно найти людей, соответствующих этим требованиям, и развить у них необходимые навыки.
Как их найти? Реальные навыки лучше всего демонстрируются на практике.
Создайте для кандидата ситуации, в которых он сможет продемонстрировать эти навыки.
Например:
- Дайте задачу без некоторых входных данных, объясните, что вам нужно разобраться самостоятельно, и наблюдайте.
Посмотрите, какие подходы он будет использовать, попытается ли решить проблему самостоятельно.
- Оставьте его на некоторое время исполнять обязанности TL и попросите распределить задания.
В одной из компаний у меня был период, когда я был полностью погружен в переговоры с партнерами.
Ребята из команды много чего для меня сделали.
Решая свои задачи и находясь в офисе, я имел возможность, не вмешиваясь, наблюдать за командой и их работой изнутри.
Я снял метрики, посмотрел, как они справляются или нет.
- Предлагайте ему задачи и смотрите, как он их решает. Только в рамках условий, или он сам что-то придумывает и проявляет инициативу? В этой ситуации можно судить о независимости.
- Дайте задачу, по которой вам необходимо взаимодействовать с другими отделами и специалистами.
Если смог, значит, у него нет проблем с коммуникативными способностями.
- Посмотрите, как кандидат подходит к задаче.
Это можно сделать по-разному: за 2 недели или за 2 дня.
Какова цель решения проблемы? О бизнесе или о самом процессе? Есть ли у него правильная мотивация? Совпадают ли его стремления с линией партии? Он должен понимать, что между бизнесом и развитием должен быть некий баланс.
- Способен ли он быть неформальным лидером? Ценят ли коллеги его авторитет или нет? Может ли он влиять на команду, не давая прямых указаний? Лидерство – это навык, который позволяет располагать к себе людей и превращать их в команду, уметь объединять их.
- Комфортно ли кандидату в новой роли? Постоянно давайте обратную связь: прямо спрашивайте, сложно ли ему было выполнить то или иное задание.
- Сможет ли он требовать сроков выполнения задач и планов? Дело в том, что есть мягкие люди; им сложно и непривычно требовать чего-то от коллег.
А бывает и наоборот, когда человек заходит слишком далеко и слишком жестко относится к коллективу.
Но не нужно давать готовые ответы, будьте для него наставником.
Спросите, как он поступит в определенной ситуации? Как будет решена проблема? Подходите к людям и спрашивайте: «У отдела продаж такая-то проблема, как вы думаете, мы можем помочь им ее решитьЭ» Обсудите с этим человеком его идеи, он расскажет вам то, чего вы не видите, и, возможно, подскажет вам новые идеи.
Это научит его думать и рассуждать, а не просто автоматически выполнять задачи.
Помните, что HR в вашей компании, скорее всего, не будет заниматься развитием людей; это то, что должен делать TL. Ты видишься с ребятами каждый день, понимаешь их сильные и слабые стороны, пробуешь разные ситуации, вся эта ответственность лежит на тебе.
Не ждите, что HR придет к вам, посмотрит на вашего сотрудника и даст готовый ответ. Вам нужен человек, которому вы сможете передать обязанности, и процесс разработки будет идти своим чередом и не потребует вашего внимания.
Это высвободит время, которое можно потратить с пользой: на планирование, выстраивание бизнес-процессов, изучение чего-либо и т. д. Это постепенный процесс, вы проверяете навык за навыком.
Но здесь важно уметь вовремя остановиться.
Если обучение идет не очень хорошо и человеку приходится заставлять себя, то продолжать не нужно.
Лучше оставить в команде талантливого инженера.
Как брать метрики
Все мы люди и, к сожалению, не всегда можем объективно оценивать людей.
Вам необходимо абстрагироваться от личных отношений и учитывать только профессиональные качества.
В этой ситуации поможет мониторинг — постоянный мониторинг необходимых метрик, а это непрерывный процесс.
Я только что сделал себе стол в Гугл документы , вносил туда сотрудников, компетенции, задачи, которые я давал, и фиксировал результаты.
Ключевой момент здесь в том, что делать это нужно постоянно, не останавливаясь, иначе мы не увидим четкой картины.
Со временем будет накоплено достаточное количество данных, по которым можно будет легко проследить развитие человечества.
Например, в данный момент может быть 2 человека с одинаковыми показателями.
Но если посмотреть на такую метрику, как «динамика развития», то можно увидеть, что изначально у человека было гораздо меньше опыта и знаний, то есть он развивается быстрее.
Это сложно увидеть, не снимая постоянно метрики.
Со временем у вас сложится объективная картина: вы увидите, кто работал над собой, то есть такие сотрудники не затеряются среди других.
Также анализ полученных данных позволяет увидеть, над чем человеку еще нужно поработать, чтобы в конечном итоге повысить свою эффективность как боевой единицы.
Со временем вы выработаете более четкую стратегию развития.
Кроме того, накопленные данные будут полезны для принятия быстрых кадровых решений.
Когда наступит час Х, вам будет достаточно просто посмотреть на таблицу, а не судорожно вспоминать, кто что может сделать.
«Экспериментируйте и развивайте свои подходы.
Здесь помогут статьи, книги, конференции и другие источники знаний.
Конечно, есть вариант нанять дорогого тренера, который поможет быстро во всем разобраться.
Но я считаю, что нельзя просто так изменить все в команде, которая развивалась годами.
И сложно поверить, что специалист сможет «угадать» и сразу выделить именно те отдельные метрики, которые важны в конкретной команде.
Велика вероятность, что все кивнут, скажут, что понимают, и тогда тренер уйдет, а команда останется, дальше развиваться никто не будет. Вариант с тренером хорош, когда он работает с командой постоянно или длительное время.
Или у вас есть специальный сотрудник, который занимается процессами построения.
Тренер может дать ему правильное направление, а дальше сотрудник сам все разовьет. Готовых рецептов нет. Поначалу ваши подходы могут быть неуклюжими, но со временем вы достигнете оптимальных показателей.
Главное, вы увидите всю картину в динамике, а это крайне важно.
Рост показателей за длительный период времени может сказать о многом.
Помогите специалистам выйти на новый уровень.
Заставьте людей анализировать ретроспективно, тогда они поймут, что было сделано хорошо, а над чем еще нужно поработать.
Но ни в коем случае не в виде нападок.
Вовлекайте их в дискуссии, они должны доверять вам и понимать, что вы открыты и готовы помочь.
И это тоже нужно делать постоянно, иначе все усилия будут потеряны.
В процессе отбора постарайтесь заранее узнать, нравится ли людям такой вид работы и есть ли у них желание развиваться в этом направлении.
Здесь все просто: либо человек равнодушен, либо у него горят глаза.
Также чрезвычайно важно узнать мнение остальной команды.
TL назначен.
Что дальше? Наступает час Х, пришло время назначить нового руководителя команды.
Вы смотрите на кандидатов и их достоинства и принимаете взвешенное решение.
Иногда сложно выбрать, а иногда ты уже точно знаешь, кто будет TL. В моей практике обычно большинство отсеивалось в процессе отбора, и чаще всего мне даже не приходилось выбирать.
Конечно, хорошо, когда команда готова и согласна с новым руководителем, но может возникнуть ситуация, когда из двух сильных кандидатов вы выберете одного и отвергнете другого.
Обязательно объясните второму человеку, почему его не выбрали и какие навыки нужно улучшить.
Скажите ему, что вы его оценили и готовы в будущем еще раз попробовать себя на роль TL. Конечно, не все может идти гладко, но универсального ответа не существует. Итак, у вас есть новый TL и его команда.
На этом работа по его формированию не заканчивается.
Вы все еще наставляете его и помогаете ему.
Важно продолжать передавать ему свои знания и умения, но ни в коем случае не решать за него.
Максимум — анализ ситуаций, но решения должны оставаться за ним.
Процесс пошел и все идет своим чередом.
Можете ли вы, наконец, расслабиться и сосредоточиться на своих делах? Нет, нужно продолжать держать руку на пульсе и следить за ситуацией.
Не относитесь к этому небрежно, все само уладится.
Ошибки TL обходятся компании гораздо дороже, чем ошибки обычных разработчиков.
К тому же, если процесс будет нарушен, то с командой могут начаться проблемы.
Поэтому лучше сразу сделать хорошо, чем потом все сломать и начать заново.
Продолжайте обсуждать какие-то решения с новым TL, снова и снова убеждаясь в том, что он правильно понимает принципы планирования и расстановки приоритетов задач, понимает задачи с точки зрения бизнеса и стремится заставить их работать на бизнес.
Он должен задавать вопросы о сроках и планировании рисков, а также понимать, что ему тоже нужно искать замену TL. Объясните про выгорание: если он месяц будет упорно работать, выкладываясь на полную, то рано или поздно он уйдет. Будет грустно, если вы упустите этот момент и потеряете специалиста.
Только после того, как человек привыкнет, его можно будет медленно отпустить в свободное плавание.
А что если взять готовый?
Я никогда этим не занимался, но исходя из логики могу сказать, что по сути у вас все те же показатели, только результат вам нужно получить гораздо раньше – на испытательном сроке.Единственная сложность в том, что человеку еще предстоит влиться в новый коллектив, его мотивация и ценности должны находиться в одной плоскости с компанией.
Какой вариант лучше? У меня нет ответа на этот вопрос.
Можно только сравнивать реальность и ожидания.
выводы
Готового решения для выращивания TL не существует; это тот же творческий процесс, что и написание кода.TL — это первый шаг в управлении, людей нужно к этому подготовить, и чем лучше вы это сделаете, тем легче будет потом.
Сразу начинайте искать замену.
Проводите обучение, давая разные задания, и обязательно принимайте обратную связь.
Этот процесс непрерывный, нужно постоянно работать, иначе он завянет, как цветок без полива.
Помогите новым TL и поделитесь своими знаниями.
Даже если компания очень маленькая и только в начале пути своего развития, наладьте процесс, таким образом вы сделаете вклад в будущее.
И не зацикливайтесь на себе, это дорога в ад. Другие мои статьи об ИТ-менеджменте: → Каково быть лидером команды → Команда мечты из ничего: набираем ИТ-специалистов → Как создавать успешные команды и управлять ими → Новый сотрудник - жив или мертв Теги: #Разработка стартапов #Карьера в IT-индустрии #Управление разработкой #Управление проектами #карьера #Управление персоналом #лидер команды #управление командой #управление проектами #Обучение персонала #контроль навыков сотрудников
-
Последние Курсы По Сетевым Технологиям
19 Oct, 24 -
Атолл
19 Oct, 24 -
Зоммерфельд, Арнольд
19 Oct, 24 -
О Когнитивистике По-Русски
19 Oct, 24 -
Обучение Пользователей Вашей Организации
19 Oct, 24 -
Django: Виджет Формы Для Редактирования Json
19 Oct, 24
