Правильный Микс Для Эффективной Командной Работы: Цель, Правила Игры, Контроль, Актуальная Информация.

С этого мы и начнем.

Движение без цели – путь в никуда.

Достижение цели, как правило, должно решить какие-то важные или важные задачи.

Цель должна быть известна и понятна сотрудникам, которые хоть как-то к ней причастны.

Для построения и достижения цели необходимо достоверно знать, что существует сейчас (текущая ситуация) и к чему мы стремимся.

При этом цель должна быть ориентирована на идеальный результат (даже фантастический) на устранение границ и рамок движения к цели (устранение рамок мышления и используемых ресурсов) и в то же время ориентирована на конкретную, измеримую цель.

достижимый, актуальный, ограниченный по времени (цель SMART) результат. То есть мы сначала строим идеальную цель (см.

постановку задачи в ТРИЗ), а уже потом получаем из нее SMART-цель.

Разработку целей можно эффективно осуществлять в команде.

У одного человека ограничено восприятие, знания и навыки индивидуального определения цели и ее критериев.

Как вариант, в команде для обсуждения цели можно использовать представителей 4-х типов лидеров по И.

Адизесу.

Неправильная цель нейтрализует все остальные действия, какими бы успешными они ни были.

Даже неправильная постановка цели может перечеркнуть все положительные результаты от ее реализации или даже принести вместо пользы вред. На практике целью является определение решения наиболее важной на данный момент проблемы и, соответственно, ее правильная постановка.

Вопрос в том, нужно ли устанавливать на корабль зенитную артиллерию для борьбы с авиацией противника или нет. Целью была поставлена установка зенитной артиллерии с целью сбить самолет. Вероятность такого события была рассчитана как 5%.

С этой точки зрения установка зенитной артиллерии вызывает сомнение.

Потом мы подумали еще раз и поставили другую цель.

Стоит ли устанавливать зенитную артиллерию для отражения воздушных атак противника? 95%-ная вероятность такого события в случае установки зенитной артиллерии дает совсем другой ответ. Этот пример наглядно демонстрирует, что первоисточник первой цели (зачем нам сбивать самолет?) дает нам совершенно иную картину.

Для этого вы можете использовать теорию ограничений Голдратта.

Достижение цели должно закрыть проблему или хотя бы ее часть.

Если вы поймете причины проблем и их взаимосвязь, вы сможете найти ключ.

Под ключевым здесь я подразумеваю точку приложения минимальных усилий для достижения максимального результата.

Часто бывает, что ключом является простое действие, мало связанное с проблемой.

Например, на заводе, где я работал, после небольшого изменения инструкций маляра произошло многократное уменьшение брака.

Бонусом в таких случаях мы обычно получаем улучшение других показателей, на первый взгляд не связанных с основной проблемой.

Работая на заводе, я использовал корпоративные стандарты бережливого производства в управлении проектами.

Итак, мне очень нравится первоначальная форма «Устав проекта», в которой есть разделы, описывающие цель, проблему, условия, участников, обязанности, сроки.

В общем, на одной странице описано что, где, когда и почему.

Данная форма может быть разработана для любой сферы деятельности и использована как плацдарм для дальнейших действий или мотивированного отказа или установления конкретных ограничений и порогов для проекта.

То есть начальник может на основе этого устава установить конкретные ценности и в дальнейшем подчиненным будет понятно, что проект необходимо улучшать, чтобы он стал жизнеспособным.

В идеале это в деньгах, но может выражаться и в показателях KPI, %, в часах или кг, в снижении вероятности потерь и т. д. Это ваш выбор.

Например, что касается денег, то в зарубежной практике уже давно при строительстве крупного и значимого объекта в деньгах учитывают даже то, что люди, например, не смогут отдохнуть в том месте, где строительство будет. То есть при желании, условно, конечно, можно конвертировать в деньги практически всё.

Мы рассчитываем в цифрах не только положительный эффект, но и потери и затраты.

На практике не всегда можно рассчитать эффект. Это можно увидеть или почувствовать, но расчет очень ресурсозатратен, и этот вариант можно одобрить, если проект небольшой с небольшим количеством участников – до 5 человек.

Это работает от настольной игры до законов природы.

Если мы хотим развития, мы должны установить четкие правила.

Есть формальные правила, а есть реальные, и именно их я буду иметь в виду.

Мне очень нравятся стандарты Макдональдса.

Четкая, понятная, недвусмысленная, открытая для всех сотрудников, действенная и в то же время максимально лаконичная.

Только суть, без «воды».

Появилась цикличная или повторяющаяся проблема – меняем стандарты (правила).

Сотруднику не нужно действовать наугад, а лишь соблюдать стандарт. Сотрудник выполняет норматив, но мы не получаем желаемого; сотрудник или лицо, ответственное за результат, обращается с просьбой изменить правило.

Собрались, обсудили, приняли решение — правило (стандарт, инструкция) изменилось.

На практике наши инструкции в основном пишутся так, чтобы охватить одно известное место и не заботятся о том, что оно не выполняется или не может быть реализовано, т. е.

вместо стандартов мы создаем бюрократию, а это приводит к разрушению или изменению вектор движения, а не созидания.

Стандарты, на мой взгляд, должны быть одним из способов взаимодействия начальника с подчиненными.

Я долго не выполнял задание - посмотрел инструкцию - сделал, причем не так, как Коля просил Петю, а он рассказал ему своими словами, но не совсем правильно.

Чем важнее процесс, тем чаще мы контролируем процесс и результат. Я не раз видел, как на совещании принималось решение о проведении какой-то работы (действий), но если нет контроля за процессом и выполнением, то работа может даже не начаться, или качество работы такое.

что нам придется переделывать, поэтому мы либо не принимаем решение вообще, либо контролируем то, что взяли.

Бывают исключения в зависимости от степени доверия и развитой культуры, но очень редко.

Если мы реагируем на проблему после того, как она уже фактически сломалась, значит, такой системы нет или она не работает. Мы хотим узнать о проблеме до того, как она действительно выйдет из строя, и строим удобную и простую (для сотрудника) систему.

Идеально выработать у сотрудника рефлекс – проблема в том, что я регистрирую, а для этого должны быть четко установлены правила.

Какое самое важное условие должно быть выполнено, чтобы все работало? Мое мнение, что это обратная связь.

Возьмем пример: сотрудник описал проблему один раз, через месяц снова, реакции не увидел, ответа не получил, думаете, он напишет об этом в третий раз? А как насчет еще одной проблемы? Все живое устроено таким образом, что при отсутствии обратной связи происходит атрофия и смерть.

Если вы руководитель, учтите, что без обратной связи сотрудник атрофируется, у него угасает желание, энтузиазм, мотивация, сделайте татуировку на руке или повесьте плакат на стену, чтобы не забыть, а запомнить.