Ключевой задачей для любой организации являются изменения.
Где-то слишком много изменений, или наоборот - слишком мало, а может, идей нет, или они есть, но их никто не реализует, или реализация начинается, но никогда не заканчивается, а часто вообще какие-то изменения планируются, но другие получаются, во многих местах необходимость перемен просто не замечается.
Если все эти проблемы объединить под одним словом, то этим словом будет «изменение».
Это те, у кого проблемы.
Тут вроде бы и не надо ничего доказывать, все лежит на поверхности, но на всякий случай приведу пару тезисов.
Если у вас проблемы с продажей, вам нужны перемены.
Очевидно? Я так думаю.
Либо вы продаете продукцию, которая не соответствует потребностям рынка, либо ее слишком мало, либо ее слишком много, либо вы срываете сроки, либо качество недопустимо низкое, либо продавцы грубят покупателям – не важно.
, вот причины.
Для того чтобы эти причины перестали влиять на систему продаж, необходимы изменения.
Если у вас проблемы с поставками, то вам нужны перемены.
Очевидно? Я так думаю.
Либо надо найти других поставщиков, либо надо чаще, а может быть, реже размещать заказы, либо надо сокращать партии, либо надо улучшать логистику, либо надо перестать пользоваться наемным транспортом, либо начать пользоваться наемным транспортом.
Не столь важно, что именно нужно изменить, но что-то нужно изменить.
Если у вас проблемы с автоматизацией, значит, вам нужны перемены.
Очевидно? Я так думаю.
Либо сменить платформу, либо взять другой программный продукт, либо нанять программистов, либо разогнать программистов, либо найти достойного аутсорсера (ха-ха), либо перестать пользоваться колхозным интегратором и нанять федерального, либо отправить федералов и найти страстный фанат в своей деревне, или пересмотрите управление ИТ-отделом, или измените мотивацию программистов.
Не важно, что именно, но что-то надо менять.
Я пишу размытую очевидность, не так ли? Спасибо, Кэп? Ведь фраза или мысль «надо что-то менять» настолько очевидна, так часто появляется в вашей голове или на собраниях, что нет смысла ее повторять? Увы, смысл есть, потому что дальше фразы «надо что-то менять» дело обычно не заходит. Почему? Потому что непонятно, что именно надо менять, на что менять, почему надо менять, а почему не менять то там, но почему менять у нас, а не у них, и не станет ли хуже, но у нас нет опыта, и это все чушь, это ничем не поможет и т. д.
Нормальный сценарий
Ситуация, описанная выше, часто повторяется после очередного "пинать" менеджер или владелец.Он гневно утверждает, что «нужно что-то менять», раздает инструкции, требует перечня мероприятий, новой стратегии, изменения проектов, сокращения затрат (как первый проект), сокращения штата (как второй проект), привлечения консультантов (ну , что делать, если свой - бездарность).
Далее бюрократическая машина гасит этот порыв директора.
Самый простой способ — подождать, пока начальник успокоится, займётся оперативной памятью и забудет об изменениях.
Второй путь – придумать мероприятия, которые он не будет посещать по объективным причинам, например, покупка дорогостоящего оборудования, или информационной системы, или привлечение квалифицированных специалистов.
Третий способ — придумать мероприятия, на которые он не пойдет по субъективным причинам, например, «в корне изменить систему», «решить насущные проблемы», «начать новую жизнь с понедельника» и т. д. Четвертый способ — «исцелиться» суррогатом, например, внедрить CRM в ответ на плохие продажи, внедрить 5S в ответ на плохое производство, купить ERP в ответ на плохое планирование, разработать систему бонусов в ответ на плохую дисциплину и т. д. .
Такими методами легко погасить запал перемен.
А раз это легко, то почему бы и нет – именно поэтому методы тушения так популярны.
Но проблема остается та же - изменений нет. И все, прошу прощения, живут спокойно до следующего кризиса, когда лидер снова «берет поводья под хвост».
Часто после таких потрясений появляется парадоксальный вывод: у нас все хорошо, ничего менять не надо, надо просто работай лучше .
Хотя даже банальная логика говорит, что «работать лучше» — это изменение.
В любом случае.
Почему это происходит? Ответ кажется очевидным – банальная, скучная, элементарная некомпетентность.
И снова менеджеры
Ведь с кем руководитель говорит об изменениях, от кого он требует и кому поручает «придумать меры»? Менеджеры .И они в большинстве своем вносят изменения, увы, не знать как .
Ну, это совсем не знать как.
Дело не в том, что они предпочитают их не делать, или не любят, или не хотят беспокоиться.
Только не знать как , вот и все.
Они не знают, что нужно изменить, что нужно изменить, как изменить.
Да ведь они даже не понимают, что вообще что-то надо менять (пока им не ткнули в морду).
У них его просто нет компетенции .
Заставить такого менеджера что-то изменить — это то же самое, что заставить бухгалтера программировать.
Конечно, порывшись в Интернете, проливая ведро слез над своей судьбой и терроризируя всех знакомых ему программистов, бухгалтер что-то сделает, если не уволится раньше, но кому оно нужно, такое программирование? Многие руководители, кстати, поступают аналогичным образом (в смысле увольняются), если давление со стороны начальства на тему перемен усиливается, а затухание не работает, т. е.
не получается поглотить возмущение или отвести его от себя.
Вы наверняка с этим сталкивались.
Давят его, бедняжку, давят, он как-то убегает, создает видимость, бегает какое-то время, вертится, говорит красивые речи.
А потом, когда уже не выдержат, выгоняют. В конце концов, почему увольняют менеджера? Если отбросить немногочисленные случаи пьянства, коррупции, выхода на пенсию и откровенных неудач в текущей деятельности, то что же останется? Без изменений .
Руководитель отдела продаж не выполняет план, и его за это уволили? За что? За невыполнение плана? Нет потому что не изменился работу отдела продаж для выполнения плана.
Начальник ОТК постоянно пропускает дефекты, а жалобы клиентов вынудили его уволить? Почему его уволили? За то, что пропустил брак? По жалобам клиентов? Нет потому что не изменился работу отдела контроля качества, чтобы дефект не возник.
Руководитель ИТ-отдела два года не мог завершить переход на новую систему, и его за это уволили? За то, что не завершили переход? Нет потому что не изменился работу ИТ-отдела, чтобы переход был завершен.
Ответ очевиден, если посмотреть немного глубже, не так ли? Более того, это всего лишь один уровень глубже.
Бизнес как система
Любой отдел, коллектив, подразделение, отдел, бизнес-единица, бизнес в целом – это система.Система производит продукт – несмотря ни на что.
Чтобы не заморачиваться со структурой продукта, определим ее так: это система, производящая определенное количество качественной продукции в единицу времени .
Отдел продаж производит продажи на определенную сумму в месяц.
Или приносит доход определенную сумму в месяц, как вам удобнее.
Либо приносит определенную сумму дохода на счет организации в месяц, тогда уже вам решать, что считать продуктом системы.
У этой системы есть мощность — она не может производить больше продукции, чем ее предел.
Вариативность везде разная, в зависимости от системы и продукта.
Например, отдел продаж может время от времени наткнуться на золотую жилу в виде постоянного клиента или раз в год продать дорогой товар.
Мы не будем рассматривать такие импульсные результаты; они будут размазаны по средней цифре.
Нормально, т. е.
плохой руководитель ставит себя во главе этой системы.
Делает вид, что система не может функционировать без него, привязывает к себе ключевые потоки информации и становится важнейшим звеном этой системы.
Если убрать все лишние слова, то он встает внутри системы , становится его элементом.
И вот мы имеем систему, частью которой является менеджер, и она производит продукт. Возникает та же обратная реакция – руководитель более высокого уровня предъявляет претензии, говорит: «нужно что-то менять».
В чем суть жалобы на системном уровне? Менеджер не удовлетворен работой системы.
Здесь, конечно, точнее было бы «эффективность системы», которая учитывает и затраты на производительность, но сути это не меняет: система, а именно система, плоха.
Систему необходимо изменить, чтобы ее производительность изменилась.
Как этот худший менеджер может изменить систему? Не в смысле «давай, сейчас разберемся, что и как ему надо изменить», а в смысле «как это вообще возможноЭ» Он вообще не знает, как это сделать.
Он даже не видит никакой системы.
Он видит людей, столы, компьютеры, машины, стены, туалеты и т. д. Он видит элементы, но не систему.
Ему непонятны взаимосвязи, не понятны и части системы, он никогда не слышал о законах систем, понятия не имеет о рычагах и даже не смотрел пошлое видео «низко висящий плод эффективности».
.
Он чистая вода пользователь системы.
Он использует бизнес-систему так же, как он использует свой холодильник, микроволновую печь, автомобиль, телефон, социальные сети, электронную почту и т. д. Как сейчас модно говорить, он — дитя эпохи потребления, и он потребляет бизнес-систему.
точно так же, как он потребляет посудомоечную машину.
Должность менеджера для него – просто счастливая случайность.
В большинстве случаев он просто бывший сотрудник отдела, который сейчас возглавляет. Он чуть чаще попадался на глаза директору, чуть громче смеялся над его шутками на корпоративе, чуть активнее вел себя на уборке или просто работал лучше всех - как продавец, поставщик, программист, дизайнер.
Он был и, возможно, снова станет лучшим элементом этой системы, но саму систему, как и ее существование вообще, он даже не заметит. Что он будет делать, если сразу не убежит? Здесь тоже вроде бы все очевидно.
Бессмысленные изменения
Что делает пользователь, например, информационной системы, когда он не может добиться желаемого результата и ему не у кого спросить? Правильно, он начинает «потыкать» и «попробовать» .Изменение доступных настроек, пополнение документов, повторная отправка, проводка, изменение значений реквизитов и таблиц документов и т.д. Аналогично ведет себя и пользователь компьютера – тычет во все подряд. Ради интереса попробуйте поставить перед человеком, не обладающим особыми компьютерными знаниями, задачу повысить производительность, чтобы компьютер не тормозил.
Что он будет делать? Игры будут удалены.
Фильмы будут удалены.
В общем, он удалит все, что туда положил для своих нерабочих целей.
Начнется очистка жесткого диска (если он найден).
Возможно даже переустановить операционную систему.
Он отключит скачивание и раздачу торрентов.
Ну и т.д. Менеджер ведет себя точно так же.
В первую очередь он будет рычать на своих подчиненных – «работайте, еб*ть, еб*ть».
Он возьмется лично все контролировать.
Заставит всех ежедневно отчитываться о проделанной работе.
Организует аудит проекта.
Он устроит встречу, где будет насильно выдавливать мотивационные речи.
Или он попытается сыграть плохого парня.
У него начнется обычная управленческая истерика, суть которой в том, чтобы тыкать во все доступные рычаги системы, В надежде что один из них приведет к изменениям.
Вы понимаете? «В надежде», а не «с целью».
Если он чуть более адекватен, то выйдет в интернет (адекватный пользователь компьютера, например, сделает то же самое).
Искать: «как увеличить продажи», «ускорение разработки программного обеспечения», «методы снижения затрат на закупки», «оптимизация бизнес-процессов».
Что он найдет? В отличие от запроса «повысить производительность Windows 10», он не найдет ни четких инструкций, ни даже четкого описания причин низкой производительности его бизнес-системы.
Он найдет книги, курсы, программные продукты, консультантов и консалтинговые компании, а также историю успеха о том, как кто-то применил такой-то метод и все у него получилось хорошо.
Что будет делать менеджер дальше? Я бы, конечно, хотел, чтобы он прочитал книги, переосмыслил и проанализировал свою систему и задал более качественные вопросы, но этого не произойдет. Он просто выберет то, что Полегче , и сделаю это.
Например, запишитесь на курсы и семинары.
Иногда этого достаточно, чтобы начальник отстал, нужно только правильно это преподнести.
«Я понял, что отдел продаж нуждается в кардинальных изменениях на системном уровне, которые невозможно провести без серьезной подготовки, и решил начать с себя — в сентябре начну учиться на MBA».
Если вам удастся получить MBA за счет компании, то кайф будет вдвойне.
Но главное, что будет отсрочка от изменений за 2 года.
Путь внедрения какого-либо нового программного продукта также является распространенным.
Как минимум новый виток внутренней автоматизации, с поставленной перед ИТ-отделом задачей типа «сделай мне серьезную систему сбалансированных показателей».
Директору, прошу прощения, кормят лозунгами из рекламных буклетов этого продукта, типа «затраты снизятся», «появится реальный контроль над проектами» и т.п.
Если система окажется слишком дорогой и директор откажется, еще лучше.
Тогда еще долго в ответ на очередное букинг можно будет ответить: «Ну ты мне не дал программу реализовать, она бы решила наши проблемы».
А если режиссёр согласится, то, опять же, есть задержка во времени – пока идет реализация, никто не имеет морального права требовать результатов изменений.
В результате появляется еще один суррогатный продукт. Иногда менеджер обращается к консультантам.
Здесь ситуация еще хуже, по крайней мере, в России.
Универсальных консультантов, понимающих всю систему бизнеса, либо нет, либо их очень мало, и за очень большие деньги (например, бюджет в 20 млн руб.
от консультантов, известных на всю Россию «выявлением проблем и путей их решения») — это вполне нормально.
).
У рядовых консультантов нет главной компетенции – понимать в чем именно проблема .
Например, консультант специализируется на теории ограничений (ТОС).
Замечательная, чудесная и очень мощная техника.
Но он не универсален (как и любой другой).
Но консультант ничего другого не знает и не может сделать.
Он проделывает много предварительной работы, которая всегда выглядит примерно одинаково – собирает сотрудников, беседует со всеми, проводит мозговой штурм, записывает проблемы, рисует карту/грозовые облака/квалиграмму/дорожки для плавания и т. д. – неважно, что именно.
вызывается в определенной технике.
Итак, подведем итог: вам необходимо внедрить TOC. Если консультант специализируется на разработке систем мотивации, он скажет, что систему мотивации нужно менять.
Если его хлебом с маслом является реализация ISO, то реализация ISO является решением.
Если он работает с ITIL, то готовьтесь внедрять ITIL. И т. д. Если консультант знает группу подобных методик, то появится хоть какой-то выбор.
Например, более-менее толковые консультанты по управлению качеством могут посоветовать ISO, Lean, 5S и 6 Sigma, потому что все эти методы относятся к одной области знаний и основаны на одном источнике (из которого они все выросли).
В результате компания внедрит методологию что знает консультант .
Поможет она или нет – никто не знает, да это и не важно (особенно консультанту).
Потому что в результате внедрения у консультанта появляется стандартное оправдание - вы сами дураки.
Например, практически все внедрения 1С франчайзи заканчиваются одинаково.
Вы же не думаете, что при первых встречах с менеджерами, да и при последующей проверке предприятия (за ваши деньги), сотрудники франчайзинга ищут ответы на вопросы «Какие проблемы у компании? Как их можно решить? Действительно ли они будут решены внедрением 1С? Или есть другая проблема? А может, 1С здесь не больше подходитЭ» Все, что их интересует, — это записать больше функциональных требований, чтобы ТЗ на доработку было тяжелее и бюджет был больше.
Ну а самый простой способ, наименее затратный по деньгам и последствиям — «поступить как тот парень».
Прочитав историю успеха, менеджер решает подать заявку тот же метод .
Этот подход чем-то напоминает самолечение народными средствами.
Не разбираясь в причинах, взаимосвязях, последствиях, вреде – просто «приложите левую пятку к правому уху в день зимнего солнцестояния, лежа на балконе соседской квартиры в ожерелье из какашек гиббона».
Что, если это поможет?
Так появляются ежедневные оперативы, перестановка столов, покупка моноблоков, дресс-код для сотрудников, белые и пробковые доски на стене, цветы на подоконниках, планы и чек-листы на день, спонтанные группы в WhatsApp и Viber и т. д.
Краткое содержание
Вы, наверное, не согласны с тем, что я написал.Или почему я это написал.
Или о том, кому я это написал, или как я это написал, или почему я это написал.
Вы, наверное, думаете, что я не прав, а менеджеры – замечательные профессионалы своего дела, способные решить любую системную проблему в компании, устранить конфликты, выйти на новые рынки, ускорить разработку продукта, сократить товарные запасы, избавиться от дефицита, увеличить количество клиентов.
лояльность, улучшение качества продукции и т. д. Не буду спорить и переубеждать, это ваши менеджеры, ваше дело, ваша ответственность.
Я просто задам проверочный вопрос: если они все это могут, то почему не делают? Проверить, прав я или нет насчет ваших менеджеров, можно с помощью простых вопросов: 1. Там, где руководит руководитель, есть ли проблемы, которые Вас беспокоят? 2. Давно ли вас беспокоят эти проблемы? 3. Сделал ли менеджер что-то для их решения? 4. Решит ли то, что он сделал, проблему? При ответе важны не домыслы, а факты - вы отвечаете не мне, а самому себе.
Я просто хочу, чтобы вы подумали, доверяете ли вы нужным людям внести изменения.
Теги: #управление изменениями #Анализ и системное проектирование #Управление продуктами #Управление продажами #Управление персоналом #Карьера в ИТ-индустрии
-
Amd Threadripper 2: Первое Знакомство
19 Oct, 24 -
Миниатюрный Внешний Диск От Freecom
19 Oct, 24 -
Gps И Галилео – Братья Навеки?
19 Oct, 24
