В последнее время много дискуссий ведется о принудительной удаленной работе компаний.
Один из самых интересных вопросов на мой взгляд: «Продолжат ли компании придерживаться удаленного режима или нет, когда принудительный режим закончитсяЭ» Высказать свои мысли по этому поводу меня вдохновило высказывание одного из спикеров онлайн-конференции, посвященной организации удаленной работы.
Суть выступления спикера заключалась в том, что, попробовав удаленную работу на практике, большинство компаний почувствуют ее преимущества и не захотят от нее отказываться.
Я не разделяю этот оптимизм, но мне интересно услышать другие мнения по этому поводу.
В целом, в реализации нынешнего режима удаленной работы я вижу много сходства с внедрением Linux в школах в недавнем прошлом, по крайней мере, на начальных этапах можно заметить сходство:
- И для школ тогда, и для бизнеса сейчас необходимость немедленного внедрения стала неожиданностью.
Формально, конечно, школы имели большую фору, но по факту все решалось в последний момент.
- Инициаторы внедрения не объяснили, как реализовать новый подход, какие трудности могут возникнуть, как их решить и к кому обратиться за помощью.
- Поскольку сложностей в обоих случаях довольно много, в результате внезапности и неподготовленности, внедрение подорвало доверие к Linux в школах в прошлом и наверняка дискредитирует удаленную работу на предприятиях сейчас.
Я, как обычно, рассматриваю это в контексте девелоперских компаний, но, скорее всего, большая часть комментариев справедлива и для других отраслей.
Специфика предприятия
Сюда я отношу все обстоятельства, обусловленные спецификой предприятия, которые объективно препятствуют осуществлению удаленной работы сотрудников.Например, предприятие специализируется на интеграции с определенным оборудованием: банкоматами, трекерами, электронными ключами и т. д. В этом случае может быть сложно предоставить всем участникам свои экземпляры устройств для работы, а еще сложнее обеспечить возможность совместной работы над общим экземпляром.
Помимо оборудования, это могут быть разработки, требующие отладки на людях (например, ПО для людей с ограниченными возможностями), животных или в определенных местах (например, AR-гиды).
В таких случаях организация удаленной работы объективно может стать сложной или даже невыполнимой задачей.
В рамках вынужденной удаленной работы, скорее всего, можно выполнять какие-то изолированные задачи, либо работать «вслепую», но полноценным такой режим назвать нельзя; работа войдет в полную силу только на объекте или в офисе .
Отсутствие инструментов
Отсутствие необходимых инструментов можно считать объективным препятствием, когда необходимость перехода на удаленную работу возникла внезапно.Сюда можно отнести невозможность доступа к корпоративной сети или отдельным ресурсам извне, значительный объем коммуникаций на офлайн-носителях (это происходит и сегодня), отсутствие реализованных трекеров задач, инструментов голосовой связи, совместного редактирования документов и т. д. Все это можно решить, но не внезапно; требует подготовки, оценки, разработки инструкций для сотрудников и плана реализации.
Данная задача требует значительного времени от руководства компании и может быть эффективно решена только в том случае, если компания целенаправленно решила внедрить удаленную работу на практике.
В такой ситуации значительное время будет потрачено на предоставление инструментов для работы; скорее всего, они будут выбраны и внедрены в спешке, что подорвет отношение к ним и удаленной работе в целом.
.
Отсутствие самоконтроля среди сотрудников
В своей практике я часто сталкиваюсь с сотрудниками, которые добиваются потрясающих результатов при работе в офисе, но тратят много времени на решение тривиальных задач удаленно.Причины известны, в том числе и им самим:
- Атмосфера дома, в виде шумных детей, собак, соседей.
- Прокрастинация стала тенденцией последнего времени, особенно проявляющейся в уютной домашней атмосфере.
- Недостаточный темп работы, заданный другими в офисе.
Что может сделать руководство:
- Задайте темп работы.
И это не значит каждый час спрашивать, как идут дела или писать большие отчеты о проделанной работе.
Речь идет о постановке, контроле и координации задач.
- Обучайте сотрудников и, если возможно, помогайте им создать рабочую атмосферу на рабочем месте.
Каждый должен поделиться рекомендациями компании по организации рабочего места и распорядка дня; это могут быть очевидные и распространенные идеи типа «привести себя в рабочую форму», исключить развлечения на рабочем месте, провести разъяснительные беседы с родственниками, соседями и животными и т. д. Кому-то нужна помощь с приобретением ноутбука, кому-то нужно подключить беспроводной Интернет или помочь устранить другие индивидуальные трудности.
- И верх мастерства – создать атмосферу общности и сопричастности к делу.
В удаленных условиях это действительно сложно и это отдельная тема для обсуждения.
Сотрудники сами убедятся, что удаленная работа — это неуверенность в задачах, вялость руководства, необоснованные претензии, потеря личной мотивации.
.
Несправедливое отношение сотрудников
До сих пор мы подходили с той точки зрения, что все сотрудники добросовестно подходят к своей работе: стараются делать ее больше, лучше и чувствуют ответственность за результат. Однако на многих предприятиях тоже есть недобросовестные сотрудники, на разных уровнях, в разном количестве.Преследуя собственные цели, они по возможности сокращают объем своих задач и обязанностей.
Если днем, в офисе, им сложнее избежать контроля, то в удаленном режиме они могут полностью скрыться в тени добросовестных сотрудников.
Наличие такого рода сотрудников в компании является обязанностью руководства, и если в офисном режиме руководитель своего отдела не нашел или проигнорировал такого сотрудника, то в удаленном режиме он уж точно не обнаружит и не предпримет никаких действий в отношении ему.
Каков результат нашего эксперимента? Удивительно, но последствия в этом случае вряд ли возникнут: если сотрудник раньше уклонялся от работы и стал работать еще меньше, скорее всего, компания этого не заметит. Но может случиться беда, если такому сотруднику поручат важные задачи и оставят без контроля.
Такие люди обязательно найдут оправдание неудачам, и самая удобная причина – удаленная работа.
Менеджер скорее всего тоже не захочет признавать свою ошибку и подтвердит причину .
Отсутствие плана внедрения удаленной работы
Мы уже обсуждали, что нет времени на разработку качественного плана внедрения удаленной работы, оценки рисков и обучения.Но это не значит, что планировать вообще не нужно.
По крайней мере, вы можете:
- Соберите информацию о том, какие задачи могут возникнуть трудности с решением при переходе на удаленный режим.
Руководитель должен сам подумать об этом и поинтересоваться мнением сотрудников.
- Назначьте ответственность за внедрение инструментов и обучение сотрудников использованию этих инструментов.
- Разработайте правила для удаленных сотрудников, включая уже упомянутый распорядок дня и обустройство рабочего места.
- Решать индивидуальные трудности сотрудников при удаленной работе.
В результате мы получаем нескоординированные действия, сбои в инфраструктуре и выпадение сотрудников из процессов.
Вряд ли кто-то добровольно спишет это на собственную оплошность; всему виной будет удаленная работа .
Некомпетентность менеджеров
Наконец, на мой взгляд, настоящий корень потенциально преодолимых проблем, как видно из предыдущих параграфов, заключается в неспособности менеджеров соответствовать требованиям занимаемых ими должностей на многих предприятиях разных уровней.Для линейных руководителей это прежде всего неумение (или нежелание) управлять сотрудниками и бизнес-процессами.
Для менеджеров проектов – неумение (или нежелание) формулировать цели проекта, ставить задачи и контролировать их выполнение, а также создавать единое информационное пространство для команды.
Подобные несоответствия возникают по разным причинам, но в основном из-за неосведомленности многих менеджеров о такой дисциплине, как «менеджмент».
Кроме того, многие руководители не считают необходимым в достаточной степени погружаться в суть работы своих подразделений и, как следствие, даже при самом лучшем желании не могут оценить результаты работы своих сотрудников.
Работая в офисе, сотрудники могут организовывать себя, координировать и даже контролировать друг друга.
В офисе все это как-то живет; сотрудники самостоятельно решают проблемы и адаптируются к изменениям.
В удаленной среде функция менеджера становится более важной.
А если реализация внезапная, как у нас, то нужен лидер.
Уже сейчас я замечаю сам или слышу от других о некоторых менеджерах, которые понимают, что теряют контроль над ситуацией и в ответ судорожно пытаются усилить контроль усилением отчетности, давлением на сотрудников и другими «очевидными» мерами по «усилению контроля», которые вызывает сопротивление добросовестных сотрудников и потерю ими мотивации и доверия к руководству и компании.
В свою очередь, отсутствие доверия приведет к еще большему замалчиванию проблем, что усугубит последствия этих проблем.
В результате этого пункта и обобщения всего сказанного: во время нашего внезапного вынужденного режима удаленной работы доверие к удаленной работе будет подорвано как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства.
За это будут в первую очередь отвечать менеджеры разных уровней, но многие об этом даже не догадываются, другие не захотят признавать свою ответственность.
Отношение к любым инициативам в области удаленной работы во многих компаниях еще долго будет восприниматься негативно.
.
Для чего все это? Если где-то удаленная работа не сложилась, возможно, дело в том, что процесс был пущен на самотек? Наверное, сейчас этого не сделали, может, гравитацию запустили уже давно, а удаленная работа только выявила это? Буду признателен за ваше мнение! Теги: #Управление развитием #Управление проектами #Удаленная работа #Управление персоналом #управление персоналом #удаленная работа
-
Космический Шатл
19 Oct, 24 -
Горячие Клавиши Windows
19 Oct, 24 -
Программирование — Это Не Дженга
19 Oct, 24 -
Непредсказуемый, Но Адекватный Бот В Играх.
19 Oct, 24
