Без должной обратной связи внутри команды даже успешные компании могут потерять до 22% выручки.
К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивной обратной связи реализуется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.
Каролина Добина, продюсер образовательных курсов ProductSense и куратор практического интенсива» Обратная связь рассказал, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки случаются.
Как обратная связь влияет на эффективность компании
Традиционный формат обратной связи ХХ века — ежегодная оценка — сегодня кажется слишком громоздким.95% руководителей против такого подхода, а среди основных причин называют большие затраты времени и дополнительные усилия.
В среднем менеджер тратит на этот процесс 210 часов рабочее время, при этом не доказано что готовый рейтинг влияет на личную эффективность и результаты бизнеса.
Поэтому в последние годы компании начали внедрять системы непрерывной обратной связи.
Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество добровольных увольнений, менеджеры и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а производительность выросла за счет повышения вовлеченности в работу.
Еще одним интересным следствием является то, что люди, которые регулярно дают обратную связь, с большей вероятностью станут успешными лидерами.
Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме сотрудников.
Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая над вовлеченностью сотрудников:
- Личная продуктивность может увеличиться на 39%.
- Прогулы можно сократить на 41%, а текучесть кадров – на 59%.
- «Эффективность менеджеров может повыситься на 71%.
- Удовлетворенность клиентов составляет 10%.
Синтия Фоэл, консультант по коммуникациям из Бостона, повторяет эти выводы в своей статье в HBR: Обратная связь работает лучше всего, когда она предоставляется последовательно, а не формально один или два раза в год. Ежегодные аттестации особенно плохи в случае негативной обратной связи — сотрудник уже будет на грани, поэтому естественной реакцией будет «бей или беги», а не заинтересованность в преобразовании обратной связи в новый опыт и корректировке своих моделей поведения.
Общий принцип прост: хорошую работу следует хвалить сразу, ошибки и недочеты следует разбирать в течение суток.
Еще одна причина учитывать регулярную обратную связь — это миллениалы и звонки.
Миллениалы хотят обратной связи чаще и в большем объеме Чем старшее поколение, и зуммеры проблемы в межличностном общении — им жизненно важна качественная непрерывная обратная связь.
Сейчас эти два поколения уже составляют 66% работающего населения планеты, а к 2030 году их станет более 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.
Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (по сравнению с 45% представителей старшего поколения (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016).
придется делать это в спешке.
Построение регулярной системы обратной связи в Adobe
В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по кадровым ресурсам, начала масштабный переход от ежегодной оценки эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи.Традиционно процесс выглядел так:
- Сотрудники ставят годовые цели, но затем редко возвращаются к ним в течение года.
- Процесс проверки целей и достижений полностью контролировался HR-менеджерами, но они не могли глубоко погрузиться в рабочие процессы, актуальные для других отделов.
- HR-служба собирала отзывы и информацию о достижениях сотрудников, но отслеживать это у них просто физически не было времени.
- В результате в конце года были приняты решения о повышении или вознаграждении сотрудников – на основе информации, которую не успели отследить.
- Сотрудники обсуждали цели с менеджерами и регулярно их обновляли — это называлось Система регистрации .
Между ними установился постоянный диалог без формальностей ежегодных рейтингов.
В результате сотрудники начали чувствовать свою значимость и заботу, повысилась их вовлеченность в рабочие процессы, повысилась мотивация и эффективность.
- Годовой рейтинг сняли — оказалось, что он подрывает моральный дух сотрудников, разрушает командную работу и вообще неэффективен.
- Мы создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.
Основные ошибки в организации обратной связи
1. Сосредоточение внимания на прошлом вызывает реакцию «бей или беги».
В июне команда из Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди пятидесяти топ-менеджеров, чтобы выяснить, почему обратная связь часто не повышает производительность.
Исследование проходило в три этапа: анкетирование и две ролевые игры на основе обратной связи.
Краткие выводы:
- После общения один на один, где разбирались только ошибки прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности стали сильнее, чем раньше.
- Интерес к улучшению и позитивным изменениям выше, когда обратная связь ориентирована на будущие действия, а не на «разбор полетов».
- Сообщение о том, что вам будет предоставлена обратная связь, заставляет людей беспокоиться и защищаться.
- Негативная обратная связь приводит к тому, что человек упорно защищается и отстаивает свою позицию.
- Те, кто принимает обратную связь, с большей вероятностью объясняют успех своими собственными положительными качествами, а неудачи — внешними обстоятельствами, такими как невезение или системные ограничения.
То есть прошлое воспринимается как нечто неизбежное.
- Размышляя о будущем успехе, люди сосредотачиваются на том, как использовать существующие ресурсы для достижения своих целей.
Взгляд в будущее вдохновляет вас брать на себя больше ответственности, проявлять инициативу, прилагать усилия и чаще достигать своих целей.
- Те, кто давал отзывы, считали свои комментарии точными и считали себя компетентными, чтобы давать отзывы.
Получатели разделяли эту точку зрения, если отзывы были положительными, но при отрицательных отзывах они серьезно недооценивали квалификацию поставщика обратной связи и точность обратной связи.
«Будущее обратной связи: мотивация повышения производительности посредством обратной связи, ориентированной на будущее», Джеки Гнепп, Джошуа Клейман и Ян Уильямсон Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь ориентирована на будущие действия, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают и вдохновляются на изменения и улучшение качества своей работы.
Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но люди все равно чувствуют себя гораздо комфортнее, если обратная связь больше ориентирована на будущее.
2. Страх конфликта
Менеджеры боятся давать обратную связь и даже избегают ее, поскольку это может привести к конфликту:- Чтобы оценить действия сотрудника, нужно тщательно подбирать нужные слова – это трудоемкий процесс.
- Надо говорить правильные слова.
Как будет получена ваша обратная связь, всегда загадка.
Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо замкнется и будет защищаться изо всех сил.
Справиться с этим можно в четыре шага:
- Признайте, что дискомфорт и желание избежать конфликта — это нормальные человеческие реакции.
Это также означает, что вы заботитесь о чувствах своих коллег и сотрудников.
- Поставьте цель для обратной связи — чего вы хотите добиться от сотрудника, какие действия или изменения вдохновить, каких бизнес-целей достичь.
- Поймите причины избегания конфликта.
Речь идет больше о личной психотерапии: вам нужно понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали боязнь конфликтов и мешают вам выражать непопулярные мнения.
- Лучше познакомиться с получателем отзыва.
Это поможет вам понять его мотивы, характер, обстоятельства и быть более чутким.
Она построила свою систему на основе четырех типов обратной связи.
У него две оси: забота о человеке и честная обратная связь.
Лучшая стратегия находится в квадранте «высокая забота и честность».
И самое разрушительное – в квадранте низкой заботливости и отсутствия прямоты в обратной связи.
В реальности это выглядит так: сотрудник делает что-то не так или вызывает раздражение, но руководитель не говорит ему об этом, не помогает ему совершенствоваться и просто увольняет его.
То есть у человека даже нет шанса понять свою ошибку и вовремя ее исправить.
Принцип радикальной откровенности Кима Скотта
3. Нет культуры регулярного запроса обратной связи.
Изучать Гэллап показало, что большинство компаний поощряют сотрудников как можно чаще давать обратная связь друг с другом.
В результате только 26% отзывов имеют какой-либо эффект, а сам процесс превращается в улицу с односторонним движением.
Эффективный выход из этой ситуации – вдохновить сотрудников на просил обратная связь.
Важно не бояться обратной связи и просить ее самостоятельно, если она необходима – если вы четко сформулируете свой запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получать только полезную и нужную информацию.
На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет вам сразу же сосредоточить внимание собеседника на важных для вас моментах и дает вам ощущение контроля над процессом обратной связи.
На уровне компании помогает преодолеть страх перед культурой постоянной обратной связи «теперь мне постоянно будут гадости говорить и поправлять», вовлекать сотрудников в процесс и показывать, что это очень полезно и комфортно.
Чтобы создать правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно подавать пример и запрашивать обратную связь от других — как индивидуально, так и на групповых собраниях.
В глазах команды это делает его сильнее, хотя поначалу может показаться, что это показывает его слабость и делает уязвимым для критики.
Как не допустить ошибок в обратной связи: пошаговые рекомендации
Шаг 0. Получите право на обратную связь Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение – особенно, если вы хотите своей обратной связью изменить его поведение.Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.
Почему вы хотите оставить отзыв? Какова ваша цель? Чего вы хотите добиться от своего собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе как о компании, так и о человеке.
Человек, которому вы даете обратную связь, должен понимать, что это важно для вас.
Шаг 2. Предоставьте контекст О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте обобщений и оценочных суждений, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу от него отворачиваетесь.
Он расценит ваш отзыв как нападение.
Шаг 4. Выскажите свое мнение Оно должно быть подробным, аргументированным и подкрепленным фактами.
Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации.
На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете произошедшую ситуацию.
Только не забывайте о принципах честности и заботы Кима Скотта.
Шаг 5. Что со всем этим делать Сосредоточьтесь на будущем, не зацикливайтесь на прошлом слишком сильно.
Обсудите, как исправить поведение или избежать ошибок в следующий раз и почему, по вашему мнению, ваши рекомендации будут полезны.
Критическая обратная связь без плана действий принесет мало пользы и будет воспринята негативно.
Необходимые условия для внедрения культуры обратной связи в компании
Образование
Сотрудники не смогут дать обратную связь, если не знают, как это сделать правильно.Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они будут отрабатывать этот навык в безопасных условиях.
Дополнительным преимуществом является то, что во время обучения человек четко понимает преимущества правильной обратной связи.
Вовлечения сотрудников
Если люди не желают давать правильную обратную связь, реализация потерпит неудачу.Перегружать их стандартами, шаблонами и циркулярами – не лучшая тактика.
Покажите им важность обратной связи.
Помимо практических занятий, корпоративное обучение может включать десятиминутные беседы один на один, в ходе которых сотрудники делятся тем, что им нравится в обратной связи, а что их ранит. Эта практика приносит много неожиданных осознаний
Образец для подражания
Лучше начать с обучения лидеров, чтобы они поддерживали и распространяли эту культуру личным примером.В эту группу необходимо отобрать людей, которые готовы давать развивающую обратную связь и для которых это важно.
Тщательно обучайте их и проводите дополнительные занятия практической и теоретической поддержки, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры обратной связи в разных подразделениях.
Метрики
Заранее решите, какие метрики вы будете использовать для оценки изменений.Опросите менеджеров, узнайте о состоянии их коллективов, что, по их мнению, снижает эффективность работы.
А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь, и лучше измеряйте прогресс в их достижении.
Терпение
Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и существующие модели мышления всегда очень сложно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т. д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему обратной связи небольшими фрагментами, контролируйте их эффективность.и постепенно добавлять новые компоненты.
Дополнительные источники
- Предоставление конструктивной обратной связи: полное руководство
- Когда давать обратную связь в группе, а когда — один на один, Роджер Шварц
- 5 потрясающих способов дать обратную связь вашей команде (+ бутерброд с дерьмом)
- Радикальная прямота.
Как руководить, не теряя человечности, Скотт Ким
- Блог Скотта Кима, автора концепции радикальной прямоты
- Полное руководство по обеспечению обратной связи в вашей компании
- Примеры обратной связи с сотрудниками с использованием формальных, неформальных и конструктивных методов
- Как измерить мотивацию команды? — Светлана Аюпова
- Подкаст Make sense - О токсичности в коллективе - ее виды, причины и методы профилактики
- Стратегия обратной связи с сотрудниками: ваш путь к успеху
- Подкаст Make sense - О конфликтах и сложных ситуациях в команде, а также о роли эмоций и доверия в отношениях
Пишем об управлении и развитии продукта в телеграм-каналах иметь смысл И Продуктовое мышление , и вы можете обсудить любые вопросы по продукту в Чат о продукте .Теги: #управление персоналом #эффективность #отношения с коллегами #команда #обратная связь #обратная связь
-
Картрайт, Эдмунд
19 Oct, 24 -
Тенденции Веб-Дизайна 2011
19 Oct, 24
