В идеальном мире генеральный директор выбирает и готовит преемника. Он появляется на вечеринке по случаю выхода на пенсию, получает золотые часы и отправляется в счастливую жизнь на площадках-ти и лужайках для гольфа. Его преемник садится на трон, переходит плавно, и все живут долго и счастливо. К сожалению, между идеалом и реальностью существует большой разрыв, потому что уходящие бизнес-лидеры неосознанно применяют неправильный подход к планированию преемственности.
Большинство руководителей исходят из того, что их преемник должен пройти путь по карьерной лестнице. Это распространенная ошибка, которая редко приводит к желаемым результатам. Допустим, вы управляете фирмой с оборотом в несколько миллионов долларов в год и знаете, что в ближайшие десять лет уйдете в отставку. Ваша текущая стратегия вращается вокруг двух главных вице-президентов и группы менеджеров. Все они в настоящее время проделывают отличную работу, но никто не знает, чем занять ваше место в настоящее время. Текущий план состоит в том, чтобы взять одного или двух менеджеров и в течение следующих нескольких лет ввести их в курс дела, чтобы они могли занимать должности уровня вице-президентов: одного по операциям и одного по финансам. Затем, еще через несколько лет, вы начнете обучать их выполнять свою работу. Так что же не так с этим подходом?
Во-первых, большинство работников не завершат 10-летний период. Среднестатистический работник, скорее всего, уйдет ради гарантированной, более высокооплачиваемой должности, вместо того, чтобы ждать своего срока для возможного повышения по службе. Длительный уход, возможно, работал в поколениях ваших родителей или бабушек и дедушек. Но, учитывая, как часто сегодня меняются должности и компании, большинство сотрудников не остаются в одной компании на протяжении всей своей трудовой карьеры. У вас не будет много времени, чтобы тратить его зря: не наблюдайте издалека, а затем ждите, чтобы действовать.
Во-вторых, если вы научите кого-то тому, как стать менеджером или вице-президентом, вы получите менеджера или вице-президента… а не генерального директора. Роль генерального директора, владельца или президента НЕ совпадает с должностью более низкого ранга. Управление отделом требует иных навыков и знаний, чем руководство всей организацией. Подготовка преемника высшего ранга состоит из двух этапов.
Шаг первый: возьмите своего будущего преемника под свое крыло и научите его, ЧТО и КАК вы выполняете свою работу. Кто-то с доказанным талантом. Не тот человек, который может продать себя ради своих долгосрочных устремлений. Возможно, вы имеете в виду более одного человека… может быть, двух. Поставить обоих на руководящие должности с ротацией на 2-4 года. После этого выберите одного и позвольте этому человеку работать бок о бок с вами в течение нескольких лет. У него или нее гораздо меньше шансов дезертировать с корабля, потому что он видит будущее и цель. Вы также можете увидеть, сможет ли этот человек сделать то, что вам нужно, не дожидаясь слишком долго и не вкладывая слишком много денег. Индивидуальные практические инструкции гарантируют, что вы соответствуете потребностям вашей организации и вашему личному графику.
Шаг второй: преподавайте с видом на вершину горы. Не думайте, что выбранный вами человек может видеть то же, что и вы, и с той же точки зрения. Получение общей картины требует времени. Вы должны охватить семь ключевых областей, показав, как каждая из них влияет на фирму в целом. Они есть:
1. Финансовые знания. Как читать, интерпретировать и принимать этические решения на основе балансовых отчетов и отчетов о прибылях и убытках. Потенциальные клиенты должны знать, как структурировать сделки, работать с банками, управлять расходами, составлять бюджеты и прогнозировать операции.
2. Проблемы сотрудников. Генеральный директор возглавляет цепочку найма и увольнения. Хотя опора на HR важна, стратегические решения генерального директора имеют большое влияние, которое должен понимать его преемник. Принятие решения о преимуществах, поставщиках и управлении — сложная задача. Проиллюстрируйте, как решение, например, выбор одного поставщика вместо другого, влияет на многие области: от того, как ваша компания получает доступ к потенциальным клиентам, до того, как фирма удерживает сотрудников.
3. Правовые основы: Руководители принимают решения, связанные с договорным правом, экологическим правом и законом OSHA. Научите наставника основам, которые вы знаете, а также тому, как, когда и куда обращаться за юридической помощью.
4. Тактика продаж. Генеральный директор постоянно продает, а процесс продаж для руководителей радикально отличается и имеет более далеко идущие последствия, чем в отделах продаж и маркетинга. Руководители продают не только клиентам, но и банкам, средствам массовой информации, сотрудникам, продавцам, юристам, бухгалтерам и венчурным капиталистам. Каждый из них представляет собой отдельную продажу. Один может быть для бизнеса, другой для денег, а третий может быть для экономии денег или развития партнерских отношений. Потенциальный клиент, обладающий всеми остальными навыками, но не умеющий хорошо продавать свои идеи, никогда не станет великим лидером.
5. Маркетинговые стратегии. Один генеральный директор посещает клиентов не реже одного раза в год, поскольку проекты фирмы с клиентами требуют больших затрат. Личный контакт позволяет ему удовлетворять потребности клиентов лучше, чем конкуренты, которые прибегают только к электронной почте. Несмотря на то, что его стратегия обходится дорого (всегда на кону стоит 5–20 миллионов долларов), его стратегия представляет собой разумный финансовый шаг.
6. Знание отрасли. Ваш вице-президент по операциям может проработать 10 лет и никогда не знать, как болтать на конференции, кому доверять и с кем строить отношения. Вице-президент без вашего экспертного образования, возможно, никогда не узнает, как оценивать тенденции и успешно двигаться в будущее.
7. Стратегическое мышление. Потенциальный преемник должен знать, как разрабатывать стратегию и думать о бизнесе как о едином предприятии, а не как о независимых подразделениях. Это означает создание новых продуктов и услуг, покупку нового оборудования или наблюдение за конкурентами.
Правильный подход к планированию преемственности имеет два аспекта. Начните с осознания сегодняшнего графика соревнований и вовлекайте преемника в этот процесс на ранних этапах; Таким образом, вы не потеряете своего лучшего потенциального клиента из-за другой компании. Затем обязательно научите его, как стать генеральным директором, способным видеть общую картину; не утруждайтесь обучением его тому, как быть чем-то меньшим. Используя приведенную выше информацию, вы поставите себя в положение контроля и создадите более сильного и компетентного преемника.
© Дэвид и Лорри Голдсмит
В идеальном мире генеральный директор выбирает и готовит преемника. Он появляется на вечеринке по случаю выхода на пенсию, получает золотые часы и отправляется в счастливую жизнь на площадках-ти и лужайках для гольфа. Его преемник садится на трон, переходит плавно, и все живут долго и счастливо. К сожалению, между идеалом и реальностью существует большой разрыв, потому что уходящие бизнес-лидеры неосознанно применяют неправильный подход к планированию преемственности.
Большинство руководителей исходят из того, что их преемник должен пройти путь по карьерной лестнице. Это распространенная ошибка, которая редко приводит к желаемым результатам. Предположим, вы управляете фирмой с оборотом в несколько миллионов долларов в год и знаете, что в ближайшие десять лет вы уйдете в отставку. Ваша текущая стратегия вращается вокруг двух главных вице-президентов и группы менеджеров. Все они в настоящее время проделывают отличную работу, но никто не знает, чем занять ваше место в настоящее время. Текущий план состоит в том, чтобы взять одного или двух менеджеров и в течение следующих нескольких лет ввести их в курс дела, чтобы они могли занять должности уровня вице-президентов: одного по операциям и одного по финансам. Затем, еще через несколько лет, вы начнете обучать их выполнять свою работу. Так что же не так с этим подходом?
Во-первых, большинство работников не завершат 10-летний период. Среднестатистический работник, скорее всего, уйдет ради гарантированной, более высокооплачиваемой должности, а не будет ждать своего срока для возможного повышения. Длительный уход, возможно, работал в поколениях ваших родителей или бабушек и дедушек. Но учитывая, как часто сегодня меняются должности и компании, большинство сотрудников не остаются в одной компании на протяжении всей своей трудовой карьеры. У вас не будет много времени, чтобы тратить его зря: не наблюдайте издалека, а затем ждите, чтобы действовать.
Во-вторых, если вы научите кого-то тому, как стать менеджером или вице-президентом, вы получите менеджера или вице-президента… а не генерального директора. Роль генерального директора, владельца или президента НЕ совпадает с должностью более низкого ранга. Управление отделом требует иных навыков и знаний, чем руководство всей организацией. Подготовка преемника высшего ранга состоит из двух этапов.
Шаг первый: возьмите своего будущего преемника под свое крыло и научите его, ЧТО и КАК вы выполняете свою работу. Кто-то с доказанным талантом. Не тот человек, который может продать себя ради своих долгосрочных устремлений. Возможно, вы имеете в виду более одного человека… может быть, двух. Поставить обоих на руководящие должности с ротацией на 2-4 года. После этого выберите одного и позвольте этому человеку работать бок о бок с вами в течение нескольких лет. У него или нее гораздо меньше шансов дезертировать с корабля, потому что он видит будущее и цель. Вы также можете увидеть, сможет ли этот человек сделать то, что вам нужно, не дожидаясь слишком долго и не вкладывая слишком много денег. Индивидуальные практические инструкции гарантируют, что вы соответствуете потребностям вашей организации и вашему личному графику.
Шаг второй: преподавайте с видом на вершину горы. Не думайте, что выбранный вами человек может видеть то же, что и вы, и с той же точки зрения. Получение общей картины требует времени. Вы должны охватить семь ключевых областей, показав, как каждая из них влияет на фирму в целом. Они есть:
-
Финансовые знания: как читать, интерпретировать и принимать этические решения на основе балансовых отчетов и отчетов о прибылях и убытках. Потенциальные клиенты должны знать, как структурировать сделки, работать с банками, управлять расходами, составлять бюджеты и прогнозировать операции.
-
Проблемы сотрудников: Генеральный директор возглавляет пищевую цепочку найма и увольнения. Хотя опора на HR важна, стратегические решения генерального директора имеют большое влияние, которое должен понимать его преемник. Принятие решения о преимуществах, поставщиках и управлении — сложная задача. Проиллюстрируйте, как решение, например, выбор одного поставщика вместо другого, влияет на многие области: от того, как ваша компания получает доступ к потенциальным клиентам, до того, как фирма удерживает сотрудников.
-
Правовые основы: Руководители принимают решения, связанные с договорным правом, экологическим правом и законом OSHA. Научите наставника основам, которые вы знаете, а также тому, как, когда и куда обращаться за юридической помощью.
-
Тактика продаж. Генеральный директор постоянно продает, а процесс продаж для руководителей кардинально отличается и имеет более далеко идущие последствия, чем в отделах продаж и маркетинга. Руководители продают не только клиентам, но и банкам, средствам массовой информации, сотрудникам, продавцам, юристам, бухгалтерам и венчурным капиталистам. Каждый из них представляет собой отдельную продажу. Один может быть для бизнеса, другой для денег, а третий может быть для экономии денег или развития партнерских отношений. Потенциальный клиент, обладающий всеми остальными навыками, но не умеющий хорошо продавать свои идеи, никогда не станет великим лидером.
-
Маркетинговые стратегии: один генеральный директор посещает клиентов не реже одного раза в год, поскольку проекты фирмы с клиентами требуют больших затрат. Личный контакт позволяет ему удовлетворять потребности клиентов лучше, чем конкуренты, которые прибегают только к электронной почте. Несмотря на то, что его стратегия обходится дорого (всегда на кону стоит 5–20 миллионов долларов), его стратегия представляет собой разумный финансовый шаг.
-
Знание отрасли: ваш вице-президент по операциям может проработать 10 лет и никогда не знать, как болтать на конференции, кому доверять и с кем строить отношения. Вице-президент без вашего экспертного образования, возможно, никогда не узнает, как оценивать тенденции и успешно двигаться в будущее.
-
Стратегическое мышление. Потенциальный преемник должен знать, как разрабатывать стратегию и думать о бизнесе как о едином предприятии, а не как о независимых подразделениях. Это означает создание новых продуктов и услуг, покупку нового оборудования или наблюдение за конкурентами.
Правильный подход к планированию преемственности имеет два аспекта. Начните с осознания сегодняшнего графика соревнований и вовлекайте преемника в этот процесс на ранних этапах; Таким образом, вы не потеряете своего лучшего потенциального клиента из-за другой компании. Затем обязательно научите его тому, как стать генеральным директором, способным видеть общую картину; не утруждайтесь обучением его тому, как быть чем-то меньшим. Используя приведенную выше информацию, вы поставите себя в положение контроля и создадите более сильного и компетентного преемника.
Планирование преемственности является важнейшей задачей для любой организации, обеспечивая плавную смену руководства и непрерывность деятельности. Однако многие руководители допускают ошибку, полагая, что продвижение изнутри и подготовка преемников с позиций более низкого ранга — лучший подход. Этот традиционный подход, возможно, работал в прошлом, когда лояльность к работе была более распространена, но в сегодняшней динамичной и быстро меняющейся бизнес-среде он часто терпит неудачу.
Чтобы добиться успеха в преемственности с первого раза, генеральный директор должен использовать активный и стратегический подход. Первым шагом является определение потенциального преемника, который обладает доказанным талантом и способностью быстро учиться и адаптироваться. Вместо того, чтобы ждать вечеринки по случаю выхода на пенсию, генеральный директор должен привлечь к процессу преемника на ранних этапах. Это включает в себя предоставление возможности преемнику работать на руководящих должностях посредством программы ротации, получения непосредственного опыта и ознакомления с проблемами и обязанностями, связанными с должностями более высокого уровня.
Второй шаг — обеспечить всестороннее обучение и наставничество преемника, гарантируя, что он разовьет навыки и знания, необходимые для того, чтобы стать эффективным генеральным директором. Это предполагает обучение их не только повседневным задачам и обязанностям генерального директора, но и более широкой стратегической перспективе, необходимой для руководства всей организацией. Преемника следует научить анализировать финансовую отчетность, принимать этические решения и понимать последствия своего выбора для финансового здоровья компании.
Кроме того, генеральный директор должен делиться знаниями и знаниями о проблемах сотрудников, юридических вопросах, тактике продаж, маркетинговых стратегиях, тенденциях отрасли и стратегическом мышлении. Предоставляя вид с вершины горы, генеральный директор дает преемнику целостное понимание бизнеса и его экосистемы, что позволяет ему принимать обоснованные решения и продвигать организацию вперед.
Важно понимать, что подготовка генерального директора требует времени и усилий. Планирование преемственности следует рассматривать не как задачу, выполняемую в последнюю минуту перед выходом на пенсию, а скорее как долгосрочную инвестицию в будущее организации. Начав рано и проводя всестороннее обучение, генеральный директор увеличивает вероятность успешного перехода и сводит к минимуму риск потери преемника из-за других возможностей.
Кроме того, генеральный директор должен создать среду, способствующую лояльности и приверженности преемника. Вовлекая их в принятие стратегических решений, разделяя видение будущего и предоставляя возможности для роста и развития, генеральный директор может привить преемнику чувство цели и преданности своему делу. Это, в сочетании с практическим обучением и наставничеством, создает прочную основу для компетентного и способного преемника, который искренне заинтересован в успехе организации.
В заключение, правильное планирование преемственности требует активного и стратегического подхода. Руководителям компаний следует выйти за рамки традиционного представления о продвижении изнутри и вместо этого сосредоточиться на выявлении и подготовке преемников с доказанными талантами. Привлекая их на раннем этапе, обеспечивая всестороннее обучение и предоставляя им представление о вершине горы, руководители могут обеспечить плавный переход и вырастить сильного и компетентного преемника. Планирование преемственности — это инвестиция в будущее организации, и, приняв правильный подход, руководители могут обеспечить дальнейший успех своего бизнеса.
-
Что Может Быть Лучше Букета Мишек?
19 Oct, 24 -
Эффективный Выбор Доменного Имени
19 Oct, 24 -
Веб-Дизайн: Быстрая Навигация
19 Oct, 24 -
Выбираем Экологичную Офисную Мебел?
19 Oct, 24
