Директор Инновационного центра МТС Владимир Хренков рассказывает о том, как сохранить гибкость, несмотря на большие размеры.
Нет, речь идет не об идеальном шпагате для тяжеловеса.
Речь идет об Agile — методологии, позволяющей разрабатывать гибкое программное обеспечение, отвечающее всем требованиям современного бизнеса.
Но чем крупнее компания, тем более неуклюжей она считается.
И тем сложнее ей адаптироваться к новым техническим тенденциям.
Однако в последнее время Agile перестал быть атрибутом исключительно небольших ИТ-компаний и становится все более востребованным среди крупных игроков.
Среди них крупнейший сотовый оператор России МТС.
Владимир Хренков расскажет об особенностях перехода к гибким технологиям и о том, можно ли им доверять решение проектов государственной важности.
Agile сейчас у всех на слуху.
Раньше гибкая методология разработки была особенностью небольших ИТ-компаний.
Сегодня Agile набирает популярность среди крупных компаний, таких как МТС.
15 лет назад, глядя на светлое будущее мирового ИТ-рынка с горных вершин штата Юта, 17 ИТ-специалистов разработали Agile-манифест. Представляю, как бы они удивились, если бы где-то на горизонте увидели новость о том, что в 2016 году в России пройдет конференция на тему «Гибкие подходы к управлению общественными проектами».
Государственные проекты, понимаете?! То, что было придумано для разработчиков и активно использовалось IT-стартапами, сейчас реализуется на уровне национальных правительств.
Почему? За что? И самое главное, реально ли быть гибким, если вы не стартап и в вашей команде значительно больше десяти сотрудников — скажем, 7000 раз? Мне есть что сказать по этому поводу, потому что я знаю, насколько гибкая методология работает в МТС, с десятками тысяч сотрудников и сотнями миллионов абонентов.
Тест на гибкость Сразу оговорюсь: быстрое внедрение инноваций – основа нашей работы, и так было всегда.
Мы работаем на конкурентном рынке, где скорость выпуска новой услуги напрямую отражается на уровне дохода, который она нам принесет. Мы просто не можем и никогда не могли позволить себе тратить годы на согласование создания заявки или сбор тонны документов для обновления тарифа.
Но, согласитесь, легко сказать, что вы выпускаете минимально жизнеспособный продукт, если у вашего продукта изначально десять — ну или сто — клиентов.
Легко говорить об индивидуальном подходе и скорости реагирования на пожелания клиентов, даже когда их тысяча.
Но когда у вас более 100 миллионов подписчиков, они вряд ли готовы к тому, чтобы вы предложили им что-то «минимально жизнеспособное», и вы вряд ли будете готовы оперативно реагировать на все их пожелания по улучшению продукта.
Именно поэтому нам сразу было очевидно, что сама реализация Agile-подхода потребует от нас особой гибкости, что наш путь в этом направлении будет отличаться от пути стартапов.
Зачем менять, когда все и так «летает» Давайте сначала разберемся, зачем нам это вообще нужно.
МТС – лидер российского рынка телекоммуникационных услуг.
Инновации и способность быстро реагировать на изменения внешней среды и запросы клиентов — основа нашего существования.
Но мы уже давно стали больше, чем просто оператором связи.
В частности, МТС успешно развивается на ИТ-рынке, у нас более 20 собственных мобильных приложений, мы предлагаем облачные сервисы и IoT-решения.
Этот рынок диктует еще более высокие темпы адаптации к изменениям.
Поэтому мы поняли, что для реализации проектов, требующих от сотрудников новых компетенций и нового уровня гибкости, нужен новый формат взаимодействия внутри компании, и реализовали его на базе собственного инновационного центра.
Сразу отмечу, что это не R&D-центр; мы занимаемся не только развитием и поиском новых ниш, но и реализацией проектов, а также дальнейшим развитием продукции.
В рамках центра созданы классические Agile-команды по каждому направлению: все сотрудники, участвующие в проекте, работают в одной комнате, экономя время, которое они потратили бы на бесконечную переписку и встречи; они участвуют в разработке только одного продукта или направления; их усилия направлены на решение конкретных первостепенных задач, а не на составление далеко идущих планов.
Оказывается, под крылом лидера рынка находится очень много стартапов.
При этом Agile-команды не теряют времени, придумывая «сферического коня в вакууме»; они делают минимально жизнеспособный продукт, прислушиваются к мнению клиентов и совершенствуют продукт с учетом их пожеланий.
Время - деньги Высокая скорость запуска продуктов обеспечивается не только за счет упрощения взаимодействия внутри команды, но и за счет создания специального формата координации командных решений.
Например, мы можем одобрить финансирование проекта на уровне президента МТС буквально за час.
Для компании с десятками тысяч сотрудников и акционеров по всему миру это, без преувеличения, потрясающий результат. Как нам этого добиться? Во-первых, простота согласования финансирования обеспечивается итеративным подходом – мы не говорим о выделении огромного бюджета на пять лет вперед, мы всегда рассматриваем конкретную задачу на ближайшее время и объем ресурсов, необходимых для решения этой задачи.
.
Во-вторых, скорость выделения средств резко сократилась из-за создания специального формата согласования.
Таким образом, по каждому проекту инновационного центра назначается курирующий вице-президент. И наше одобрение проходит кратчайший путь — в нем участвуют только курирующий вице-президент и президент МТС.
Как видите, лишних, промежуточных звеньев в этой цепочке нет. Повторяю, весь процесс распределения финансов в итоге завершается за час.
Можно подумать, что это касается лишь каких-то мелких доработок существующих сервисов или запуска продуктов для очень ограниченной аудитории, но это не так: первые Agile-команды МТС работают над масштабными проектами, на которые делает ставку компания — по развитию облачных сервисов и eHealth (электронная медицина).
Подводные скалы Теперь о самом интересном — о подводных камнях, с которыми можно столкнуться на пути внедрения гибкой методологии в крупной компании.
Первым препятствием может быть менталитет людей.
Не каждый сотрудник готов быстро адаптироваться к новому формату работы: новый уровень ответственности, необходимость работать только над одним проектом и понимание того, что выпущенный в мир продукт – это не красивая финальная точка проекта, а только начало работы над ним может оказаться трудным.
.
Для нас такие трудности нельзя назвать критичными, поскольку рынки, на которых работает МТС, всегда требовали от сотрудников готовности к изменениям, а большинство специалистов оказались открытыми и способными перейти на новый формат работы.
Но для некоторых крупных компаний эта проблема может стать серьёзным сдерживающим фактором.
Вторая особенность, о которой я уже говорил, заключается в том, что мы не можем позволить себе выпустить «минимально жизнеспособный» продукт и предложить его сразу десяткам миллионов клиентов.
Вряд ли наши подписчики готовы меняться вместе с нами – они все равно хотят и совершенно справедливо сразу (и желательно быть первыми) получать максимально качественный продукт. И здесь нам на помощь приходят те десятки тысяч сотрудников, наших дочерних компаний, наших верных партнеров, которые готовы стать первыми пользователями инновационных продуктов МТС.
Получая от них обратную связь, мы совершенствуем наши услуги и адаптируем сервисы под реальные потребности наших клиентов.
Это ресурс, которого нет ни у одного стартапа.
Как это работает Сейчас мы тестируем новое облачное решение, и изначально концепция продукта предполагала хранение данных в одном дата-центре.
Но первый клиент отметил, что для обеспечения необходимого уровня надежности сервиса он считает важным иметь резервную копию во втором дата-центре, расположенном в другом городе.
Мы быстро скорректировали саму концепцию продукта, и теперь это основное условие предоставления услуги.
У нас развитая собственная инфраструктура (в данном случае собственные дата-центры в семи городах России), и это позволяет нам быстро адаптироваться к таким пожеланиям.
Более того, если тесты покажут отрицательную реакцию на продукт, то мы закроем проект. Мы не тратим деньги и силы на бесконечные доработки того, что явно не станет жизнеспособным — не по нашим ощущениям, а по мнению наших клиентов.
Именно умение слышать клиентов и быстро реагировать на их пожелания является основой Agile в нашем понимании.
Каких результатов мы ожидаем? Какие цели мы ставим перед собой? Мы планируем достичь скорости IT-стартапов — когда идея, возникшая утром, уже вечером того же дня воплощается в работающее решение, а крупные новые продукты проходят путь от идеи до запуска за 3-4 месяца.
Мы также хотим, чтобы наши клиенты получали выгоду с точки зрения качества предлагаемых ими продуктов, позволяя нам еще быстрее и точнее настраивать услуги на основе отзывов.
В целом в 2017 году МТС через инновационный центр планирует запустить около десяти крупных цифровых продуктов в четырех новых для МТС направлениях бизнеса.
Главное не упустить главное Вместо заключения отмечу следующее: залог успеха при внедрении любой новой методологии я вижу в том, чтобы не обесценивать те преимущества, которые уже есть в компании, а заставить их работать под ваши новые задачи в новом формате.
Мы наняли лучших специалистов на рынке (ведь большинство из них уже с нами), воспользовались возможностью протестировать сервис на командах сотрудников (которых так много, что мы можем собрать целевые группы для любой услуги).
) и лояльная база (которая формировалась десятилетиями).
Я уверен, у вас найдутся свои преимущества, которые смогут стать фундаментом для построения любой системы, для внедрения любой методологии — будь то модный сегодня Agile или то, что лично вы считаете более эффективным.
Источник: www.banki.ru Теги: #МТС #3G #4G #Интернет #связь #программирование #Анализ и проектирование систем #Тестирование ИТ-систем #Тестирование ИТ-систем #программирование #Анализ и проектирование систем #Функциональное программирование
-
Переговорщик 2020
19 Oct, 24 -
Простая Самодельная Видеокарта Vga.
19 Oct, 24 -
Как Мне Удалось Взломать Приложение
19 Oct, 24
