Этот подкрадывается к тебе.
И если вы позволите этому продолжаться, это испортит вашу встречу.
На первый взгляд кажется, что участники работают над достижением соглашения. Они вызывают обеспокоенность. Затем они изучают проблемы. Все кажется нормальным.
Но это продолжается.
Фактически он расширяется. И вскоре у вас возникает спор, в котором ни одна из сторон не отступит. Ваша встреча зашла в тупик.
Так как же это исправить?
Подход 1: Сформировать подкомитет
Попросите добровольцев, придерживающихся противоположных точек зрения, сформировать подкомитет для решения проблемы. Это полезный подход, поскольку: 1) проблема может потребовать обширного исследования, которое лучше всего провести вне собрания, 2) ответственность за ее решение будут нести люди, вызвавшие тупик, или 3) усилия по разрешению проблемы будут проверить его приоритет. То есть, если никто не хочет тратить время на поиск решения, то, возможно, вопрос (или хотя бы спор) неважен.
Попросите создать подкомитет, сказав:
«Похоже, есть опасения по поводу этого вопроса. Вместо того, чтобы использовать время каждого на собрании, я хочу, чтобы подкомитет решил этот вопрос и отчитался перед нами. Кто хочет участвовать в этомЭ»
Конечно, если никто не выразится добровольно, это положит конец тупику. Затем вы говорите: «Похоже, что нам не хватает поддержки по этому вопросу. В таком случае я хочу вернуться к нашей повестке дня. Следующий пункт…».
Что еще можно сделать?
Подход 2: Попросите анализ
Если меньшинство препятствует решению проблемы, попросите его проанализировать проблему и предложить альтернативы. Ты можешь сказать:
«Некоторые из вас, кажется, смотрят на эту проблему по-другому. Не могли бы вы помочь нам понять вашу позицию, подготовив анализ проблемы с реальными альтернативамиЭ»
Как и в случае с подкомитетом, этот подход либо выявит важные соображения, либо проверит приверженность. В любом случае это позволит вывести собрание из тупика, и вы сможете продолжить.
Обратите внимание, что каждый из этих подходов начинается с признания истины, а именно с того, что существует тупик. Затем он заставляет людей работать над выходом из тупика.
Есть еще один момент.
Лидеры работают в сером мире. В этом случае вам придется допустить некоторый беспорядок и разногласия во время встречи как часть достижения результата. И вам придется следить за уровнем беспорядка, потому что, если он будет продолжаться слишком долго, вам придется вмешаться.
Это все равно что осознать, что в вашей машине скоро закончится бензин. Это значит, что пора покупать больше, а не сидеть, держась за руль и делая вид, что все будет хорошо.
Используйте эти методы, чтобы вернуть встречу в нужное русло.
Это шестая из семи частей статьи о монстрах на собраниях.
Монстры на собраниях. Часть 6. Зашедшие в тупик дискуссии
Зашедшие в тупик дискуссии — это скрытые монстры, которые могут подкрасться к любому совещанию, угрожая сорвать прогресс и помешать принятию решений. То, что начинается как, казалось бы, продуктивный обмен идеями, может быстро перерасти в страстный спор, в котором ни одна из сторон не желает сдаваться, что приводит к неприятному тупику. В шестой части нашей серии «Монстры на собраниях» мы исследуем стратегии, позволяющие выйти из тупика и восстановить гармонию в ваших дискуссиях.
Подход 1: сформировать подкомитет
В случае возникновения тупиковой ситуации одним из эффективных подходов является создание подкомитета, состоящего из добровольцев, придерживающихся противоположных точек зрения. Этому подкомитету может быть поручено провести углубленное исследование и анализ вне заседания для выявления потенциальных решений. У этого подхода есть несколько преимуществ. Во-первых, это позволяет более целенаправленно изучить проблему, что может потребовать тщательного расследования или сбора данных. Во-вторых, вовлечение заинтересованных сторон, ответственных за тупик, в поиске решения способствует развитию чувства причастности и ответственности. Наконец, готовность отдельных лиц посвятить свое время и усилия работе подкомитета может выявить истинный приоритет и значимость рассматриваемой проблемы.
Чтобы инициировать формирование подкомитета, решите проблемы, заявив: «Похоже, есть опасения по поводу этого вопроса. Вместо того, чтобы использовать время каждого на собрании, я предлагаю нам сформировать подкомитет для решения этого вопроса и отчитаться перед нами. Кто хотел бы стать волонтером в этом подкомитетеЭ» Если никто не выходит вперед, это указывает на отсутствие поддержки данного вопроса, что позволяет вам переориентировать собрание на повестку дня, сказав: «Похоже, что нам не хватает достаточной поддержки по этому вопросу. В таком случае давайте перейдем к следующему». пункт нашей повестки дня, а именно."
Подход 2: Анализ запроса
В ситуациях, когда меньшинство препятствует прогрессу, просьба к ним предоставить анализ проблемы вместе с реальными альтернативами может быть эффективным способом поощрения участия и получения понимания их точки зрения. Запрашивая анализ, вы предлагаете им более четко сформулировать свою позицию и предложить потенциальные решения. Такой подход либо выявляет важные соображения, которые могли быть упущены из виду, либо проверяет приверженность тех, кто несет ответственность за тупик. Вынося анализ и обсуждение за пределы собрания, вы создаете пространство для достижения прогресса.
Вы можете инициировать этот подход, признав различные точки зрения и сказав: «Некоторые из вас, кажется, смотрят на эту проблему по-другому. Не могли бы вы помочь нам понять вашу позицию, подготовив анализ проблемы вместе с реальными альтернативамиЭ» Этот запрос демонстрирует готовность участвовать и сотрудничать, одновременно выводя тупиковую ситуацию за пределы конференц-зала.
Признание правды и принятие беспорядка
Оба эти подхода начинаются с признания существования тупика. Открыто выходя из тупика, вы создаете возможность для прогресса. Крайне важно признать, что лидеры должны ориентироваться в оттенках серого, понимая, что некоторый беспорядок и разногласия неизбежны для достижения решения. Однако не менее важно следить за уровнем беспорядка, поскольку длительный тупик может снизить производительность и потребовать вмешательства.
Подобно тому, как вы распознаете, что в вашей машине заканчивается бензин, важно принять меры, а не делать вид, что все разрешится само собой. Используйте эти методы, чтобы вернуть встречу в нужное русло и восстановить динамику.
В заключение, зашедшие в тупик дискуссии могут оказаться грозными монстрами, угрожающими продуктивности и эффективности совещаний. Сформировав подкомитеты и запросив анализ, вы можете выйти из тупика, поощряя сотрудничество, подотчетность и свежий взгляд. Не забудьте признать реальность тупика и принять определенный уровень беспорядка, внимательно следя за его продолжительностью. С помощью этих стратегий вы сможете победить монстра зашедших в тупик дискуссий и привести ваши встречи к плодотворным результатам.
Эта статья является шестой частью нашей серии из семи частей о монстрах на собраниях. Оставайтесь с нами, чтобы увидеть заключительную часть, где мы рассмотрим стратегии, позволяющие приручить главного монстра: Властного Диктатора.
-
Зачем Работать На Дому
19 Oct, 24 -
Юридическая Медсестра-Консультан?
19 Oct, 24 -
Успех Выставки, Бизнес-Театра
19 Oct, 24 -
Руководство По Деловой Электронной Почте
19 Oct, 24 -
Полностью Используйте Трафик Вашего Сайта
19 Oct, 24
