На «В моем кругу» Мы постоянно ищем ИТ-специалистов.
Простой критерий, по которому мы судим о популярности вакансии, — это количество откликов, полученных на нее в течение месяца.
Что определяет количество ответов? На что обращают внимание соискатели? Очевидный ответ – конечно же, зарплата! Да, зарплата действительно важна, мы сами часто мы говорим об этом .
Но работа – это не только место зарабатывания денег, но и место, где мы проводим значительную часть своей жизни; мы общаемся с коллегами все чаще, чем с друзьями и даже семьей.
Треть жизни, по самым скромным представлениям, проходит так или иначе «на работе».
Подтверждают ли цифры, что претендентов, претендующих на вакансию, волнует не только зарплата, указанная в вакансии? Да – мы регулярно видим, что количество откликов на одни и те же вакансии, с одинаковой зарплатой, находящихся в одном городе, но принадлежащих разным компаниям, может существенно различаться.
В сегодняшнем небольшом исследовании мы попытаемся подробнее рассмотреть те неденежные факторы, которые влияют на выбор работы.
В первой части мы рассмотрим, кто готов сменить нынешнюю работу без изменения зарплаты и почему они готовы.
Второе — как часто приходят новые сотрудники по приглашению друзей и что на это влияет. 
Мы опросили более 1600 человек, пользователей «Моего круга» и «Хабрахабра».
Получился обычный для нас разрез, такой же, как и во всех другие наши опросы.
Большинство наших респондентов — программисты: бэкенд- и фронтенд-разработчики, разработчики мобильных приложений и программного обеспечения.
Часть 1. Какие незарплатные факторы влияют на выбор работы для ИТ-специалистов
Так какие же факторы, помимо зарплаты, могут определять выбор работы ИТ-специалиста? Чтобы это выяснить, мы попросили всех ответить на следующий вопрос и получили соответствующее распределение ответов.
Оказалось, что зарплата — единственное условие смены места работы только для каждого четвертого ИТ-специалиста (на диаграмме выделено желтым цветом).
Лишь 25% респондентов не видят смысла менять работу, если им предложат те же обязанности с той же зарплатой! Для большинства существует множество других, дополнительных факторов, которые могут повлиять на окончательное решение о смене места работы.
В первую очередь - профессиональные факторы (выделено зеленым на схеме).
Каждый второй может перейти к более интересному проекту.
Двое из пяти могут быть заинтересованы в более интересных технологиях.
Один из трех — более интересное направление деятельности компании.
На втором месте - факторы комфорта (на схеме выделен фиолетовым цветом).
Практически каждый третий может соблазниться хорошим офисом и лучшими условиями труда.
Каждый четвертый – более удобный график работы или близость к дому.
Каждый пятый человек имеет социальный пакет. Все это материальные факторы, в чем-то схожие с факторами заработной платы.
Однако это второе место оспаривается совершенно нематериальным фактором.
фактор - значение (выделено оранжевым цветом на схеме).
Таким образом, каждый четвертый готов сменить работу только потому, что ценности компании совпадают с его личными.
На третьем месте находятся коммуникационные факторы (выделено синим цветом на схеме).
Каждый седьмой может перейти в другую компанию, если там есть его друзья или его ждет более интересная корпоративная жизнь.
Наконец, на четвертом месте находятся факторы престижа компании (выделены на схеме желтым цветом).
Каждый десятый может перейти, не меняя зарплату, в более крупную или известную компанию.
Как мы видим, большинство факторов, влияющих на выбор работы, нематериальны или, точнее, не всегда напрямую коррелируют с деньгами.
Если компания хочет привлекать специалистов без увеличения затрат на заработную плату, она должна уметь управлять этими факторами и доносить свои скрытые выгоды на работе.
Мы рассмотрели факторы смены рабочих мест, не связанные с заработной платой, в отрасли в целом.
Также будет интересно посмотреть, насколько они похожи в зависимости от возраста или сферы деятельности специалиста.
Ниже цветом выделены 4 возрастные группы.
Высота каждой цветной полосы показывает, какой процент людей данного возраста указал, что этот фактор мог бы побудить их сменить работу без увеличения зарплаты.
Как мы видим, для молодежи студенческого возраста более, чем для других возрастных групп, важно известность, размер компании и ценности компании и менее важны, чем другие социальный пакет или близость к дому .
Для взрослых, перешагнувших 40-летний рубеж, это важнее других близость к дому и менее важно знакомства среди коллег, корпоративная жизнь, известность или размер компании .
Для молодых людей от 20 до 30 лет по сравнению с молодыми людьми от 30 до 40 лет знакомства среди коллег, корпоративная жизнь, известность и размер компании .
Отдельные специальности выделены цветом ниже.
Высота каждой цветной полосы показывает, какой процент людей данной специальности указал, что этот фактор мог бы мотивировать их сменить работу без увеличения заработной платы.
Мы видим, что для администраторов и тестировщиков, по сравнению с другими специалистами, ценности компании менее значимы, но более значимы для менеджеров и дизайнеров.
Для тестировщиков близость работы к дому более важно, чем для других специалистов, а для дизайнеров, наоборот, менее важно, чем для других.
Для менеджеров расписание важнее, чем другие специалисты, и интересность проекта , как ни странно, менее важен, чем другие.
Для дизайнеров и менеджеров интересные технологи менее важны, чем другие специалисты, ну это понятно, они с кодом не работают.
Насколько успешны компании в донесении своих потенциальных сотрудников о преимуществах на рабочем месте? Чтобы это выяснить, мы задали следующий вопрос.
Оказалось, что более 40% респондентов воспринимают условия труда в нынешней компании хуже, чем они были на самом деле.
Это говорит о том, что очень и очень многие компании не доносят до соискателей свои преимущества и выгодные качества.
Недавно, кстати, мы писали о Как донести преимущества компании до ИТ-специалистов на примере создания профиля компании на My Circle.
Часть 2. Как друзья влияют на привлечение в компанию новых ИТ-специалистов
Во второй части нашего исследования мы попытаемся понять, как ИТ-специалисты узнают о своей будущей работе и какую роль в этом процессе играет сарафанное радио.
Все мы знаем, что новые специалисты приходят в ИТ-компании, в том числе по рекомендации своих друзей, уже работающих в компании.
Для нас было некоторым сюрпризом, насколько велик этот фактор.
В среднем чаще всего люди находят работу самостоятельно, откликнувшись на размещенную вакансию — об этом сказал каждый третий.
Но на втором месте по частоте оказалась рекомендация друга — каждый четвертый пришел в свою нынешнюю компанию таким образом.
Каждого пятого человека находит рекрутер.
Каждый двенадцатый изначально хотел работать в этой компании.
Это в среднем.
И если мы посмотрим, как распределяются вышеперечисленные факторы в зависимости от типа компании, то увидим, что рекомендация друга является основным каналом привлечения сотрудников в госкомпании и стартапы.
Причем для небольших частных компаний этот фактор гораздо более значим, чем для крупных.
Привлечение новых сотрудников с помощью их друзей, уже работающих в компании, не требует от компании прямых денежных затрат. В отличие от размещения вакансий или использования услуг рекрутеров (как внутренних, так и внешних).
Поэтому очень важно понимать, при каких обстоятельствах этот канал будет работать.
Именно с этим пониманием мы и будем двигаться дальше.
Для этого нам нужно будет использовать «Индекс лояльности NPS» (Net Promoter Score).
Впервые эта методика была предложена в 2003 году и с тех пор приобрела огромную популярность для принятия решений в сфере бизнеса, продуктов, маркетинга и управления персоналом.
В двух словах, NPS рассматривается именно так.
Респонденту задается вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию Х своим друзьям/знакомымЭ» И предлагается оценить эту вероятность цифрой от 0 (точно не рекомендую) до 10 (точно рекомендую).
Далее смотрим на тех, кто указал 9 или 10, называем их «сторонниками»: это те, кто с наибольшей вероятностью порекомендует друзьям.
Тех, кто указал 7 или 8, называют «нейтралами»: это, скорее всего, пассивные люди, которые вообще ничего не будут делать.
И, наконец, тех, кто указал от 0 до 6, мы называем «критиками»: это те, кто, скорее всего, не порекомендует своим друзьям, а с низкими оценками даже наоборот отговорит своих друзей.
Далее вычитаем процент «сторонников» из процента «критиков» и получаем искомый «индекс лояльности».
Она может варьироваться от -100 (некоторые «критики») до +100 (некоторые «сторонники»).
Считается, что если оно положительное, то органический рост возможен только за счет лояльности.
А если он очень большой, то возможен рост без дополнительной рекламы.
И наоборот, при низких показателях возможно падение и сжатие.
Для начала давайте посмотрим, как тип компании и ее популярность влияют на готовность пригласить друзей работать в компании.
Как мы видим, гораздо чаще рекомендуют свою компанию в качестве работодателя те, кто работает в крупной частной компании или стартапе, либо в компании, известной во всей ИТ-индустрии.
И меньше всего готовы рекомендовать те, кто работает в госкомпании, или в компании, которая никому неизвестна.
НПС заключается в следующем.
Как видите, только компании, которые хорошо известны в ИТ-отрасли в целом, имеют положительный NPS, тогда как у крупных частных компаний NPS равен нулю.
А госкомпании и малоизвестные компании имеют очень отрицательный NPS. 
Как срок работы в этой компании или удаленность работы в ней влияет на готовность рекомендовать вашу компанию? Мы видим, что с увеличением опыта NPS в среднем падает — другая диаграмма показывает, что это происходит за счет увеличения доли «критиков» при той же доле «сторонников».
Те, кто работает в офисе, несколько более лояльны к своей компании — среди них чуть меньше «критиков» и почти столько же «сторонников».
До сих пор мы рассматривали скорее внешние факторы компании, влияющие на вероятность приглашения друзей в вашу компанию.
Эти факторы во многом непреодолимы или труднопреодолимы для компаний.
Но наконец мы добрались до самого интересного.
А именно к тем внутренним факторам, на которые компания может влиять методами управления, не увеличивая при этом денежные затраты.
Мы выделили 6 таких факторов, но на самом деле их может быть гораздо больше.
Мы попросили оценить по шкале от 1 до 5, насколько сотрудник удовлетворен тем или иным фактором.
А затем мы пересекли эти ответы с их ответами о готовности рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям.
И вот что мы получили.
Получается, что если удовлетворенность фактором средняя (более или менее), то NPS выходит отрицательным и колеблется между -30 и -50.
А положительного NPS могут добиться только те компании, которые более чем удовлетворяют своих сотрудников.
Причем этот положительный индекс лояльности будет примерно одинаковым – около 30 – для всех факторов, но будет несколько ниже для фактора понимания связи своих задач с целями компании.
Худшее влияние на лояльность оказывает неуважительное отношение к профессиональному мнению сотрудника.
По этому фактору NPS очень быстро может достичь -90! Следующим по потенциальному негативному влиянию является непонимание того, что людям действительно нужен продукт компании.
Здесь NPS может быстро упасть до -80. Но неудовлетворенность зарплатой, как ни странно, является меньше всего фактором, разрушительно влияющим на лояльность.
И оно может достигать только -60.
Давайте подведем итоги
- В этом небольшом исследовании мы показали, что помимо заработной платы существует множество других факторов, которые влияют на выбор ИТ-специалистов в вашей компании.
При этом некоторые из них могут иметь гораздо более сильное влияние: в первую очередь речь идет о таких профессиональных факторах, как проект и технология.
- Работа более чем в 40% компаний оказывается для сотрудника гораздо лучше, чем он изначально ожидал.
Слишком многие компании не могут донести до будущих сотрудников сильные стороны своего работодателя.
И высокие зарплаты здесь совершенно ни при чем.
- Одним из основных каналов привлечения новых сотрудников является рекомендация своих друзей теми, кто уже работает в компании.
Этот канал не требует прямых денежных затрат, а потому компании должны уделять ему достаточно внимания, чтобы привлекать хороших специалистов, не делая зарплату выше, чем у других.
- Существует множество внутренних факторов, которые повышают вероятность того, что нынешние сотрудники примут на работу своих друзей.
Повлиять на эти факторы компания может, опять же, только через внутренние организационные ресурсы.
Все диаграммы подготовлены с помощью сервиса infogr.am .
Тэги: #исследование моего круга #исследование моего круга #Мой круг #moikrug.ru #hr #hr-бренд #подбор персонала #подбор персонала #индекс лояльности #nps #Управление персоналом #Карьера в IT-индустрии
-
Как Найти Владельца Адреса Электронной Почты
19 Oct, 24 -
Кузнецов Петр Саввич.
19 Oct, 24 -
Сделайте Fallout Снова Великим
19 Oct, 24 -
Каким Спортом Ты Занимаешься, Хабраюзер?
19 Oct, 24
