Ретроспектива — сложный формат группового сотрудничества, содержащий элементы мозгового штурма (советов), коучинга и обратной связи.
Регулярные ретроспективы, запускающие изменения снизу, — важнейший признак организованной живой команды.
К сожалению, нередко ретроспективы становятся скучным формальным ритуалом, не приводящим к изменениям, или исчезают вовсе.
Возможно, это связано с утратой сути ретро как встречи для работы с эмоциями.
Для проведения ретроспективы желателен опытный координатор.
Особенно это важно в стартовых командах.
Если вы такой человек и хотите углубиться в ретро, в статье вы найдете советы и оригинальный взгляд на эту встречу и т. д. работу мозга и цель стимулирования личностного роста участников.
Цель Распространено мнение, что цель ретроспективы — улучшить производительность.
При этом упускается ключевая деталь – автономность.
Я думаю, что цель ретроспективы — помочь команде улучшить свою работу.
Итак, цель — изменить людей.
Те.
оглядываясь назад, это немного психотерапия.
Вам нужно создавать новые привычки, менять свой взгляд на что-то, продавать всем эти изменения, а не просто придумывать новые инструкции.
Для контроля инструкций необходим менеджер.
А автономная команда должна сама их контролировать, что требует от членов команды принятия решений на личном уровне.
Таким образом, ретроспектива – это, по сути, командный коучинг.
Исходя из этого, вы можете перенести стандартный коучинговый подход на группу и посмотреть на структуру встречи через эту призму.
Для достижения желаемого эффекта решающее значение имеет мотивация людей к изменениям в целом.
Они поняли, почему им следует прилагать усилия, чтобы изменить себя, поняли, куда они идут с компанией.
Это шире контекста данной статьи и далее предполагает наличие такой мотивации.
Как люди меняются Два общих коучинговых принципа, на основе которых следует выбирать ретро-мероприятия и оценивать их успешность.
1. Придите в себя
Изменения — это новые связи в мозгу, т. е.они требуют окна нейропластичности.
Для этого первая часть встречи должна быть построена так, чтобы люди говорили о своих эмоциях: в идеале, вплоть до телесных ощущений, в связи с обсуждаемыми вопросами.
Это также важно с точки зрения формирования основы для понимания.
Формулируя эмоции, мы осознаём свои проблемы и желания и подсознательно начинаем их решать.
Это отражение.
Если ретроспективно, то это задача первой части встречи – генерация тем.
2. Используйте свой разум
Осознав эмоции, нам необходимо их классифицировать, оценить и решить, хотим ли мы что-то с ними делать или нет. Применяйте рационально.Это вторая часть – обсуждение и заключение.
Здесь нужно определить конкретные шаги, цели и выбрать ответственного.
В идеале ответственные лица должны добровольно вызваться, но если команда новая, уставшая или неопытная, разумный толчок приемлем для получения первых положительных результатов.
Даже если оглядываясь назад, вы не сможете сформулировать хорошие шаги с ответственными, но если вам удастся открыто поговорить об эмоциях, это уже хорошо.
Многие изменения происходят постепенно и неосознанно.
Простое внимание к своим чувствам улучшает ваше самочувствие.
Кроме того, сами инсайты возникают впоследствии.
Поэтому важно не перегружать команду и не создавать слишком больших ожиданий.
В противном случае ретроспектива может быть воспринята как давление и вместо открытого обсуждения эмоций будет замыкание и защита.
Структура встречи Как и все встречи, ретроспективу можно разделить на три основные части: расширение, обсуждение и сужение.
Плюс введение и резюме.
Я не буду подробно останавливаться на конкретных мероприятиях; на этот счет имеются многочисленные советы, специальные ретроспективные карты, книги и Google Мы тоже немного написал об этом год назад. Здесь мы говорим о том, чего мы хотим достичь на каждом этапе и почему.
1. Введение
Хорошее место для начала — это подтверждение прошлых результатов и постановка целей.Ретроспектива – регулярное мероприятие.
Для того, чтобы команда втянулась, заработала и в итоге стала руководить самим ретро, необходимо показать положительные результаты.
Для этого полезно сначала просмотреть результаты прошлых ретроспектив и сосредоточиться на том, что было улучшено.
О том, что не получилось, тоже можно сказать, но без демотивации и клеветы.
Именно поэтому на первом ретро допустимо подталкивать команду к конкретным шагам и ответственным, а затем контролировать их выполнение.
Если не будет положительных результатов для всех, трудно ожидать дальнейшего приобретения процесса и независимости.
Важно разъяснить цель новичкам и неопытным людям, но даже опытные люди могут ее забыть или неправильно понять.
Это открытое обсуждение, размышление и самостоятельное улучшение рабочих процессов.
Также здорово привязать изменения к текущим большим целям: выполнение большой командной задачи, повышение зарплаты, снижение риска увольнения и так далее.
2. Сбор тем
Здесь важно, чтобы люди говорили о реальных эмоциях, а не выдавали свои рационализации и стереотипы.Например, к этому часто приводит популярный мозговой штурм «Рад, грусть, безумие».
Хорошей практикой является выбор вида деятельности, который просит людей вспомнить конкретные рабочие истории или задачи и то, что они о них думают. Из-за воспоминаний становится сложнее избежать столкновения со своими эмоциями.
Например, можно взять задачи с прошлого спринта и предложить сгенерировать для каждого, что было круто, а что можно улучшить.
Хорошей практикой является смена деятельности, потому что.
она приедается и люди вместо того, чтобы погрузиться в размышления, начинают действовать стереотипно.
В конце активности нужно сгруппировать (боль, эмоции, точки роста) и проголосовать (например, точки ), чтобы выбрать темы для обсуждения.
3. Обсуждение
Дальше нужно обсудить выбранные темы, углубиться и сгенерировать идеи по улучшению.Обычное фасилитирование, в зависимости от количества тем и участников, могут использоваться разные методы.
Последовательно или параллельно группами.
По результатам аналогичным образом группируем и голосуем за идеи.
4. Завершение
И разрабатываем конкретные шаги.Важно сосредоточиться на небольшом количестве возможных улучшений.
Возможно, еще важнее сосредоточиться на том, что имеет явных сторонников и людей, готовых взять на себя ответственность.
Потому что Наша цель – самостоятельное совершенствование через команду и, в светлом будущем, самоорганизация.
Иногда лучше попытаться реализовать не самый эффективный шаг, но команда или конкретный человек приобретут опыт самостоятельности.
Компромиссы и соглашения могут убить инициативу, этого следует избегать.
Если у команды мало опыта, убедитесь, что для выбранных улучшений будет достаточно времени и других ресурсов, необходимых для их реализации.
По тем же причинам важность утверждения первых результатов.
Обратите внимание на специфику целей и предлагаемых улучшений.
См.
рекомендации ниже.
5. Ретро на ретро
Если у вас осталось время и силы, проведите 3–5-минутное занятие, чтобы собрать отзывы о том, что было хорошо, а что можно улучшить.Это можно сделать в виде голосования в очереди или в виде стикеров.
Это позволяет не только улучшить, но и лучше закрепить результаты встречи среди участников.
Лучшие практики Буквально несколько основных, о которых особенно важно не забывать.
- Лимит времени.
Лучше сделать это за полтора часа, или 50+10+50. Пример тайминга опытной команды:
- 5 минут вступления
- 15 сборник тем
- 15 сборник идей
- 15 шагов развития
- 5 завершение
- Стандартные практики фасилитации
- Говорите в порядке поднятых рук
- Референтное голосование, если дискуссия затянется
- Парковка для филиалов
- Правильные цели
- УМНЫЙ
- Хороший следующий шаг должен иметь дату, одного ответственного человека и быть сформулирован в виде конкретных мышечных действий.
Лучший знак – больше улыбок на лицах и более непринужденная атмосфера.
Читать:
- Руководство для координатора
- Тренинги СкрамТрек и Анна Обухова в частности
-
Ibm Mq И Jmeter: Первый Контакт
19 Oct, 24 -
Приглашаем Вас В Москву Pm 02.06.
19 Oct, 24 -
Хитрость
19 Oct, 24 -
Клавиатура Asus Eee
19 Oct, 24
