Эффективное производство (и предприятие в целом) удовлетворяет четырем простым требованиям:
- Производит то, что нужно рынку
- Делает качественно
- Изготовим быстро и в срок
- Производит это с минимальными затратами
- как производить быстро и в срок
- как производить с минимальными затратами
Это своего рода система управления предприятием.
Прежде всего, производственное предприятие.
Эффективность которого отметил даже такой «гуру» управления производством, как Тойота.
Всю эту систему невозможно уместить в один пост, но я расскажу вам о принципах.
И если кто-то сочтет необходимым изучить ее глубже, он прочитает книги и самого Голдратта («та самая цель»), и того же Шрагенхайма («производство с невероятной скоростью»).
Я уверен, что прочтение этих книг даст вам ответ на, казалось бы, риторический вопрос «Как сделать производство эффективным».
Почему так получается, что «чистое» время производства продукта и фактическое время выпуска продукта различаются в десятки, а то и сотни раз? Очевидно, потому что идет потеря времени.
Они бывают трех типов:
- жду ресурса
- ждем комплектующие (сборки)
- потери в логистике
Например, зона рисования.
На сайт постоянно приходят какие-то детали, которые нужно покрасить.
Главный вопрос, требующий ответа: «что рисовать сейчас, а что потом» ? Если этого не понимать, то заготовка, которую нужно покрасить прямо сейчас, как назло, будет лежать в самом низу и о ней вспомнят только тогда, когда заказчик будет в истерике, потому что его товар уже был просрочка на неделю.
И на каждом сайте будет одинаково.
Это ожидание ресурса.
Заготовка лежит и ждет ресурса, пока он не станет доступным.
Но.
он постоянно занят чем-то другим.
Система, четко определяющая последовательность выполнения задач, должна присутствовать буквально на каждом производственном участке.
Он должен однозначно определять, какое задание необходимо выполнить первым, какое вторым и т. д. Порядок выполнения задач определяется сложностью выполнения задачи и датой выпуска конечного продукта из производства.
По мере приближения даты релиза важность задачи возрастает и ее приоритет повышается.
Вот у вас есть продукт. Он состоит из трех узлов (которые тоже из чего-то состоят): U1, U2, U3. Рисовать не буду, я не особо художник.
Более того, в видео я изобразил это на доске.
Изделие должно быть изготовлено 10 февраля 2013 г.
Окончательная сборка занимает один час.
Это значит, что 08-09.02.2013. (точная дата определяется сочетанием трудоемкости и производственных факторов) все три агрегата должны находиться на участке окончательной сборки.
Присутствие блока У3 на месте окончательной сборки за месяц до этого – явление совершенно нежелательное.
Это даже хуже, чем опоздание.
Потому что, во-первых, это никак не повлияет на срок поставки готового изделия (других двух единиц нет), а во-вторых, это означает, что:
- израсходованы компоненты, которые можно было бы потратить на что-то действительно необходимое.
- место занято.
- вы потратили свои деньги (на производство этого агрегата).
Их пришлось потратить гораздо позже.
- ресурсы были потрачены впустую (на производство этого узла), а какой-то НЕОБХОДИМЫЙ узел лежал в ожидании.
Производство установки У3 должно быть привязано к дате ее поставки.
То есть с 08.02.2013. В зависимости от трудоемкости данного агрегата устанавливается срок, раньше которого данный агрегат не может быть изготовлен.
И начиная с этой даты узел меняет цвет по мере приближения даты X. Сначала он зеленый, потом желтый, потом красный.
Если 08.02.2012 уже наступило и еще не сделано, то он будет черный.
На каждой площадке все задания необходимо выполнить в обратном порядке.
Сначала черный, потом красный, потом желтый, потом зеленый.
Белые задания вообще не стоит выполнять.
Ожидание комплектующих – еще более неприятная ситуация, способная полностью сорвать все сроки.
Возьмем наши пресловутые узлы.
Утро 08.02.2013 Сборщик на месте.
U1 и U2 тоже.
У3 нет. Никто не знает, где он застрял.
Суд начинается.
Оказывается, он находится где-то на начальной стадии.
По причине, описанной выше.
Вот и будет бегать мастер производства, затыкая такие дыры.
Но ждать узлов не так уж и страшно.
Гораздо хуже ждать купленных комплектующих.
Потому что, как правило, закупка занимает гораздо больше времени, чем само производство.
Я не буду углубляться в управление закупками, потому что на эту тему Я как-то написал статью и даже снял видео .
Главное в закупках – строго придерживаться принципов приоритетов, заложенных в Теории ограничений.
Всегда покупайте ЧТО вам нужно и КОГДА вам это нужно.
Тем самым экономя драгоценный оборотный капитал.
Потери в логистике я упомянул в видео, и в ЖЖ Я регулярно описываю подобные вещи в своей жизни.
Гениальный Генри Форд, например, придумал конвейер, чтобы избежать этих потерь.
Сто лет назад. Чтобы избежать потерь в логистике, необходимо минимизировать потери времени при перемещении продукции с объекта на объект. Есть еще один нюанс.
Система управления производством должна быть простой и устойчивой.
Устойчивость к внешним изменениям, прежде всего.
Я когда-то писал о таких изменениях здесь .
Простота (внешняя, конечно) Теории ограничений заключается в том, что всегда необходимо выполнить задачу высшего уровня, то есть наивысшего приоритета.
Если не можете сделать верхний, сделайте второй сверху.
Все.
Теги: #управление производством #Теория ограничений #теория ограничений в действии #ТОС #ГТД
