Я всегда верил, что программисты спасут мир.
Не тех, которые «дайте мне ТЗ, я их запрограммирую», а настоящих, которые еще сто лет назад были инженерами и изобретателями, а с появлением компьютеров просто перешли в виртуальную среду.
Но подход к делу у них по-прежнему тот же.
Любознательное, инженерное, основанное на фактах, измерениях и системное мышление.
Подход, который не позволяет использовать то, чего вы не понимаете, не видели изнутри и не пытались изменить.
Давайте посмотрим правде в глаза, мы еще не спасли мир, но все к этому движется.
Ведь они спасли свою Родину.
Как вы понимаете, речь идет о грандиозных реформах, охвативших Россию в последние годы.
Простые люди, конечно, считают, что это все придумал кто-то умный из правительства.
Но мы с вами знаем, что идеологами, методологами, архитекторами и реализаторами сути этих реформ были программисты.
Не буду увлекаться популизмом, лозунгами и эпитетами - я не политик.
И вот со всех экранов страны только и говорят об этой реформе.
Моя задача — рассказать о том, как это было изнутри.
О предпосылках, гипотезах и решениях, которые мы применили.
В общем, решений было много – как технических, так и организационных, в связи с широким масштабом этого проекта.
Но ведь нужно же с чего-то начинать, верно? Поэтому начну с губернаторов, потому что.
это был один из первых этапов проекта.
Предварительные условия
Сказать, что предпосылок к реформированию губернаторской работы не было, труднее, чем обозначить конкретные проблемы.Их было так много, что они сначала не знали, за что взяться.
Ключевой дилеммой стала оценка их деятельности, причем в любой системе координат. Единственным человеком, который мог, не задумываясь, оценить того или иного губернатора, был сам губернатор.
Для других это был черный ящик в костюме.
Люди не понимали, что делает этот парень.
Правительство не понимало.
Даже президент не понял.
Была система оценки и управления, которую мы назвали прецедент-импульс.
К отставке губернатора, как правило, приводили прецеденты – это различные катаклизмы, громкие преступления, коррупционные скандалы и т. д. Проще говоря, это косяки.
Импульсами являлись акты управления деятельностью губернатора.
Если ему дадут приказ, он его выполнит. Если они не дадут приказ, они не будут его выполнять.
Мы сами в своей среде губернаторов называли плохими сисадминами - пнешь - не полетят. Вариантов инструкций было целая куча.
Послания президента, федеральные целевые программы, национальные проекты, просто поручения правительства или президента.
Вы понимаете, что в таком режиме система не может эффективно работать.
У него нет цели или целевого состояния, стабильности или предсказуемости.
Не следует ли создать в правительстве отдельный корпус людей, который будет каждый день ставить задачи губернаторам и контролировать их выполнение? Вот почему губернаторы делали дьявольскую работу.
Они даже радовались, когда им давали конкретное задание, как директору завода - подготовить там город к саммиту или построить больницу.
Потому что они, в общем-то, умели решать проблемы.
Еще одной проблемой было непонимание сути губернаторской работы, причем всеми тремя классами этих ребят. Первый класс — управляющие бизнесом.
Бывшие топ-менеджеры или владельцы бизнеса, решившие прийти во власть.
Эти ребята прекрасно понимали, что такое цифры, показатели, цели, анализ, оценка, стратегия и т. д. и, похоже, они смогли бы справиться с управлением регионом.
Но главным их недостатком было непонимание роли людей.
Работая в бизнесе, они привыкли относиться к людям, точнее, к персоналу, как к ресурсу.
Когда вы реализуете стратегию развития предприятия, вам не нужно спрашивать мнение сотрудников — они делают то, что вы говорите.
А если они не хотят или плохо справляются, их можно заменить.
А как тут не поинтересоваться мнением, а то и заменить население целого региона? Во-первых, это не ваши подчиненные.
Во-вторых, с формальной точки зрения подчиненным являетесь вы, а не они.
В-третьих, люди — это не столько ваши сотрудники, сколько ваши потребители.
Точнее, он одновременно играет обе эти роли.
Поэтому бизнес-губернаторы, впервые пришедшие к власти, в первые пару лет начали какие-то реформы, а затем, получив массовый негативный отклик населения, либо ушли, либо отказались от губительного дела перемен и стали заниматься политикой.
Доходило до абсурда - потратили много бюджетных средств по статье типа "поддержка имиджа губернатора" - развешивали плакаты о том, какие они молодцы, показывали по ТВ ролики об открытии парков и больниц, и т. д. Второй класс губернаторов — бывшие военные.
По своему отношению к людям они очень похожи на бизнес-губернаторов, но в экономику, управление и менеджмент вникают гораздо менее глубоко.
Вы сами знаете, сколько методов управления знают военные.
Третий класс – чистые политики.
Большую часть своих усилий они потратили на то, чтобы угодить людям, правительству, президенту.
Это суть политика, его хлеб.
Но такой подход малопригоден в управлении регионом.
В результате губернаторы всех трёх классов превратились в политиков.
Ну а система оценки их работы быстро сводилась к «нравится/не нравится».
Решение
Над решением мы долго не думали – все казалось очевидным.Достаточно понять, кто такой губернатор – это управленец, который должен нравиться.
Но людям они нравятся не за внешний вид, выступления или ругань старост, а за управление.
Это как замкнутый цикл: контролируешь — нравится — контролируешь — нравится и т. д. Ключевой момент – понять, почему губернатор должен нравиться.
Причём всем сразу – и населению, и власти.
С населением сложнее, потому что его много и оно очень разное.
А вот с властью гораздо проще.
Мы решили, что основой системы оценки должны быть цифры.
Было много цифр.
Очень много.
Все ведомства, структуры, службы и министерства имели огромную численность.
Экономические показатели, статистика дорожно-транспортных происшествий, налоги, обеспеченность детсадами, выбросы в атмосферу, жилищное строительство, рост малого бизнеса - сотни, тысячи цифр.
Это цифры, которые мы взяли.
Ну как они это взяли.
Нам надоело это брать, если честно.
Ведь ведомства, как и Плюшкин, тащили все, что находили, и все себе, в дальний чулан, куда сами никогда не заглядывали.
Сотни форматов – хранение, обмен и пополнение.
К счастью, хотя большей части цифр не было на бумаге, хотя этого было достаточно.
На помощь нам прислали несколько тысяч женщин из разных ведомств – там, где было много бумаги, или данные были в таком формате, что их было проще набрать заново, чем писать какой-то протокол обмена.
Ввод балансов
Есть такая процедура – ввод балансов, известная специалистам по автоматизации предприятий.Это когда, например, завод переключается с одной системы на другую.
Чтобы не начинать с нуля в новой программе, в нее вносятся балансы - сколько нам должны наши клиенты, сколько товара у нас на складе, сколько стоят наши станки и т.д. Также нам нужно было ввести балансы в проект. В защиту цифр встали люди из статистики, которые с нами работали, - давайте, мол, вбить все данные, которые у нас есть.
Не пропустите ни одного номера! - кричали они.
Каким-то образом они дали отпор.
Зачем, скажем, добавлять данные по экономическим показателям, например, за 90-е годы? Ну, точнее, может быть, эти данные когда-нибудь и понадобятся, но явно не на старте проекта.
Наша задача — как можно быстрее ввести систему в эксплуатацию, чтобы появился, стабилизировался и потек поток новых, а не старых цифр.
После долгих дебатов был выбран четырехлетний горизонт. С одной стороны, это не так уж и много данных, учитывая те ресурсы, которые у нас были.
С другой стороны, мы будем понимать историю работы конкретных губернаторов за один полный срок.
Персонализация
Вы понимаете: раз наша цель — губернаторы, то все данные должны быть привязаны к их личностям.Причём вне зависимости от региона, в котором человек работал раньше.
Губернаторов иногда меняли местами.
Все показатели были привязаны к действующему главе региона.
Ну точнее данные просто были привязаны к периоду, а текущий менеджер хранился в отдельном месте.
— В принципе, ты понимаешь.
Но мы, понимая, что будет дальше, сразу при вводе балансов расширили рамки проекта.
Губернаторы не появляются из ниоткуда, не так ли? Кто-то был мэром, кто-то министром, кто-то главой района.
А кто-то сейчас мэр, министр или глава района, а через пару лет может стать губернатором.
Не стоит ли ему начать свою жизнь с нуля? Поэтому мы стратифицировали цифры по ответственным за них должностям и организовали кадровый учет руководителей как за последние четыре года, так и на опережение.
Например, показатели, связанные с дорожно-транспортными происшествиями, четко идентифицировались и с губернатором, и с начальником областной ГИБДД, и с городскими и районными начальниками, и даже с руководителями ГИБДД конкретных районов города.
И так со всеми цифрами.
Когда еще решали, вводить ли данные за четыре года, мнения менеджеров разделились.
Некоторые были все за — видимо те, кто считал, что они работают очень хорошо, но из-за отсутствия системы остались незамеченными.
Такие ребята в своем карьерном росте сделали ставку на систему – мол, теперь все увидят, какой я молодец.
Другие, естественно, были против.
В основном это чистые политики.
Дело не в том, что им было что скрывать; скорее, они понятия не имели, какими будут цифры.
Вот почему они боялись.
Не знаю точно, но не исключаю, что где-то в средних эшелонах были реализованы проекты вроде операции «Ы».
Но меня это не сильно беспокоило тогда, и не сильно беспокоит сейчас.
Трафареты
До этого проекта мы в основном работали с бизнесом.В частности, они сделали подобные автоматизированные системы оценки эффективности работы руководителей и подразделений.
Но в бизнесе все гораздо проще.
Все показатели, так или иначе, можно свести к одному – прибыли.
Здесь дело не в этом.
Как я уже говорил выше, было несколько точек зрения – как со стороны населения, так и со стороны власти, которая тоже весьма разнообразна.
Некоторых волнует, как обстоят дела с ростом населения.
Некоторые люди думают только о преступлении.
Не кормите кого-то хлебом, пусть посчитают выбросы в атмосферу и водоемы.
Некоторые люди мыслят более системно и хотят видеть экономическую ситуацию в целом.
Сначала по инерции мы пытались придумать единую систему оценок, или ценностей, которая бы понравилась всем.
Короче говоря, как выглядели губернаторы-бизнесмены.
Но тут нас осенило – зачем суетиться, пытаясь свести все к единой системе, которую никто никогда до конца не поймет и не примет? Так возникла идея трафаретов.
Шаблон – это конкретный ограниченный набор показателей для одной или нескольких предметных областей.
Это что-то вроде призмы, фильтра, который накладывается на огромный массив чисел и показывает только важные — в контексте заданного трафарета.
Трафарет позволяет увидеть как отдельные показатели, с динамикой, так и некую общую, единую оценку.
Единый рейтинг формируется на основе весовых коэффициентов, указанных в трафарете.
Например, «медицинский» трафарет содержит показатели заработной платы врачей и медсестер, наличия профильных специалистов, рождаемости и смертности, расходов на страхование, износа и остаточной стоимости оборудования и сооружений и т. д. Но он не содержит, например, , данные о сельском строительстве.
Если вы хотите оценить состояние дел в медицине, вы просто смотрите на данные в системе через «медицинский» трафарет, и сразу все понимаете.
А если не понимаешь, то углубляешься в конкретные показатели.
Трафаретов было много, несколько сотен.
Они различались как количеством и весами показателей, так и уровнями вложенности.
Есть маленькие трафареты, которые видят небольшой кусочек реальности и содержат, скажем, пять показателей.
А есть трафареты более высокого уровня, которые показывают, по сути, не индикаторы, а другие встроенные в них трафареты.
Этакие трафареты трафаретов.
Соответственно, гири размещаются уже не на индикаторах, а на трафаретах.
Портреты губернаторов
После ввода балансов и первых месяцев работы системы были составлены портреты губернаторов — оценка их деятельности в разных трафаретах.Один, например, хорошо работает с экономикой, но плохо с медициной.
Другой справляется со всеми социальными вопросами, но не может добиться увеличения инвестиций в регион.
И так далее.
Мы назвали эти портреты «профилями героев» по аналогии с компьютерными играми.
Ну и помните – сила, ловкость, ум, красноречие, торговля и т. д. Портреты губернаторов стали просто бомбой, потому что система была открыта – как для власти, так и для населения.
После запуска портала серверы несколько раз выходили из строя — вся страна хотела увидеть анкеты героев.
Причем, как вы понимаете, там был не слепок и не снимок текущего состояния героя, а вся история его творчества за более чем четыре года.
Не все, конечно - некоторые стали губернаторами пару лет назад, а до этого находились в черном ящике - в бизнесе или в армии.
Стали наблюдаться интересные столкновения.
Например, в нынешнем регионе у губернатора с экономикой дела обстоят плохо, а раньше почему-то с той же экономикой, по тому же трафарету все было хорошо.
Немного углубившись в зависимости, мы поняли, что дело не только в самом губернаторе, но и в специфике региона.
Так появилась идея портрета региона.
Портреты регионов
Портреты регионов формировались по тому же принципу, что и профили героев, но каждому показателю добавлялась сложность.Сами понимаете: одно дело иметь коммуналку в Сочи, где снега почти нет, и совсем другое – иметь город в средней полосе или вообще на Севере.
Или развитие московской экономики отличается от ее развития в Богом забытой Курганской области.
Не говоря уже о сравнении экологии, например, Челябинской области и Алтая.
Теперь все встало на свои места.
Если губернатор справляется с трафаретом низкой сложности в одном регионе, то это, в общем-то, не его заслуга - он как-то сам по себе работает. Реальность проявляется при переезде в регион, где этот трафарет является проблемой.
Что произошло дальше, вы, наверное, знаете из истории реформы.
Великая миграция началась.
Великая миграция
Конечно, переселяли не людей, а лидеров.И губернаторы, и прокуроры, и министры, и генералы полиции, и руководители МЧС.
Точно в соответствии с портретами.
Хорошо ли у вас дела с инвестициями в регионе? Иди туда, где нет Ашана.
Навели ли вы порядок с выбросами и свалками? Добро пожаловать, там нечем дышать.
Снизилось количество аварий вдвое? Давай с картами в руках, спасай людей и машины.
Как вы сами понимаете, система была, по сути, самообучающейся.
На момент старта проблемы регионов были хорошо известны, но информации о способности героев с ними справиться по-прежнему не хватало.
Таким образом, Великое переселение народов не было разовым актом, а стало постоянной практикой.
Фактически постоянные перетасовки стали практикой подтверждения компетенций.
Ну, вы знаете, как программисты.
Приходит парень с улицы и говорит - я знаю реакцию.
Ну садитесь, вот ваша задача, сделать абстрактную компоненту с декларативным описанием.
Тебе удалось? Отлично, у вас задача посложнее.
Ничего не вышло? Хорошо, линия ясна.
Либо сложные задачи вам не под силу, либо первый успех был случайным.
Или даже списал.
Давайте попробуем в третий раз и посмотрим, что получится.
То же самое было сделано и с лидерами.
Некоторые резко поднялись в рейтингах, постоянно подтверждая свою компетентность.
Такие люди становились принцами на белых конях, без страха и упрека, как волшебные палочки.
Некоторые люди ушли, потому что не смогли справиться.
Или уменьшили позицию, чтобы в зоне ответственности оставалось меньше трафаретов - только те, которые гарантированно будут обработаны.
Сейчас, как вы знаете, тасуют не так часто, потому что появилась песочница, но об этом я расскажу в другой раз.
Избирательная система
Выборы губернаторов и всех нижестоящих и параллельных руководителей, естественно, были отменены.Все правительство было охвачено азартом преобразований и улучшений, и в этот восходящий поток нельзя было внести дисбаланс и простои.
Собственно, ничего нового в этом не было – вы знаете из истории.
Но если раньше этот подход в целом не имел внятных объяснений, то теперь он почти не вызывает вопросов – результаты реформы были очевидны.
Особенно учитывая прозрачность.
Портреты как героев, так и регионов были доступны онлайн любому желающему, включая систему трафаретов (кроме объективно секретных, конечно).
Решения о назначении препарата почти всегда были очевидными, за редкими исключениями, когда проводилось пробное назначение.
Обмен компетенциями
Программисты, да и любые другие адекватные специалисты, не стесняются учиться друг у друга.Они собираются на семинары, выставки, хакатоны, пишут и читают статьи об успехах и неудачах.
Если покопаться в истории, то вы не найдете ни одной приличной статьи, написанной губернатором.
Конечно, речь идет не о хвалебных речах или, наоборот, разоблачениях и расследованиях оппозиции, а о нормальном обмене опытом.
Слушай, возможно я ошибаюсь.
Где статья «как я улучшил экологию в регионе Х»? А как насчет «опыта повышения инвестиционной привлекательности региона Y»? Сейчас такой информации очень много.
Поначалу обмен был неформальным — мы просто подходили друг к другу, спрашивали, смотрели, чтобы понять, как улучшить тот или иной трафарет. Потом, заметив этот процесс, власти его упорядочили — появились конференции, ресурсы, статьи, книги и лучшие практики.
Потом все это переросло в песочницу.
Ну вот и все, я пока заканчиваю.
Завтра прием в Кремле, я волнуюсь.
С уважением, Ваш С.
И.
ноябрь 2030 г.
Москва.
Теги: #Будущее уже здесь #Читальный зал #Анализ и проектирование систем #Открытые данные #Статистика в ИТ #Эксперименты по четвергам
-
Amazon Instant Video Лучше, Чем Netflix
19 Oct, 24 -
«Рздмонитор» На Сессии «Начало Работы»
19 Oct, 24
