Бывший менеджер Google о моделях поведения руководителей Бывший исполнительный директор Google Ким Скотт выступил на конференции генеральных директоров, организованной First Round Review. Она рассказала о концепции «крайней прямоты», которую считает лучшей моделью поведения лидеров.
Редакция vc.ru публикует перевод материал Обзор первого раунда.
Ким Скотт построила свою карьеру вокруг одного основополагающего принципа — она создает пространства, свободные от всякого рода мошенничества, в которых люди ценят свою работу и друг друга, пишет First Round Review. Впервые она попробовала это в собственном стартапе, занимавшемся разработкой программного обеспечения.
К тому времени у Скотта был опыт работы на топ-менеджерской должности в Google, где она изучала, как лидеры создают среду, в которой удовольствие от работы настолько поразительно, что кажется осязаемым, подчеркивает издание.
В настоящее время она консультирует Twitter, Dropbox, Shyp, Qualtrics и несколько стартапов Кремниевой долины.
На конференции для руководителей First Round Скотт поделился набором концепций, которые помогают лидеру управлять своей командой наилучшим образом.
Ключевым из этих понятий она называет «чрезвычайную прямоту».
Для иллюстрации она рассказала, как однажды ее раскритиковал начальник.
«Я только что присоединился к Google и провел презентацию для основателей о показателях AdSense. Сначала я немного нервничал, но дела шли отлично — когда Ларри [Пейдж], Сергей [Брин] и Рик [Шмидт] услышали, сколько новых пользователей зарегистрировалось за предыдущие несколько месяцев, Рик чуть не упал со стула.
.
Он спросил, какие ресурсы нам нужны для развития нашего успеха.
В целом, я думаю, все прошло хорошо», — вспоминает Скотт. После встречи ее непосредственный руководитель Шерил Сэндберг предложила им прогуляться.
Сандберг рассказала, что ей понравилась презентация, насколько ее впечатлил успех команды, и она уже почувствовала, что нас ждет «но».
«И, наконец, она сказала, что я слишком часто говорил «угу».
Я подумала, ну ничего страшного, это правда, вот кто я.
Кого это волнует, если мне удалось ухватить удачу за хвост», — сказал менеджер.
Сэндберг не остановился на этом и спросил, не вызвано ли «мычание» Скотта волнением.
Она даже предложила нанять ей преподавателя публичных выступлений.
Скотт вздохнула с облегчением – замечание показалось ей несерьезным.
И тогда Сандберг заговорила прямо: «Ким, ты, кажется, не понимаешь.
Я буду честен.
Когда ты говоришь «угу» после каждого третьего слова, ты выглядишь глупо».
Скотт вспоминает, что только в этот момент она поняла, что происходит. Людям, которых с детства приучают молчать, если им нечего сказать хорошего, такая критика может показаться бестактной.
Но Скотт считает, что Сандберг оказала ей в этом случае огромную услугу: «Если бы она тогда не высказалась прямо, я бы продолжал думать, что все в порядке, и не признал бы свою проблему».
Вскоре после этого разговора она начала брать уроки ораторского искусства, и учитель быстро научил ее «мычать».
Кажется, все так просто – начальство должно указывать подчиненным на ошибки, когда они «накосячили».
Но на самом деле с этим мало кому везет, отмечает First Round. Скотт теперь учит этой «чрезвычайной прямоте» других людей.
Чтобы было понятнее, она разработала диаграмму в виде прямоугольной системы координат. 
Вертикальная ось измеряет личный интерес, а горизонтальная ось — готовность критиковать.
Таким образом, «крайняя прямолинейность» лежит в четверти, образованной положительными полуосями.
Скотт называет вертикальную ось «Наплевать»: «Часть Шерил была со мной так сурова, потому что чувствовала за меня личную ответственность.
Я убеждался в этом тысячу раз».
Сэндберг познакомила свою подчиненную, недавно переехавшую в Долину, с друзьями и настойчиво отправила ее в отпуск, когда заболел близкий родственник Скотта.
Это был способ Сандберг показать, что она не просто вкладывает средства в свое профессиональное развитие, но что ей действительно не все равно.
И именно так Сандберг относился ко всем в команде.
«Проявление заботы значительно облегчает выполнение еще одной обязанности хорошего лидера: готовности беспокоить людей», — говорит Скотт. Готовность «получить это» — это упрощенное обозначение горизонтальной оси, которое использует Скотт. Она признается, что для многих это сложно, потому что все хотят быть вежливыми.
Но человек, который становится начальником, должен очень ясно дать понять, что хорошо, а что плохо: «Я бы даже сказал, что критиковать сотрудников, которые облажаются, — это моральная обязанность, а не официальная».
По определению Кима Скотта, «чрезвычайная прямота» имеет пять основных свойств.
Это просто, полезно и мгновенно; в случае критики она высказывается лично, а в случае похвалы – публично.
Но главное, она не склонна переходить на личности.
«Мой менеджер не назвал меня глупым, она сказала, что из-за моего «угу» я выгляжу глупо.
Разница существенная», — подчеркивает менеджер.
*** Описывая альтернативное поведение лидера, Скотт предлагает вернуться к таблице и посмотреть на оставшиеся три четверти.
Начальник, который издевается над подчиненными, но не проявляет беспокойства, в ее системе координат попадает в правую нижнюю четверть – «навязчивая агрессия».
Скотт считает, что это плохой вариант, но он лучше двух других.
Она вспоминает «примерного идиота», с которым ей пришлось работать.
Он стартовал в нижней правой четверти.
Тогда ему посоветовали умерить свою ярость, и мужчина скатился в левую нижнюю четверть графика – «манипулятивное лицемерие».
По словам Скотта, это худшее из возможных вариантов поведения: «Раньше он начинал кричать, если был с чем-то не согласен.
А потом он перестал это делать и просто начал потихоньку делать всякое дерьмо».
По словам Скотта, такое поведение все еще встречается редко — большинство людей проходят этот этап в школе.
По ее наблюдениям, больше всего управленческих ошибок совершают менеджеры, которым свойственна «деструктивная эмпатия» - верхняя левая четверть.
Скотт вспоминает, что она сама какое-то время вела себя так, и это был худший период в ее карьере: «У меня работал один парень, назовем его Боб.
Он мне очень понравился.
Проблема заключалась в том, что Боб ужасно справлялся со своей работой».
Всякий раз, когда Боб начинал беспокоиться, что с ним не все в порядке, Скотт пытался его успокоить.
Так продолжалось целый год, прежде чем она поняла, что плохая работа Боба негативно сказывается на всей команде, и в результате она рискует потерять несколько ценных сотрудников.
Пытаясь быть вежливой с Бобом, она вела себя нечестно по отношению к сотрудникам, которые хорошо выполняли свою работу.
И ничего хорошего Бобу такое поведение не принесло.
«Я провел 10 месяцев, избегая критики в адрес Боба, пытаясь пощадить его чувства, и в конце концов обнаружил, что сижу напротив него и говорю ему, что меня уволили.
Тем не менее, я не мог быть милым до конца.
Затем он вскочил и спросил, почему все это время никто не сказал ему ни слова», — говорит Скотт. Она поняла, что подвела самого Боба, и позволила остальным своим коллегам сделать то же самое: «Самое худшее то, что мне не удалось создать внутреннюю культуру, в которой каждый считал уместным говорить Бобу, что он не делает хорошо.
Для его же блага».
Обобщив свой опыт, она сформулировала правила, которых должны придерживаться менеджеры, желающие продуктивно руководить.
1. Исключить возможность плетения интриг
«Это одна из самых важных вещей, которые необходимо сделать для создания культуры сотрудничества среди сотрудников», — отмечает Скотт. Недостаточно избегать пассивной агрессии среди сотрудников.Необходимо отказаться от такого поведения по отношению к коллегам-руководителям.
Начинать разрешать конфликты нужно в момент их возникновения.
2. Поощряйте лидеров говорить правду.
Если вы руководите людьми, у которых есть свои подчиненные, убедитесь, что каждый член команды чувствует себя комфортно, критикуя своего начальника.
Это не означает, что подчиненных следует подталкивать к тому, чтобы они «взяли» лидера.
Назначайте встречи с линейными менеджерами и дайте им понять, что цель этих встреч — помочь их руководителям совершенствоваться.
3. Сначала наденьте кислородную маску на себя.
Причина, по которой эту рекомендацию можно услышать на каждом рейсе, заключается в том, что на самом деле это хороший совет. Вы не сможете позаботиться о других, если не позаботитесь о себе.
-
Преимущества Услуг Ит-Аутсорсинга
19 Oct, 24 -
Антон Арнаутов - Об Ускорителях
19 Oct, 24
