В рассказе об акселераторах FinTech Lab Антон Арнаутов рассказал, чем российский рынок стартапов отличается от мирового, какой путь помогает молодым проектам находить инвестиции в нашей стране, а также какие особенности есть в работе с финансовыми компаниями – потребителями B2B-проектов .
— Расскажите в нескольких словах о себе.
Что ты делаешь сейчас? Антон Арнаутов: Я медийный человек, работал в СМИ.
Лет пять-шесть назад я начал интересоваться финтехом: создал свой первый финтех-сайт — Будущее банковское дело и провел форум ФинНекст , где были организованы первые питчи финтех-стартапов.
За несколько лет, что я писал на эту тему и организовывал разного рода мероприятия, созрела концепция того, как можно практически помочь финтех-стартапам и в каком-то смысле развитию финтеха в целом.
А год назад мы создали компанию Fintech Lab, которая организует совместные акселераторы по финтех-тематике.
Первый акселератор мы провели чуть больше полугода назад совместно с банковским сектором, а сейчас идет вторая программа акселерации со страховыми компаниями - Страховая лаборатория .
— Почему была выбрана именно такая форма практической помощи отрасли? Антон Арнаутов: За годы наблюдения за рынком у меня сложилось ощущение, что в России нет венчурной индустрии как таковой.
Есть лишь единичные попытки что-то сделать в этом направлении и есть отдельные люди, которые этим занимаются.
Есть даже венчурные фонды, но в целом рынка нет. Говорят, что такой рынок существует в законченном виде только в единственном месте в мире — в Кремниевой долине.
Я думаю, что это преувеличение.
Многие страны имеют более или менее развитый рынок.
В нашей стране финтех-стартапы (про другие направления не говорю), которые создаются с расчетом на венчурное инвестирование - некое вливание денег и рост капитализации, либо стагнируют, либо закрываются.Приходится искать какую-то свою модель развития финтех-стартапов с учетом нехватки венчурного финансирования.
Мы просто пытаемся предложить свою версию.
— Как вы думаете, почему так происходит с венчурными инвестициями? Антон Арнаутов: Не знаю.
Культура другая, право и бизнес-горизонты другие.
Инвестиции здесь есть, но их мало и на них сложно рассчитывать.
Деньги придут, но только потом, после создания бизнеса, когда у вас появится своя клиентская база и денежный поток.
— Есть ли подобные программы за рубежом? Антон Арнаутов: Да.
Лично для меня толчком к созданию программы стала информация о таких совместных акселераторах, которые начали появляться в разных странах мира около пяти лет назад. Среди площадок, на которых крупные игроки финансового рынка (банки, страховые компании) работают вместе со стартапами: Stone & Chalk (Сидней, Австралия), Level 39 (Лондон, Великобритания) и The Floor (Тель-Авив, Израиль).
Все эти акселераторы ориентированы не на венчурных инвесторов и фонды, а на потребителей услуг из B2B-сегмента.
Было желание сделать подобную историю в России, тем более, как я сказал выше, это единственный выход для наших стартапов.
Мы договорились с Accenture, что они будут стратегическими консультантами нашего первого акселератора.
Мы изучили, как все это у них работает, а также ознакомились с опытом других акселераторов из России (он отличается от того, что делает Accenture на Западе).
В результате мы имеем комбинированную, можно сказать, собственную модель акселератора.
— Чем он принципиально отличается от ближайших аналогов (если в принципе можно выделить какие-либо аналоги)? Антон Арнаутов: Принципиальным моментом является то, что у нас есть три компонента ускорителя.
Есть стартапы.
Есть клиенты или партнеры – это финансовые учреждения, которые с нами работают. Важно, что они работают со стартапами напрямую — на площадке есть ментор от каждого из финансовых институтов (по схожему принципу организованы акселераторы Accenture, которые они ведут уже пять лет в разных уголках мира — Нью-Йорк).
, Лондон, Гонконг, Дубай).
К этой «классической» модели мы добавили профессиональных трекеров, сопровождающих стартапы.
Подобные люди есть и в проектах ФРИИ (Фонда развития интернет-инициатив).
Задача трекера — следить за развитием команды как бизнес-проекта.
— Какие задачи возложены на этот трекер? Обуславливается ли его необходимость отсутствием каких-то важных навыков у лидеров российских стартапов? Антон Арнаутов: Думаю, что акселераторам Accenture такой компонент тоже пойдет на пользу.
Главный KPI для оценки успешности программы — пилотный проект, который стартапы смогут запустить за три месяца вместе с нашими партнерами.
Те.
Это история не о соглашениях о намерениях или о венчурных инвестициях (хотя они могут возникнуть как побочный эффект), а о реальных пилотах, использующих реальные данные.
Многие наши участники программы впервые начинают работать с финансовыми организациями.
Они не адаптированы к процессам, не понимают, что это такое.
С другой стороны, сами финансовые учреждения не готовы запустить какую-либо услугу за три месяца.
Обычно у них есть год, чтобы что-то запустить.
И задача наших трекеров — не дать ни одной из сторон застрять в разработке пилотного проекта.
— Кто отбирает стартапы для участия в ваших акселераторах? Антон Арнаутов: Наши партнеры не только сами отбирают стартапы, но и определяют направления, в которых было бы интересно выбрать.
Дело не в том, что мы не знали или не могли.
Но если мы самостоятельно отберем стартапы, они не будут считать проект своим.
Таким образом, до первого акселератора банки рассмотрели все 120 заявок.
Потом их представители с утра до вечера просмотрели 26 питчей, после чего мы с ними спорили, кого брать, а кого нет. И они приняли решение, а не мы.
Когда банк сказал, что хочет кого-то взять, это означало, что он потом с ним возится.
Ему придется уделять этому проекту не менее часа в неделю.
— Какими принципами они руководствовались при выборе стартапов? Какие решения сейчас в целом интересуют финансовые учреждения? Антон Арнаутов: Критерии отбора на данном этапе все еще разрабатываются.
Когда мы делали первую программу акселерации, банки подошли к этому процессу чисто прагматично: они взяли услуги, которые постепенно улучшают что-то в их жизни, подчеркивая, что им нужны конкретные вещи, которые уже сегодня принесут ощутимый результат. Это сработало – было запущено 11 пилотов.
Интересно, что позже те же банки заявили, что переборщили с прагматизмом – это оказалось чем-то очень обыденным.И при наборе новых сотрудников в Insuretech со страховыми компаниями мы нашли баланс.Не было ни одного проекта, который касался бы перспективных технологий (мечтал о завтрашнем дне).
У нас есть проекты о будущем — например, краудфандинг, да ещё и с блокчейн-платформой — об устранении посредников в страховании, или проект, использующий серьёзные исследования в области медицины для прогнозирования рисков для здоровья.
У этих проектов пока нет прагматики – неясно, как именно это можно применить сегодня.
И мы надеемся найти варианты в течение трех месяцев.
С другой стороны, есть довольно обыденные сервисы, которыми уже можно пользоваться.
— Можно ли выделить какие-то темы, востребованные партнерами? Антон Арнаутов: В обоих наших акселераторах есть проекты, связанные с психографикой и обогащением данных о клиентах информацией из социальных сетей (с неким анализом этих данных, в том числе методами машинного обучения).
Судя по всему, это та область, которая действительно интересует финансовые институты.
В целом, мне кажется, что самое интересное происходит в сфере искусственного интеллекта и машинного обучения.
— Наверное, крупный бизнес и представители стартапов изначально говорят на разных языках.
Есть ли проблема непонимания между представителями партнера и стартапа в финтехе? Антон Арнаутов: Почти никогда.
Финтех-стартапы выделяются среди других проектов.
Хотя у нас есть команды из академических кругов, обычно стартапы в этой сфере создаются людьми с некоторым опытом работы в отрасли.
Зачастую их создают специалисты достаточно хорошего уровня, поработавшие в крупных финансовых организациях.
Нам не придется работать переводчиком, но нам все равно придется вмешиваться.
Когда, условно говоря, бывший зампред крупного банка создает собственный стартап, его поведение меняется настолько, что он перестает понимать логику своего бывшего работодателя.
Мы должны восстановить его обратно.
Но это скорее культурный барьер: понятно, что стартап по своей культуре сильно отличается от большой иерархической структуры.
— Каких компетенций не хватает менеджерам и идейным вдохновителям российских стартапов? Антон Арнаутов: Это все молодые проекты.
Конечно, у некоторых из них уже есть существующие клиенты, денежные потоки и т. д., но все равно это бизнес, существующий от силы три года.
Естественно, любой молодой бизнес (кстати, мы тоже, поскольку Финтех-лаборатория существует всего год) не имеет достаточного опыта и допускает типичные ошибки.
И наша задача по возможности избавить их от набивания ненужных шишек.
Типичные проблемы связаны с развитием клиентов, т. е.
с проверкой своих идей на реальных клиентах, чтобы научиться задавать им вопросы и выслушивать ответы; в понимании того, как устроены крупные финансовые институты, какова их логика, с кем вести переговоры и какой реакции ожидать.
— Есть ли чисто российские «дыры» в знаниях? Антон Арнаутов: Наши стартапы в основном «продуктоориентированы».
Им очень нравится их продукт (иначе бы они его не создавали).
В первую очередь стартаперы думают о том, какая это замечательная вещь, ее нужно предложить всему миру.Часто их этому нужно учить.Но понимание того, чего хочет мир, какие у него боли и как в него интегрироваться, приходит к ним на второй план.
Насколько я слышал, на Западе стартапы больше ориентированы на спрос, исследование клиентов, продажи и т. д. - А почему такой дисбаланс? Является ли это проблемой для образовательных учреждений? Антон Арнаутов: В этом плане наши университеты и школы просто катастрофа.
Мы не обучаем предпринимателей, они не прививают навыки, необходимые для создания и управления собственным проектом.
Наблюдая за этой картиной, мы решили открыть второе направление работы: сейчас хотим запустить пилот по так называемому групповому проекту обучения между финансовыми институтами и университетами.
Речь идет о создании внутри университета микростартапов — проектных команд, которые бы работали над реальными проблемами.
Смысл именно в том, чтобы научить студентов с 3-го курса работать в проекте, взаимодействовать с заказчиком, в определенные сроки, научить работать в команде.
— Ваша первая акселерационная программа уже прошла.
Не пора ли подвести итоги и отметить результаты? Антон Арнаутов: Вряд ли я могу поставить себе в заслугу все то хорошее, что происходит сейчас со стартапами, принявшими участие в программе.
Но наша роль здесь, безусловно, была.
Вот некоторые примеры.
Одним из самых сильных стартапов первой программы стал проект Relation Rate из Екатеринбурга, сочетающий в себе психографику, компьютерное зрение и машинное обучение.
Я очень рад, что мне удалось привлечь сюда этих ребят. Сейчас они продолжают пилоты с банками, но главное, что они начали успешно работать с ритейлом и у них есть многочисленные инвестиционные предложения.
Это, кстати, распространенная ситуация – после первых проектов могут прийти и инвестиции.
Насколько я понимаю, уровень зрелости этого стартапа примерно в два раза выше, чем когда они пришли к нам.
Сейчас это уже «взлетающий» бизнес.
Другая команда — Rubbles — уже известна на нашем рынке; они участвовали не только в нашем акселераторе.
Теперь они получили серьезные инвестиции на Западе.
Я считаю, что расширение послужного списка с нашей помощью им тоже помогло.
Они сейчас набираются международного опыта, и это здорово.
Проект распознавания речи Робин, помимо успешного участия в нашем акселераторе и разработки пилотов с банками, выиграл одну из трех номинаций Финнополиса, получил денежный приз и новые контакты с банками.
Проект Insurion участвовал в нашем первом банковском акселераторе и сейчас продолжает работать в сфере страхования.
Из индивидуального проекта он превратился в небольшой бизнес.
Международное признание получил Panda Money, детский банк, который, прямо скажем, не пользовался большой популярностью в России.
У них есть проекты в Японии и Швейцарии – они вышли на международный уровень.
- А каковы результаты с другой стороны - со стороны партнеров (финансовых институтов)? Антон Арнаутов: Когда я призываю финансовые учреждения принять участие в нашей программе, я всегда говорю, что из программы можно извлечь две основные ценности.
Во-первых, им очень нужны прагматичные сервисы, на которых они будут зарабатывать.
Здесь программа-минимум выполнена: есть ряд пилотов, кто-то более успешный, кто-то менее.
У кого-то было два пилота, у кого-то три, у кого-то один.
Но сервисы запустили, поработали на реальных данных (с живыми клиентами) и сейчас анализируют результаты.
Во-вторых, они тоже оказались в несколько стрессовой ситуации, работая вне своих корпоративных привычек и правил, в рамках трехмесячной программы акселерации.
Для них это не менее, а может быть, даже более важно.
Оказалось, что степень их готовности к такому графику была сильно завышена.
Многое во внутренних бизнес-процессах пришлось изменить.
А то, что было изменено, останется с ними.
С нашими стартапами или без них, многие вещи они научились делать гораздо быстрее.
— Получается, что взаимодействие со стартапами и для них работает акселератором? Антон Арнаутов: Совершенно верно.
Говорят, главное сейчас – время выйти на рынок.
И мы помогаем им построить ускоренный путь.
У партнеров есть рутинные процедуры, выполнение которых может занять месяцы или годы.— Достаточно ли участия партнера для таких преобразований? Антон Арнаутов: Вся наша программа направлена на повышение степени вовлеченности финансового учреждения в происходящее на площадке.И чтобы запустить пилотный проект, нам нужно выполнить ускоренный обход этих процедур или в сторону от них.
Оно остается с ними.
Это очень важно.
Без участия проявляется то, что мы называем нормальным синдромом акселератора.
Что обычно происходит, когда компания-клиент выделяет бюджет на инновации? Назначается инновационный менеджер, который получает, так сказать, мешок денег и отвозит его в какой-нибудь акселератор, ожидая, что ему дадут инновации.
Стартапы собираются в акселераторе и работают с ними.
И через три месяца получается определенный результат, который теперь нужно внедрить в компании.
И на этом этапе ничего не выходит, так как в процессе участвует в лучшем случае один человек — офицер-новатор, который, по словам коллег, непонятно, что он делает. У нас это не так.
Для нас все начинается с процедуры выбора стартапа.
В прошлый раз у нас было до восьми представителей от одной страховой компании – буквально всех уровней.
Мы позаимствовали еще одну процедуру у Accenture. Это выездной день, когда весь наш акселератор выезжает в офис партнера и там происходят настоящие быстрые свидания, в которых участвуют не только менторы, ответственные конкретно за наш акселератор, но и представители всех ключевых подразделений, на которых может повлиять запуск пилот: юристы, ИТ, безопасность, продукты.
Рекомендую приглашать на этот этап не только тех, кто заинтересован в реализации, но и тех, с кем могут возникнуть проблемы.
Например, юристы.
Это замечательные ребята — они прекрасно знают, почему бы и нет. В течение очного дня представители партнеров имеют возможность познакомиться со всеми стартапами, участвующими в акселераторе.
Ведь мы не знаем, что произойдет во время этой программы.
Именно здесь начинается групповая динамика — все может измениться.
В результате через три месяца никто не скажет, что не понимает, кто эти люди.
Сотрудники партнера уже знают, кто это и чем они хотят заниматься.
Они уже думают, как это встроить.
Это принципиально важно.
— Какой совет вы бы дали стартапам — будущим участникам акселераторов? Антон Арнаутов: Наверное, чтобы ясно представить себе перспективы.
Если человек (стартап) ориентирован на венчурную модель, мечтает выйти на IPO и т. д., то он должен понимать: одним из его неизбежных шагов будет покупка билета и полет в Силиконовую долину.Или еще где-то, где хорошо развита венчурная модель.
Если он хочет работать в России, он должен с самого начала думать о своем проекте как о бизнесе: клиенты, денежный поток, заказы.
Да, он может надеяться на получение инвестиций, но это произойдет только тогда, когда у него уже будет функционирующий бизнес.
Нам нужно увидеть реальность.
Если вы видите, что венчурных фондов нет, вероятно, вашу модель следует строить, не опираясь на мифы о том, что инвестиции придут сейчас (а значит, все ваши усилия должны быть направлены на привлечение инвесторов).
Кроме того, нужно понимать, что в нашей сфере — в финтехе — крупные корпоративные структуры обладают повышенным иммунитетом, отвергая любые попытки быстро что-либо изменить.
И нужно быть настойчивыми и терпеливыми, чтобы преодолеть эти барьеры, или искать тех, кто действительно помогает, как мы, Сколково и т. д. — Кстати, эта неприкосновенность свойственна всем крупным структурам во всем мире? Антон Арнаутов: В крупных структурах на Западе культура взаимодействия гораздо более развита.
Они понимают, что многие вещи, особенно экспериментальные, им неизбежно придется выносить за периметр.
Поэтому у них гораздо лучше развиты интерфейсы для работы со стартапами.
В России этим похвастаться почти никто не может. Теги: #Разработка стартапов #Финансы в IT #стартап #Управление продуктом #акселератор #Финтех-лаборатория
-
Как Получить Пароль Gmail
19 Oct, 24 -
Я
19 Oct, 24 -
Очередь Авторской Книги
19 Oct, 24 -
Тонкости (Странности?) Работы С Интерфейсами
19 Oct, 24 -
Тонкости Scala: Изучаем Canbuildfrom
19 Oct, 24
