Роль руководителя группы в корпорации предполагает (относительную) стабильность.
Можете быть уверены, что через месяц руководство не исчезнет в тумане вместе с деньгами инвесторов, оставив свою фотографию для украшения сайта скандально обанкротившегося стартапа.
Вы попадаете в солидную компанию с понятным продуктом и прозрачными условиями согласно ТК РФ.
Но не ждите, что попадете в сказку.
Александр Поломодов, руководитель отдела развития управления привлечением Тинькофф.
ру, продолжает срывать покровы с граблей, которые могут ожидать тимлида на новом рабочем месте.
В последняя статья он рассказал о работе в стартапах; Сегодня мы говорим о боли тимлидов в крупной компании.
Что делать, если компания работает так, как в прошлом веке, что спрашивать на собеседовании, чтобы работа не была мучительно болезненной, как (и стоит ли оно того) бороться с жесткой организационной структурой — все это под вопросом.
срез.
1. Скука смертна, но всем хорошо
Естественное желание руководителя команды — быть в авангарде технологий, получать новый опыт и работать в среде, способствующей развитию.В крупной компании все эти ожидания могут быть разбиты корпоративной структурой, сложившейся годами.
Продукт — это дойная корова, приносящая стабильный доход; никто не хочет перемен.
Особенно много людей, словно замороженных в патоке, скапливается на предприятиях.
Работают, как в бюджетной организации, от зарплаты до зарплаты, а о динамике стартапа и мечтать не приходится.
Типичная фраза: «Зачем эти эксперименты? Деньги текут и без них».Другой негативный сценарий похож на пребывание в экипаже релятивистского звездолета.
На дворе 2019 год, а здесь используют водопад без итераций и не знают о современных методах разработки ПО, возможности создания CI/CD-конвейера и автоматизации тестирования.
Вам назначена зона ответственности, но реализовывать ваши идеи и менять устоявшиеся практики никто не собирается.
Чтобы нарушать традиции, вашего авторитета недостаточно.
Решение.
Осознать, принять и полюбить.
Другого выхода действительно нет. В стартапе многие процессы можно настроить, но в крупной компании это проблематично.
Чтобы положение дел внутри не стало сюрпризом, стоит заранее узнать, на что вы подписываетесь.
Если вы зададите правильные вопросы, во время собеседования вам расскажут все, что вам нужно знать.
Спросите, является ли эта должность новой или замененной, и как она возникла.
Далее узнайте у своих будущих коллег, какие задачи они решают и с помощью какого стека технологий.
Спросите, почему из всех имеющихся альтернатив они выбрали именно эту: потому что этот стек оптимален для решения задач, или потому что руководство сказало, а команда молча терпит, но плачет по ночам в подушку.
Спросите, есть ли в разработке элемент творческой свободы или все нужно делать строго по инструкциям сверху обычного архитектора предприятия.
Это ключевые вопросы, которые помогут понять, в каком году живет команда и насколько она свободна в принятии решений.
2. Хруст, хруст, хруст
Попав в организацию, тимлид начинает работать в одном ритме со всеми над большим продуктом.На горизонте маячит крупный релиз, и руководитель группы усердно работает, как гребец на камбузе, а барабанный бой, эхом разносящийся над палубой, становится все быстрее и быстрее.
Ты просто выбиваешься из ритма, а коллеги уже косятся.
Типичная фраза: «Пришёл в десять утра, ушёл в десять вечера.Типичный случай.По какой-то причине он отрывается от команды — испытатели остались на всю ночь».
Актуальная история из игровой индустрии.
Rockstar Games всегда специализировалась на ААА-играх и рвала чарты.
И вот рок-звезды решили открыть внутреннюю кухню, и оказалось, что работать там по 18 часов — в порядке вещей.
И вроде бы никто даже не жалуется, но со стороны условия труда выглядят дикими.
Такая культура формируется со временем.
После нескольких тяжелых сверхурочных работ большинство результативных сотрудников решают, что им пришлось справиться слишком дорого, и отправляются туда, где они смогут установить баланс между работой и личной жизнью и не быть белой вороной.
Остаются только самые восторженные натуры, а когда таких людей в команде большинство, давление со стороны коллектива значительно усиливает эффект. Такая культура усложняет жизнь сразу в двух отношениях.
Во-первых, очень легко сгореть самому.
Во-вторых, велика вероятность того, что один за другим выгорят сотрудники – именно те, кто больше всего склонен к увлечению.
Руководитель группы предлагает такому специалисту взять отпуск, а тот отвечает, что поработает еще месяц, доделает фичу и там отдохнет. Проходит месяц, функция закрывается, лицо разработчика приобретает отчетливый зеленый цвет, но пришло новое интересное задание, и он не может отдохнуть: «Скоро Новый год, поеду куда-нибудь на каникулы».
».
5 января выясняется, что он, вероятно, никогда не выходил из офиса: «наконец-то тебя никто не беспокоит, ты можешь делать все, что хочешь».
Тимлид смотрит на это и думает: «Я трудоголик, он трудоголик.
Как я могу ему помочь? Я сделал, что мог.
» Невозможно заставить взрослого человека отдохнуть.
Решение.
Примерное представление о том, ждут ли вас переделки вируса, можно получить во время собеседования.
Стоит поинтересоваться, как устанавливаются сроки и есть ли внешние коммиты.
Например, если для выхода новой функции планируется рекламная кампания на федеральном ТВ, временные интервалы приобретаются заранее, и вариантов просто нет — релиз должен состояться до начала кампании.
Хорошо бы понять, кто составляет план релиза: один Product Owner, с которым можно найти общий язык, или пара десятков человек (тогда дела обстоят плохо).
Также важно, кто оценивает сроки — продукт или команда.
Если вы закрыли глаза на все тревожные сигналы и уже присоединились к компании, где продолжительный рабочий день стал вариантом нормы, имейте в виду, что для таких случаев не существует панацеи.
Тимлиду нужно научиться чувствовать команду и докладывать начальству, как долго они смогут работать в ускоренном режиме: например, «мы готовы за неделю до релиза, но полгода — извините, нет».
Только в квантовой физике частица и античастица могут появиться, а затем схлопнуться и бесследно исчезнуть.
Задачи и сроки их выполнения взяты не из вакуума.
Всегда есть люди, которые отвечают за дальнейшие планы.
Важно найти с ними общий язык и научиться работать.
У хороших владельцев продукта все функции расставлены по приоритетам и разделены на категории.
Они умеют жонглировать сроками, а значит, могут смягчить многие дедлайны.
Это не значит, что все бизнес-желания попадают в спринты, но туда включаются задачи, которые отвечают интересам бизнеса и которые могут быть реализованы существующей командой.
«Владелец продукта здорового человека» делает себя узким местом и выдерживает тот объем желаний, которые попадают в разработку, а «Владелец продукта курильщика» вместе с пользователями создает дополнительное давление на тимлида и делает его узкое место, чтобы отсечь все ненужное.
Также важно, чтобы в команде была возможность коллективно отдохнуть.
Если не хотите отдыхать в одиночестве, то будете вместе.
Во время совместного похода в бар руководитель команды может получить обратную связь – понять, кто из сотрудников насколько занят, у кого какие боли.
3. Доберитесь до системы
В матричной структуре управления потери эффективности часто происходят на границах между подразделениями и отделами.Это происходит даже при использовании современных методологий и дебюрократизации рабочих процессов.
Типичный случай.
Если для проекта требуется сотня программистов, кадровый вопрос решается за счет расширения количества используемых языков.
Теоретически монолитный продукт разбивается на отдельные сервисы, которые будут взаимодействовать через API. Если архитектуру этой системы заранее не разделить на логические части, то над каждым компонентом будут работать люди из обеих команд, и результат будет выглядеть как гравюры мифических животных: тело зайца, рога оленя.
Работа и развитие продукта, соответственно, также будут идти медленнее, чем могли бы, если бы было соблюдено единство технологий или правильно спланирована архитектура.
Типичная фраза: «Если за разработку компилятора отвечают три команды, то компилятор будет трёхпроходным».Сложность коммуникаций усугубляется сложной субординацией.
Например, тестировщика закрепляют за отделом, который автоматизирует тестирование во всей компании.
Фреймворк, написанный в этом отделе, совершенно не подходит для конкретной команды и ее задач, но как ни крути, а винт придется забивать.
Также может случиться так, что над сервисом работали четыре отдела, ваша команда отлично справилась со своей частью, но продукт не взлетел и проект закрыли.
Скорее всего, вас не будут винить, но от этого не легче: вы целый год работали над этой работой в команде, вкладывались и надеялись, что проблема бизнеса будет решена, а теперь все эти усилия пошли прахом.
тратить.
Решение.
Нет смысла бороться с системой – используйте ее.
Но эскалируя проблему наверх, не ждите, что вас сразу услышат. Прежде чем что-либо предлагать, выясните, есть ли у компании глобальная цель по наведению порядка в сложившейся ситуации.
Не номинально, а реально, вкладывая в это в том числе и ресурсы компании.
Если есть такое желание, то определите, кто может вам в этом помочь внутри компании, какие ресурсы для этого будут выделены и какого уровня качества продукта и процесса люди хотят достичь.
Вам придется понять архитектуру целевой системы и структуру компании, как они сочетаются друг с другом и что мешает им функционировать как единое целое.
В этом поможет изучение лучших практик.
Из отчетов о тестировании и инфраструктуре легко понять, как работают Google, Amazon и Netflix. В их подходах нет ничего сверхъестественно сложного; вы можете применить их самостоятельно.
Тогда можно обратиться к техническому руководителю направления бизнеса, но не с планом радикальной перестройки процессов, а с чем-то сравнительно простым: «Теперь, когда мы не синхронизированы, мы как лебедь, рак и щука».
- мы никуда не переезжаем.
Пусть тестировщик, как и раньше, подчиняется руководителю QA, но получает задачи от API-команды и интегрируется в нее.
Это поможет должным образом автоматизировать тестирование, выпускать релизы чаще и сократить время выхода на рынок».
Продавая такие идеи, увеличивая кросс-функциональность команды, настраивая людей и показывая на практике, что это работает, вы зарабатываете карму и репутацию, чтобы постепенно, шаг за шагом, трансформировать корпоративную культуру.
Поначалу работа в крупной компании напоминает сизифов труд, но упорство приносит результат, и однажды тимлид получает повышение: «Отлично получается! Давайте масштабируем ваш опыт. Найдите себе заместителя, соберите вторую команду, и вы будете руководителем команды».
Но это другой уровень, другие проблемы и другая история.
Александр Поломодов выступит на Встреча руководителей команды на Digital October 1 марта.
В программу встречи войдут оценка и мотивация сотрудников; выступят спикеры от Тинькофф, AGIMA, CSSSR и Digital HR. Александр расскажет, как нанимать и мотивировать сотрудников, чтобы привлечь Тинькофф.
ру.
А Александр — куратор интенсива Тимлид выходные ; Следующий курс состоится 23-24 марта.
Теги: #teamlead #тимлид #Управление развитием #корпорации #карьера в нем #Управление развитием #Управление проектами #Управление персоналом #Карьера в IT-индустрии
-
Презентационные Навыки: От Амебы До Звезды
19 Oct, 24
