67 процентов клиентов уходят из-за безразличия со стороны сотрудников компании. (Американское общество качества, 2000 г.)
Работники-энтузиасты часто повышают качество работы на огромные проценты — вплоть до 75-процентного снижения уровня дефектов. (Сирота, Мишкинд и Мельцер, «Сотрудник-энтузиаст», 2005 г.)
Бизнес-подразделения с показателями вовлеченности сотрудников в верхней половине по сравнению с подразделениями в нижней половине сообщили о более высоких рейтингах клиентов на 86 процентов и о более высокой производительности на 50 процентов (Коффман и Гонсалес-Молина, Follow This Path, 2002).
Средняя стоимость потери, замены и восстановления эквивалентной производительности при уходе ценного профессионала равна в среднем единовременной заработной плате. (Исследование Института Саратоги, 1997 г.)
Компании, занимающие лидирующие позиции по расходам на обучение на одного сотрудника в год (1500 долларов США и более), имеют в среднем на 24% более высокую прибыль, чем компании, которые тратят меньше в год (Сьюзан Дж. Уэллс, HR Magazine, 19 апреля 2001 г.).
Организации, которые рассматривают свою кадровую стратегию как источник конкурентного преимущества, превосходят те, которые не делают этого, с разницей более двух к одному, обеспечив средний доход акционеров в 109 процентов в период с 1996 по 1998 год по сравнению с 52 процентами для других работодателей. (Уотсон Вятт, 1998 г.)
20 процентов магазинов Taco Bell с самым низким оборотом принесли удвоенный объем продаж и на 55 процентов более высокую прибыль, чем 20 процентов магазинов с самым высоким уровнем оборота (Джак Фитц-Энц, Окупаемость инвестиций в человеческий капитал, 2000).
GTE обнаружила, что увеличение индекса вовлеченности сотрудников на один процент привело к увеличению удовлетворенности клиентов обслуживанием почти на 0,5 процента. (Ульрих и Смоллвуд, Почему это не так, 2003)
Согласно всестороннему анализу исследований, увеличение доходов на 40 процентов или около того может быть достигнуто компаниями, внедряющими методы работы, которые приводят к высокой приверженности сотрудников. (Пфайффер, Уравнение человека, 2000 г.)
Публичные компании, входящие в число 25 процентов крупнейших компаний по числу используемых передовых методов управления эффективностью, достигли совокупного дохода акционеров на 7,9 процента выше (Hewitt Associates, 1996).
За пятилетний период 2001-2005 годов рост акций публичных компаний, включенных в список лучших мест для работы в Америке по версии журнала Fortune, превысил темпы роста акций компаний, включенных в рейтинг Standard & Poor's, на 133-25 процентов. (Институт «Отличное место для работы», 2005 г.)
Дополнительные 26 процентов акционерной стоимости были достигнуты компаниями со значительно лучшими практиками управления персоналом. (Индекс человеческого капитала Уотсона-Вятта, 2002 г.)
41% сотрудников компаний с плохой подготовкой планируют уйти в течение года по сравнению с 12% сотрудников компаний с отличной подготовкой (Американское общество обучения и развития, 2003).
Улучшение приверженности сотрудников на пять пунктов по результатам опроса сотрудников Sears привело к повышению удовлетворенности клиентов на 1,3 процента, что, в свою очередь, привело к увеличению роста доходов на 0,5 процента. (Руччи, Керн и Куинн, «Цепочка прибыли сотрудников компании Sears», Harvard Business Review, 1998 г.)
За пятилетний период (1996-2001 гг.) компании с эффективными методами управления человеческим капиталом (индекс человеческого капитала) достигли 64 процентов совокупного дохода акционеров по сравнению с 21 процентом при низких показателях индекса человеческого капитала (Watson Wyatt, 2002).
Пятипроцентное увеличение удержания сотрудников в рекламном агентстве Leo Burnett повысило производительность более чем на 20 процентов, а прибыль — на 50–100 процентов. (Райххельд и Тил, Bain & Company, 1996 г.)
Исследование 30 сталелитейных мини-заводов, некоторые из которых характеризуются «контролирующим» подходом к управлению, а другие основаны на стиле «обязательства» с более высоким уровнем обучения, децентрализованным принятием решений, командным решением проблем в небольших группах, более высокой заработной платой и Более квалифицированная рабочая сила пришла к выводу, что «обязательные» заводы требуют на 34 процента меньше рабочих часов для производства тонны стали и показывают на 63 процента лучший процент брака. (Ичнёвский, Шоу и Пренуши, 2000)
Практика управления человеческим капиталом, которая в наибольшей степени повышает акционерную стоимость, включает в себя: оплату труда выше рыночной, привязку вознаграждения к результатам работы, конкурентные преимущества и возможность выбора, приверженность управлению эффективностью, гибкое/коллегиальное рабочее место, высокое доверие к высшему руководству и менеджерам, демонстрирующим ценности компании. (Исследование индекса человеческого капитала Watson Wyatt, 2002 г.)
Компании, которые успешно внедрили «практики высокопроизводительной работы» и увеличили использование таких практик на одно стандартное отклонение, добились в среднем снижения оборота на семь процентов и, в расчете на одного сотрудника, увеличения продаж на 27 004 доллара США и 18 641 доллара США. и на 3814 долларов больше по рыночной стоимости и прибыли соответственно. (Хуселид, 1995)
После того, как рабочие прошли обучение и получили свободу самостоятельно ремонтировать свое оборудование, вместо того, чтобы звонить начальнику каждый раз, когда у них возникала проблема, они сообщили о меньшем количестве профессиональных травм и повышении удовлетворенности работой. (Университет Шеффилда, 1990 г.)
Высокопроизводительные кадровые системы – это те, которые включают «строгие процедуры найма и отбора, системы поощрительного вознаграждения в зависимости от результатов деятельности, развитие менеджмента и обучение, связанное с потребностями бизнеса, а также значительную приверженность вовлечению сотрудников. (Беккер и Хуселид, 1998).
Лучшие работники, или игроки категории «А» в любой функции (а не только сотрудники, занимающиеся продажами или оплачиваемые должности), создают на 80–130 процентов больше ценности, чем игроки категории «С» (Майклс, Хэндфилд-Джонс и Аксельрод, 2001).
Компании, которые тратят 273 доллара США на сотрудника в год на обучение, в среднем составляют 7% добровольной текучести кадров по сравнению с 16% для компаний, которые в среднем составляют 218 долларов США на сотрудника в год. Кэрролл Лахнит, журнал Training, сентябрь 2001 г.)
Высокопроизводительные компании разделяют набор общих практик, которые приводят к превосходным экономическим результатам: 1. разумные гарантии занятости, 2. очень избирательный найм, 3. более высокая заработная плата, 4. сильные автономные команды с децентрализованным принятием решений, 5. сокращение статусных различий. , 6. обширное обучение, 7. открытый обмен информацией, 8. связь между производительностью и вознаграждением (Pfieffer, 1998).
Нефинансовые человеческие качества, культура и факторы лидерства определяют не менее 35 процентов оценки компании фондовыми аналитиками и инвесторами (Ernst & Young).
Согласно одному длинному исследованию, различия в качестве кадровых систем в масштабе всего предприятия могут увеличить рыночную стоимость фирмы на целых 73 000 долларов на одного сотрудника (Хуселид и др.).
50 процентов руководителей отделов кадров сообщают, что их компании увеличивают инвестиции в отслеживание влияния таких показателей, как текучесть кадров, производительность и моральный дух сотрудников, на конечный результат. (Управление персоналом, 2004 г.)
Просвещенные руководители уже понимают один неоспоримый вывод из всех этих исследований: инвестиции в людей — это самый верный путь к успеху в бизнесе, особенно в то время, когда рабочих мест больше, чем людей, способных их заполнить. Другие руководители, которые больше внимания уделяют краткосрочной прибыли, чем долгосрочному успеху, которые все еще верят в теорию человеческих ресурсов «пушечное мясо», которые все еще настаивают на том, что деньги являются основным мотиватором, которые отвлекаются от интересов организации. Их собственная жадность или чьи лидерские способности ограничены ограничениями их эмоционального интеллекта, никогда не удастся убедить.
Несмотря на это, умные, заботливые и хорошо информированные руководители HR не должны отказываться от борьбы за обучение и влияние руководителей на то, чтобы они делали то, что отвечает их собственным разумным интересам и долгосрочным интересам бизнеса. И когда старшие руководители отвечают: «Но мы уже добились успеха», подходящим ответом должен быть: «И подумайте, насколько более успешными мы можем стать!»
В современном быстро развивающемся бизнес-среде важность инвестиций в людей невозможно переоценить. Многочисленные исследования и исследования неизменно показывают, что организации, которые уделяют приоритетное внимание своим сотрудникам и создают позитивную рабочую культуру, получают значительные плоды. Доказательства очевидны: от повышения удовлетворенности клиентов до повышения прибыльности: инвестиции в людей являются ключом к долгосрочному успеху. Вот 27 убедительных причин, почему организациям следует уделять приоритетное внимание своему человеческому капиталу:
-
Отношение имеет значение. По данным Американского общества качества, ошеломляющие 67 процентов клиентов уходят из-за безразличия со стороны сотрудников компании. Инвестируя в обучение и создавая позитивную рабочую среду, компании могут гарантировать, что сотрудники будут проявлять клиентоориентированность, что приведет к увеличению удержания клиентов.
-
Улучшение качества. Было доказано, что работники-энтузиасты значительно повышают качество работы. Исследование Сироты, Мишкинда и Мельцера в книге «Сотрудник-энтузиаст» показывает, что организации с сотрудниками-энтузиастами могут добиться снижения уровня брака на 75 процентов.
-
Повышенная производительность. Было обнаружено, что бизнес-подразделения с высокими показателями вовлеченности сотрудников достигают на 50 процентов более высокой производительности, как сообщается в книге «Следуйте этому пути» Коффмана и Гонсалес-Молина. Вовлеченные сотрудники мотивированы прилагать максимум усилий, что приводит к повышению уровня производительности.
-
Стоимость текучести кадров. Исследование Института Саратоги показало, что средняя стоимость потери, замены и восстановления эквивалентной производительности при уходе ценного профессионала примерно равна его годовой зарплате. Инвестиции в инициативы по удержанию сотрудников могут привести к значительной экономии затрат.
-
Расходы на обучение. Компании, которые выделяют более высокий бюджет на обучение сотрудников (не менее 1500 долларов США на сотрудника в год), получают в среднем на 24 процента более высокую прибыль, как сообщает в журнале HR Magazine Сьюзан Дж. Уэллс.
-
Конкурентное преимущество. Согласно исследованию Watson Wyatt, организации, которые рассматривают свою кадровую стратегию как источник конкурентного преимущества, превосходят те, которые этого не делают, обеспечивая средний доход акционеров в 109 процентов.
-
Влияние на оборот: компания Taco Bell обнаружила, что магазины с низкой оборачиваемостью приносят вдвое больше продаж и на 55 процентов более высокую прибыль по сравнению с магазинами с высокой оборачиваемостью, как показал Жак Фитц-Энц в книге «Окупаемость инвестиций в человеческий капитал».
-
Вовлеченность сотрудников и удовлетворенность клиентов: GTE обнаружила, что увеличение индекса вовлеченности сотрудников на один процент привело к увеличению удовлетворенности клиентов обслуживанием почти на 0,5 процента, как подчеркивают Ульрих и Смоллвуд в книге «Почему итоговый результат НЕТ».
-
Увеличение доходов. Обширные исследования показали, что компании, внедряющие методы работы, которые приводят к высокой приверженности сотрудников, могут добиться увеличения доходов примерно на 40 процентов, как указано в «Уравнении человека» Пфайффера.
-
Лучшие практики управления эффективностью. По данным Hewitt Associates, публичные компании, использующие лучшие практики управления эффективностью, достигают на 7,9% более высокой совокупной доходности акционеров.
-
Отличные места для работы: Компании, признанные журналом Fortune лучшими местами для работы, превзошли компании по рейтингу Standard & Poor's на 133–25 процентов по росту акций, согласно данным Института Great Place to Work Institute.
-
Акционерная стоимость. Согласно индексу человеческого капитала Watson-Wyatt, компании с лучшими практиками управления персоналом получили дополнительные 26 процентов акционерной стоимости.
-
Влияние обучения: Исследование Американского общества обучения и развития показало, что 41 процент сотрудников компаний с плохими планами обучения намерены уйти в течение года, по сравнению с 12 процентами в компаниях с отличными программами обучения.
-
Приверженность сотрудников и рост доходов. Повышение приверженности сотрудников Sears на пять пунктов привело к повышению удовлетворенности клиентов на 1,3 процента и росту доходов на 0,5 процента, как показано в исследовании, опубликованном в Harvard Business Review.
-
Практика управления человеческим капиталом. По данным Watson Wyatt, компании, применяющие эффективные методы управления человеческим капиталом, достигли 64 процентов общего дохода акционеров за пятилетний период.
-
Удержание сотрудников и производительность. Согласно исследованию Райхельда и Тила, увеличение удержания сотрудников на пять процентов в рекламном агентстве Leo Burnett привело к увеличению производительности более чем на 20 процентов и росту прибыли на 50–100 процентов.
-
Подход, основанный на приверженности: исследование, сравнивающее сталелитейные мини-заводы, показало, что заводы, работающие по принципу «обязательства», с более высоким уровнем подготовки, децентрализованным принятием решений и более высококвалифицированной рабочей силой, требуют на 34 процента меньше рабочего времени для производства тонны стали, и показали На 63 процента лучший процент брака.
-
По мнению Watson Wyatt, практика управления человеческим капиталом: оплата труда выше рыночной, вознаграждение, зависящее от результатов деятельности, конкурентные преимущества, приверженность управлению эффективностью, гибкие рабочие места, высокое доверие к лидерству и менеджеры, соответствующие ценностям компании, — это методы управления человеческим капиталом, которые повышают акционерную стоимость, по мнению Watson Wyatt. Исследование индекса человеческого капитала.
-
Высокопроизводительные методы работы. Компании, которые внедряют высокопроизводительные методы работы, испытывают снижение оборота на семь процентов, увеличение продаж на одного сотрудника, а также более высокую рыночную стоимость и прибыль по сравнению с компаниями, которые не применяют такие методы работы, как показано в исследовании, опубликованном в журнале. прикладной психологии.
-
Инновации и креативность. Организации, которые инвестируют в развитие своих сотрудников и развивают культуру инноваций и творчества, с большей вероятностью будут генерировать новаторские идеи и опережать конкурентов.
-
Удовлетворенность сотрудников. Довольные сотрудники с большей вероятностью приложат все усилия, обеспечат исключительное обслуживание клиентов и будут способствовать созданию позитивной рабочей атмосферы. В конечном итоге это приводит к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов.
-
Благосостояние сотрудников. В организациях, которые уделяют приоритетное внимание благополучию сотрудников, наблюдается более низкий уровень прогулов, сокращение расходов на здравоохранение и более высокий моральный дух сотрудников. Инвестирование в оздоровительные инициативы и баланс между работой и личной жизнью приносит пользу как сотрудникам, так и организации.
-
Привлечение талантов. Компании, которые инвестируют в своих сотрудников и создают позитивную рабочую культуру, становятся привлекательными для талантливых специалистов. Это дает им конкурентное преимущество при наборе лучших кандидатов, что приводит к появлению более квалифицированной и способной рабочей силы.
-
Развитие сотрудников. Предоставление возможностей для развития навыков и карьерного роста повышает вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Сотрудники, которые видят будущее в организации, с большей вероятностью будут преданы своему делу и мотивированы прикладывать все усилия.
-
Разнообразие и инклюзивность. Инвестирование в инициативы по разнообразию и инклюзивности приводит к появлению более разнообразной рабочей силы, которая привносит разные точки зрения, идеи и инновации. Организации, которые ценят разнообразие и инклюзивность, с большей вероятностью привлекут широкий круг клиентов и создадут инклюзивные продукты и услуги.
-
Расширение прав и возможностей сотрудников. Предоставление сотрудникам полномочий по принятию решений и автономии способствует развитию чувства собственности и ответственности. Это приводит к повышению производительности, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят и им доверяют, что они могут внести важный вклад.
-
Этическая репутация. Организации, которые инвестируют в людей и отдают приоритет этическим нормам, создают прочную репутацию на рынке. Это способствует укреплению доверия между клиентами, сотрудниками и заинтересованными сторонами, что приводит к долгосрочному успеху и устойчивому развитию.
В заключение отметим, что инвестирование в людей — это не только правильное решение с моральной точки зрения, но и разумная бизнес-стратегия. Факты неизменно показывают, что организации, которые уделяют приоритетное внимание своим сотрудникам и создают позитивную рабочую культуру, получают многочисленные преимущества, включая повышение удовлетворенности клиентов, более высокую производительность, улучшение финансовых показателей и конкурентное преимущество. Оценивая и инвестируя в свой человеческий капитал, организации могут создать процветающее и успешное будущее.
-
10 Причин Для Женщин Начать Интернет-Бизне?
19 Oct, 24 -
Цели И Препятствия: Интернет-Маркетинг
19 Oct, 24 -
Станьте Интернет-Миллионером
19 Oct, 24 -
Маркетинг Вашего Малого Бизнеса
19 Oct, 24 -
Подходит Ли Мне Домашний Бизнес В Интернете
19 Oct, 24
