7 шагов делегирования или как правильно делать поручения.

Если относиться к человеку сообразно тому, каков он есть, он останется таким, какой он есть.

Если же относиться к нему в соответствии с тем, каким он может и должен быть, то он и станет таким, каким может и должен быть.

Гёте Основной головной болью руководителей является тот факт, что как показывает практика, делегируя, мы всегда теряем в качестве, но выигрываем во времени.

И в большинстве случаев это так.

И этому есть логическое объяснение:

у них еще недостаточно знаний и опыта;

они боятся ошибиться и груза ответственности;

они не видят всей картины и взаимосвязей;

у них и без этого был плотный график работы;

они еще не умеют правильно ставить приоритеты и т.д.

Наша же задача заключается в том, как при экономии времени за счет делегирования, вывести качество выполняемой работы на должный уровень.

Рассмотрим из чего состоит классическая схема делегирования: Сообщить суть задания (что?) — что должно быть сделано и какие результаты ожидаются и в какие сроки.

Определить нормативы (когда?) — которые будут использоваться для контроля хода выполнения задания: они должны быть реальными (выполнимыми). Здесь же обрисовываются границы ответственности исполнителя и вид отчета по результатам.

Обозначить важность задания (зачем?) — почему нужно выполнить это задание, какова его связь с общей работой и ситуацией в фирме, какие осложнения могут возникнуть при выполнении задания.

Предоставить полномочия исполнителю (как?) — необходимые для выполнения работы, в том числе и на использование ресурсов, нужных для выполнения задания.

Описываются альтернативы и препятствия.

И информируются все задействованные лица о том, что данному менеджеру делегирована такая задача.

Получить обратную связь — убедиться, что исполнителю все понятно и получить его согласие.

Если это необходимо, то повторить суть задания, или использовать его графическое представление.

Уточняется: нужна ли какая-либо еще поддержка.

Контролировать ход выполнения задания — проверять по реперным точкам ход выполнения задания.

Оказать поддержку — в случае необходимости оказывать поддержку и разбирать сложные ситуации.

Особенно хочется обратить внимание на важность обратной связи: а правильно ли вас поняли? При делегировании людям свойственно додумывать.

Помимо основных шагов делегирования, хорошо бы еще соблюдать и правила делегирования: 1. Заблаговременно, с запасом времени.

Выдавая задания полезно всегда учитывать, что:

сотруднику понадобится время на обдумывание и планирование;

он должен встроить данное задание в систему своих убеждений;

ему понадобится время на раскачку и выход на рабочий режим и т.д.

2. Соизмеримость со способностями и возможностями исполнителя.

Перепоручая задачу, необходимо помнить, что: людям свойственно преувеличивать свои способности; не все люди одинаковые, у всех свои особенности и специфика; разные люди устают и теряют интерес по-разному и т.д. 3. Доверие и допустимость ошибок.

Если вы доверили кому-то решение проблемы, постарайтесь: не проверять его каждые 5 минут (это теперь его задача); не ругать, если он ошибется (он это делает первый раз); в случае провала не увольнять (иначе убьете инициативу у остальных) и т.д. 4. Мотивирование и признание.

Здесь все как с ребенком: необходимо выражать восхищение при каждом небольшом достижении; хвалить прилюдно и ставить в пример; подбадривать и поддерживать желание продолжать работу над проблемой и т.д. 5. Гибкость и уважение личности.

показывайте на ошибки, а не на личные качества; учитывайте психологические особенности каждого; не ждите сразу огромных результатов и т.д. И напоследок скажу еще пару срок о видах порочного делегирования.

Всего их существует три вида: Мартышка.

Это когда все по очереди перекладывают друг на друга обязанности.

Т.е. задание мигрирует по компании, а его никто так и не выполняет.

Все только делегируют.

Козлы отпущения.

Это когда шеф выбрал рабочих лошадок, на которых все сваливает.

Кто везет, того и грузят.

Этим пользуются все лоботрясы.

А вы «выжигаете» работоспособных членов команды.

Стена.

Это когда шеф работает сам по себе, а компания — сама по себе.

Т.е. делегирования нет вообще.

Эдакий конгломерат мелких индивидуальных хозяйств