Пришел вирус, и мир сильно изменился.
Слово «удаленная работа» во многих компаниях превратилось из далекой мифической абстракции в реальность.
Реальность иногда мила, а иногда уродлива и странна.
Особенно в России.
В статье я описываю принципы управления, которые позволяют эффективно организовать работу удаленной команды.
Принципы работы управления" alt="Удаленная работа.
Принципы работы управления">
В штатах удаленная работа уже очень давно не является новинкой.
Еще в 2003 году наш РП на одном из митингов во время обязательной вступительной светской беседы проговорился, что сидит у себя дома в Калифорнии в трусах.
Потом ему об этом напоминали несколько месяцев, и я сам, находясь на месте в славном штате Айова, стал свидетелем живой невербальной реакции «бизнеса» на такое разоблачение.
Все это безобразие произошло не с гаражным стартапом, а между вполне авторитетными компаниями.
RP был от IBM, проекта для одного из крупнейших банков США.
Я был со стороны разработки, сейчас меня бы назвали техническим менеджером проекта, или тимлидом, или архитектором.
Неважно, как вы это назовете, главное, что разработкой занималась также распределенная команда из Москвы, Минска и тех же штатов, были даже ребята из Египта.
Разные часовые пояса, разный язык, менталитет. Но все работало отлично!
Принципы работы управления" alt="Удаленная работа.
Принципы работы управления">
С тех пор утекло много воды, но оказалось, что весь мой опыт был связан именно с организацией работы удаленных команд.
Долгое время я сотрудничал с компанией Vega ECM Solutions, специальностью которой была реализация проектов территориально распределенными командами, где все сотрудники работали из дома.
Даже когда компания открывала весьма приличный офис в Ирвайне, Калифорния, он чаще всего был пуст и выполнял скорее представительскую функцию.
Люди предпочитали работать из дома, и руководство этому не препятствовало.
Зачем, когда все работает хорошо и эффективно? Кто-то скажет: «ну это американская компания, здесь по-другому».
Нисколько.
Принципы управления удаленной разработкой везде работают одинаковые.
Они одинаково действуют на американцев, индийцев, русских, украинцев и египтян.
Российская компания «Логика Бизнес» имела несколько территориально расположенных офисов и продуктовые команды формировались из сотрудников разных офисов.
Кто-то сидел в офисе в Москве, кто-то в Уфе, кто-то в Красноярске.
Несколько человек работали из дома.
Все работало отлично благодаря тем же принципам, о которых речь пойдет позже.
Наблюдая за тем, что часто происходило этим летом в некоторых очень крупных российских компаниях, часто возникал вопрос – что не так? Почему коммуникация плавает, почему прогресс в отставании замедлился, как мы вообще можем что-то сделать? На каждый из этих вопросов есть конкретный ответ, но общим корнем, питательной средой, из которой вырастают все эти проблемы, является очень низкий уровень управления.
Это не систематично, не регулярно и не реактивно.
Принудительная удаленная работа в некоторых компаниях стала тем самым ребенком из известной сказки.
И король голый … Не нужно многого, чтобы сделать удаленную работу не злом, а эффективным и практичным способом совместной работы.
Вам просто нужно организовать процесс, используя простые и очевидные механизмы.
Управлять , и не пускать все на самотек, прикрываясь мантрами о «самоорганизации».
Приведенные ниже принципы касаются удаленной работы, но только ли она?
Принцип 1. Работайте строго по задачам в трекере
Принцип очевиден, примерно такой же, как необходимость мыть руки.Однако не все и не всегда моют руки.
До сих пор в некоторых компаниях определенное количество задач проходит мимо трекера.
Или задачи вроде бы есть в трекере, но не всегда соответствуют тому, что делается на самом деле.
Если при работе в офисе это еще как-то приемлемо — все на виду, то при удаленной работе отслеживание всех значимых задач обязательно.
Что такое «смысловая задача», определяется эмпирически.
Мой критерий — «любая задача, которую невозможно выполнить за 15 минут».
В этом случае нет необходимости стоять с таймером.
Если вам нужна какая-то консультация, анализ ошибок и т. д. вдруг это занимает не 15, а 16 минут, а то и 17, то вполне может и не попасть в трекер, при условии, что таких задач немного.
Аналогично и в другую сторону.
Если задача выполняется 5 минут, но за эти 5 минут разработчик вносит изменения в код, то такую задачу необходимо зарегистрировать.
Иначе как вы через год определите, почему вдруг была изменена эта строчка кода? Какой трекер мне следует использовать? Ответ – то, к чему вы привыкли и удобно.
Мои команды работали с жиром.
Redmine тоже вполне подойдет. Да, даже Трелло.
Но… Представьте, что вы работаете в организации, где за трекером строго следят. Рассчитываются разные и многочисленные показатели эффективности, и кто-то другой точно знает, что именно.
По этим показателям проводятся совещания, составляются отчеты, за отклонения линейным руководителям бьют по голове.
В общем, делается много важной и полезной работы.
Можно ли в таких условиях организовать нормальное сопровождение задач? Ответ - нет. Любой неосторожный шаг может привести к нарушению метрики, а мы просто хотим работать, планировать, облегчать жизнь.
А если окажется наоборот — все очень сложно, то простая и хорошая идея работы по трекеру рушится.
Конечно, команда что-то отслеживает, но в минимальной степени, чтобы не портить отчеты.
Вредная мысль.
А что, если бы реальное отслеживание работы осуществлялось в альтернативной системе? Трелло, например.
Принцип 2: Ежедневный отчет о потраченном времени
На эту тему в сообществе уже давно идут ожесточенные споры и абстрактно спекулировать на эту тему у меня нет желания "хорошо плохо" .Я описываю то, что работает и подходит. В соответствии с Принципом 1 «Работать строго по задачам в трекере» отслеживаются все задачи.
В конце рабочего дня каждый сотрудник вспоминает, какие задачи он выполнил сегодня, и заносит затраченное время с кратким описанием того, что было сделано.
В описании вполне можно было бы сказать «много думал».
Для того, чтобы списывать время на «второстепенные задачи», можно создать отдельную задачу — условный «дамп».
Понятно, что рабочего времени туда должно уйти немного, поскольку задачи «незначительные».
Для таких задач также необходимо описание того, на что было потрачено время.
Например, «Консультация Анжелы».
Кстати, если вы видите, что в задачу «дамп» пишется очень много времени, то это сигнал о том, что что-то идет не так и с этим нужно что-то делать.
Задача менеджера – услышать «звоночки» и принять меры по исправлению ситуации.
Итак, учитывается все рабочее время, а его общая сумма должна составлять 8 часов в день.
Или 40 часов в неделю.
Правильнее обращать внимание на недельный баланс, чем на дневной баланс.
Для живых людей нормально иногда работать больше, иногда меньше.
Ситуации бывают разные, и наша производительность совершенно равномерна, как это предусмотрено табелями учета рабочего времени.
В отличие от принципа «Работать строго по задачам в трекере», реализовать принцип ежедневного учета обычно гораздо сложнее.
Важно, чтобы люди списывали свое время ежедневно, а не в конце недели, месяца или когда придет пинок от руководителя.
Нужно понимать, что принцип учета времени выводит человека из зоны внутреннего комфорта, это вызывает внутреннее сопротивление и именно поэтому обеспечивает эффективность удаленной работы.
Чтобы реализовать любую инициативу, сначала необходимо ее объяснить, а затем, особенно на первом этапе, регулярно контролировать реализацию и обеспечивать соблюдение правил.
Неотвратимость гораздо эффективнее сурового, но случайного наказания за несоблюдение требований.
Внедрив принцип учета времени во многих командах, я всегда слышал один и тот же вопрос-утверждение в разных творческих вариантах» Теперь вместо того, чтобы развиваться, мы будем тратить все свое время на списание времени ".
Вполне может быть.
Вы имеете полное право учитывать время, затраченное на списание, во время выполнения задачи.
Легко посчитать.
сколько времени нужно, чтобы попасть в жир, найти задачу, прикинуть сколько времени заняла задача, что было сделано и введите несколько цифр и пару фраз.
5 минут .
Разработчик редко работает над более чем 5 задачами в день.
Всего на списание времени в худшем случае уйдет 25 минут. Компания может себе это позволить.
Еще одно распространенное возражение: « откуда мне знать? сколько времени я потратил? ".
Отвечать - секундомер не нужен .
Вы должны ввести время в соответствии с вашей оценкой в конце дня.
Как и в любой оценке, ошибки допустимы.
Хитрость принципа отслеживания времени заключается в том, что он заставляет каждого игрока в команде ежедневно выполнять индивидуальное «ретро».
Ведь вам нужно помнить, что вы сделали.
Чтобы понять, получилось или нет, сколько времени и что потребовалось.
Информация о списаниях открыта для руководителя и команды, поэтому написать некорректно не получится.
Это просто позор.
Понимание того, что в конце дня вам нужно будет пройти процедуру отчетности по времени, является очень хорошим противоядием от лени и прокрастинации.
В удаленной среде, где огромное количество отвлекающих факторов, очень важна самодисциплина и принцип «Ежедневный отчет о потраченном времени» — очень хороший помощник в этом нелегком деле.
Чего не делать.
Внедряя любую инновацию, нужно быть уверенным в ее пользе.
Подход – и все так делают, но приказ «сверху» убивает идею.
Если нет внутреннего убеждения в необходимости использования какого-то инструмента управления, лучше отказаться от него, чем донести до коллектива свою неуверенность и сомнения.
Принцип 3. Регулярные командные «планерки»
Коммуникация в команде, работающей удаленно, очень важна.
Каждый должен быть в курсе того, что происходит на проекте, какие внешние изменения происходят, кто с какими проблемами сталкивается, когда ожидать выполнения задач и т. д. Важно понимать и чувствовать, что мы — команда, что каждый В этом же контексте есть общее понимание не только целей, но и того, где мы сейчас находимся.
Даже если в темном и неприятном месте.
Я совершенно сознательно назвал такие регулярные встречи команды «совещаниями по планированию», а не ежедневными Scrum. Скрам — одна из методологий, которая эффективна в одних ситуациях, но совершенно неприменима в других.
Применять Scrum ко всему живому — странная и непонятная идея.
На то и «планерки», хотя по смыслу и формату они напоминают ежедневные встречи.
Обсуждаем состояние, вступительные замечания.
Большие вопросы переносим на отдельные заседания.
Рекомендую ограничить продолжительность 15-30 минутами.
Оптимальная частота в спокойное время — 2–3 планерки в неделю, в жаркие периоды — один раз в день.
Регулярность важна при проведении планерочных совещаний.
Лучше сразу добавить их в календарь всей команды.
И по поводу календаря.
При удаленной работе это незаменимый инструмент для управления как своим временем, так и временем вашей команды.
Знак уважения.
Мне нужно обсудить что-то важное, но я уважаю тебя и твои планы, поэтому заранее приглашаю тебя на встречу.
Если предложенное время вам неудобно, мы можем перенести его.
Если у вас есть предварительные вопросы о цели встречи, вы можете задать их, а также отказаться от встречи.
Принципы работы управления" alt="Удаленная работа.
Принципы работы управления">
Принцип 4. Коммуникации 1х1
Когда вся команда работает в одном офисе, постоянно возникают спонтанные коммуникации.Возле кофемашины, на кухне, кто-то бросил кому-то в коридоре несколько слов.
В режиме удаленной работы такой роскоши нет. Есть только мессенджеры и телефон.
Люди разные, в ИТ часто интроверты, поэтому может возникнуть ситуация, когда кто-то из сотрудников «теряется» и нарушается межличностное общение, что очень важно не только для достижения результата, но и для социализации сотрудников.
Мы люди и хотим общаться, даже заядлые интроверты.
Здесь может помочь «спонтанное», полуформальное общение, когда тимлид обсуждает какой-либо вопрос 1х1 с сотрудником.
Вопрос может быть организационным или техническим.
Важнее то, чтобы тимлид периодически инициировал диалог со всеми.
Лучше всего использовать голосовую связь, но в некоторых ситуациях можно использовать и текстовые сообщения.
Гораздо лучше голос! Это не обязательно должно происходить по графику, хорошо придерживаться средней частоты таких встреч не менее 2 раз в неделю.
Этот принцип исходит из старого доброго офлайн-навыка хорошего лидера — общения с сотрудниками и уделения им внимания.
В офлайне такие коммуникации возникают естественно, сами собой.
В режиме удаленной работы их нужно специально инициировать.
Не забывайте о людях.
Я описал четыре основных принципа удаленной работы, которые делают ее продуктивной, эффективной и комфортной для сотрудников.
Такой, который не требует возвращения в офис, что само по себе экономически выгодно для компании.
Конечно, этими принципами компетенции менеджера не ограничиваются, но следование им, таким простым, уже способно удивительным образом изменить отношение к удаленной работе.
Мы берем на себя основные управленческие обязанности — отслеживание задач обеспечивает планирование, контроль и делегирование.
Планерки и встречи один на один создают единое информационное поле.
Возникающие проблемы либо оперативно решаются, либо добавляются в трекер для приоритезации.
Ничего сложного.
Теги: #Управление развитием #Удаленная работа #удаленное управление
-
Как Минобороны Сша Защищает Уши Солдат
19 Dec, 24 -
Затмения — Отличные Управители
19 Dec, 24 -
Мозговой Штурм – Название Ip Атс
19 Dec, 24 -
Торговые Роботы Инк
19 Dec, 24 -
Сервер [Ctf] Хабрахабр Special
19 Dec, 24 -
Как Удержать Пользователя На Сайте. Идея.
19 Dec, 24
