Истории успеха людей, идей и компаний

[Харчик]

Однажды у Генри Киссинджера спросили:
— Что такое челночная дипломатия?
Киссинджер ответил:
— О! Это универсальный еврейский метод! Поясню на примере:
Вы хотите методом челночной дипломатии выдать дочь Рокфеллера замуж за простого парня из русской деревни.
— Каким образом?
— Очень просто. Я еду в русскую деревню, нахожу там простого парня
и спрашиваю:
— Хочешь жениться на американской еврейке?
Он мне:
— Нахрена?! У нас и своих девчонок полно.
Я ему:
— Да. Но она — дочка миллиардера!
Он:
— О! Это меняет дело…
… Тогда я еду в Швейцарию, на заседание правления банка и спрашиваю:
— Вы хотите иметь президентом сибирского мужика?
— Фу, — говорят мне в банке.
— А если он, при этом, будет зятем Рокфеллера?
— О! Это конечно меняет дело!..
И таки–да, я еду домой к Рокфеллеру и спрашиваю:
— Хотите иметь зятем русского мужика?
Он мне:
— Что вы такое говорите, у нас в семье все — финансисты!
Я ему:
— А он, как раз, — президент правления Швейцарского банка!
Он:
— О! Это меняет дело! Сюзи! Пойди сюда. Мистер Киссинджер нашел тебе жениха. Это президент Швейцарского банка!
Сюзи:
— Фи… Все эти финансисты — дохляки или педики!
А я ей:
— Да! Но этот — здоровенный сибирский мужик!
Она:
— О–о–о! Это меняет дело

 

[Wmlogs]

Пока он сидел: Как изменился бизнес 10 богатейших россиян за 10 лет срока Ходорковского

Девять лет назад Михаил Ходорковский возглавлял список Forbes, после ареста и судов он потерял почти всё и вышел на свободу лишь недавно. Мы вспомнили, чем в это время занимались другие миллиардеры.



2004 год — №1 в списке Forbes, состояние $15,2 млрд, источник богатства — «ЮКОС».

25 октября 2003 года — совладелец и глава нефтяной компании «ЮКОС», арестован по обвинению в хищениях и неуплате налогов.

2004 год — Ходорковский пишет несколько статей для газеты «Ведомости», в том числе программную «Собственность и свобода».

1 июня 2005 года — признан виновным в мошенничестве и других преступлениях, этапирован в исправительную колонию №10 общего режима города Краснокаменска Читинской области. Работой Ходорковского было шитьё рукавиц.

Август 2005 года — ещё одна программная статья для «Ведомостей» — «Левый поворот».

Весна 2006 года — прекращает работу фонд «Открытая Россия», основанный и возглавляемый Михаилом Ходорковским. Незадолго до этого все счета фонда были арестованы.

30 декабря 2010 года — суд признал Ходорковского виновным по статьям 160 и 174 часть 1 по второму делу ЮКОСа и постановил приговорить его к 14 годам заключения по совокупности приговоров с зачётом ранее отбытого срока.

Июнь 2011 года — Ходорковский этапирован в исправительную колонию №7 в городе Сегеже в Карелии и зачислен в отряд, который занимается работами по обеспечению жизнедеятельности колонии. Он начал работать в цехе по изготовлению пластмассовых изделий для целлюлозно-бумажного комбината.

Август 2011 года — Ходорковский становится колумнистом еженедельника The New Times и публикует в нём цикл «Тюремные люди» — серию очерков о заключённых, с которыми автор встречался за время, проведённое в колониях.

Hоябрь 2011 года — выход книги «Михаил Ходорковский. Статьи, диалоги, интервью» издательства «Эксмо».

Осень 2013 года — статьи для The New Times переведены на французский, из них составлена книга «Русский заключённый», вышедшая во Франции в издательстве Steinkis.

Роман АБРАМОВИЧ​

2003 год — состоялось слияние активов ЮКОСа и «Сибнефти», «Юкос-Сибнефть» становится крупнейшей в мире частной компанией по запасам. «Сибнефть» проверяет Генпрокуратура, сомнения вызывают сделки, завершённые в 1995 году. Тогда были приобретены акции нескольких компаний — «Ноябрьскнефтегазгеофизики», «Ноябрьскнефтегаза», Омского НПЗ и «Омскнефтепродукта». После ареста Ходорковского Абрамович запускает одностороннюю процедуру развода, вернуть 72% акций удастся через два года.

Осень 2003 года — Абрамович продаёт 50% акций «Русского алюминия» Олегу Дерипаске, совладельцу концерна, который теперь единолично владеет крупнейшим в России производством алюминия. Сделка оценивается в $2,5-3 млрд.

В том же 2003 году Абрамович приобрёл за 140 млн фунтов футбольный клуб «Челси».

Март 2004 года — «Сибнефть» получает налоговые претензии от министерства финансов на 21 млрд рублей. Он №2 в списке Forbes, состояние — $12,5 млрд, источник богатства — «Сибнефть».

2004 год — Абрамович создаёт фонд «Национальная академия футбола» и приглашает Гуса Хиддинка стать тренером российской сборной.

Октябрь 2005 года — продаёт 75,7% «Сибнефти», всю свою долю, концерну «Газпром» за $13,1 млрд. Эта сделка делает его самым богатым человеком в России, в списке Forbes за 2005 год он занимает 1-е место, состояние Абрамовича оценивается в $14,7 млрд. В том же месяце Абрамович повторно становится губернатором Чукотки, его кандидатуру на рассмотрение Госдумы внёс президент Владимир Путин, Дума не стала возражать.

В течение 2003-2005 годов Абрамович продал свои пакеты акций «Аэрофлота», «Русского алюминия», «Иркутскэнерго», Красноярской ГЭС, «РусПромАвто».

2006 год — завершена сделка по покупке Millhouse Capital, подконтрольной Абрамовичу, 41% акций «Евраз Груп С.А.» (Evraz Group). Сумма сделки оценивается в $3 млрд.

Январь 2006 года — Абрамович награждён Орденом Почёта за большой вклад в социально-экономическое развитие Чукотского автономного округа.

2007 год — Роман Абрамович разводится, его жена Ирина получает $300 млн, хотя общее состояние её экс-супруга на тот момент оценивалось в $18,5 млрд. К тому времени его компания Millhouse Capital владеет в том числе производителем продуктов «Продо», недвижимостью в Москве и Подмосковье на $1 млрд, 44% акций «Евроцемента».

Июль 2008 года — президент Медведев досрочно освобождает Абрамовича от поста губернатора Чукотки, депутаты Думы Чукотского АО просят миллиардера стать одним из них и возглавить местную Думу, на выборах за Абрамовича голосуют 96,99% избирателей.

2010 год — Абрамович сделал самую дорогую покупку за год по версии журнала Forbes: миллиардер приобрёл остров Новая Голландия в Санкт-Петербурге за $400 млн. Кроме того, он стал самым влиятельным коллекционером искусства по версии журнала Art+Auction.

2013 год — контролируемая Абрамовичем компания Ervington Investments приобрела 10% в британской Waste2Tricity, занимающейся переработкой отходов. Он становится №13 в списке Forbes с состоянием $10,2 млрд. Источники богатства — Evraz PLC, ФК «Челси».

Виктор ВЕКСЕЛЬБЕРГ​

Январь 2003 года — Виктор Вексельберг становится председателем совета директоров управляющей компании «СУАЛ-Холдинг», контролирующей крупнейшие металлургические заводы: Уральский и Иркутский алюминиевые заводы, Богословский и Кандалакшский алюминиевые заводы, Каменск-Уральский металлургический завод, бокситовые рудники.

Сенябрь 2003 года — входит в совет директоров компании ТНК-ВР после заключения стратегического партнёрства между компаниями BP, «Альфа-Групп» и Access/Ренова (ААР): планировалось объединить нефтяные активы на территории России и Украины, принадлежащие этим предприятиям. В результате была создана структура ТНК-ВР.

2004 год — приобрёл коллекцию пасхальных яиц работы Карла Фаберже у семьи издателей Forbes. Сумма сделки превысила $100 млн, от имени Вексельберга действовал созданный им фонд «Связь времён». Он стал №3 в списке Forbes, состояние — $5,9 млрд, источники богатства — ТНК-BP, «СУАЛ-Холдинг».

С 2005 года — исполнительный директор по развитию газового бизнеса ТНК-ВР.

2007 год — завершились многолетние поиски стратегического партнёра для «СУАЛа», которыми Вексельберг занимался несколько лет. «Русал» Олега Дерипаски, «СУАЛ» и швейцарская Glencore International AG объединились в компанию «Русский алюминий», чья стоимость оценивалась в $35-40 млрд. Вексельберг занял пост председателя совета директоров. Его доля составила примерно 15,8%.

С 2009 года — исполнительный директор ТНК-ВР. В том же году министерство финансов Швейцарии обвиняет структуры Вексельберга в махинациях, в ходе которых российский предприниматель стал собственником 31% акций компании Sulzer.

2010 год — назначен координатором российской части центра по разработке и коммерциализации новых технологий, так называемой российской Кремниевой долины. В «Сколково» Вексельберг занял несколько постов: президент Фонда развития Центра разработки и коммерциализации новых технологий и сопредседатель совета фонда «Сколково».

В 2010 году швейцарский федеральный суд признал необоснованным и подлежащим полной отмене решение министерства финансов Швейцарии о штрафе, связанном с приобретением пакета акций Oerlikon в 2006 году. Осенью того же года было прекращено расследование по факту приобретения «Реновой» акций Sulzer в 2007 году, что подтверждает законность действий компании.

2011 год — ссылаясь на занятость в «Сколково», покидает должность в совете директоров ТНК-ВР, но остаётся совладельцем компании.

2011 год — газета «Ведомости» публикует разоблачительную заметку о том, как Вексельберг, выступив посредником в сделке, продал российскому правительству здание, которое выкупил у Венгрии в семь раз дешевле.

2012 год — оставляет работу в «Русале».

Март 2013 года — Вексельберг продаёт свою долю в ТНК-ВР компании «Роснефть» и становится самым богатым россиянином.

Октябрь 2013 года — генпрокуратура России сообщила о выявленных нарушениях законодательства при создании инновационного центра «Сколково». В ходе проверки выявлено нецелевое использование и хищение бюджетных средств на сумму более 125 млрд рублей. Генпрокуратура также выяснила, что около 2,1 млрд рублей грантов фонда не были потрачены на науку, а перечислялись в виде беспроцентных займов, в том числе аффилированным организациям. Он №4 в списке Forbes, состояние — $15,1 млрд, источники богатства — «Русал», КЭС, «Акадо».

Михаил ПРОХОРОВ​

2003 год — Прохоров является гендиректором и председателем совета директоров «Норильского никеля».

2004 год — учреждает благотворительный фонд имени себя, фонд осуществляет поддержку культурных, образовательных и научных инициатив. В том же году награждён орденом святого благоверного князя Даниила Московского II степени. Он №4 в списке Forbes, состояние — $5,4 млрд, источник богатства — «Норникель».

2006 год — учреждена компания «Полюс Золото», объединившая все золотодобывающие активы «Норникеля». В том же году становится кавалером французского ордена Почётного легиона за расширение культурных связей между Россией и Францией.

Конец 2007 года — Прохоров и Потанин заявляют о своём намерении в течение года разделить бизнес группы «Интеррос», в которую входят, в частности, «Норникель» и «Полюс Золото».

2008 год — бывшие партнёры приходят к согласию, Прохоров приобретает у Потанина 27,5% ОАО «Открытые инвестиции», 91% ООО «Страховая компания „Согласие“», 100% ООО «Управляющая компания Росбанка», а также ряд геологоразведочных активов.

2008 год — Михаил Прохоров основал журнал «Сноб» и медиагруппу «Живи!».

2010 год — миллиардер инвестировал в спорт, приобрёл 80% акций американского баскетбольного клуба New Jersey Nets и 45% в проекте строительства стадиона Barclays Center в Бруклине. В этом же году стартует проект «Ё-мобиль».

2011 год — Михаил Прохоров начинает политическую карьеру, создаёт партию «Правое дело» и совершает тур по редакциям всех федеральных СМИ. Журналистам он рассказывает о своих намерениях сделать политику честной, а бизнес оставить. В результате деятельности Прохорова партия раскалывается на два лагеря и становится нежизнеспособной.

2013 год — №10 в списке Forbes, состояние — $13 млрд, источники богатства — «Русал», «Интергео», банк МФК, New Jersey Nets.

Владимир ПОТАНИН​

2003 год — возглавил Попечительский совет Государственного Эрмитажа. Через год он стал №5 в списке Forbes, состояние — $5,4 млрд.

2005 год — избран членом Общественной палаты.

2006 год — принимал участие в реалити-шоу «Кандидат» на телеканале ТНТ, где выбирал самого перспективного предпринимателя.

2008 год — после развода с Прохоровым Потанин выкупил у него 50% фонда «КМ-Инвест», управлявшего их совместными активами, под управлением «Интерроса» оказались около 30% акций «Норильского никеля», более 30% акций «Полюс Золота», более 30% «Открытых инвестиций», около 40% «Росбанка», 100% «ПрофМедиа» и другие активы.

2009 год — расстался с компанией «Полюс Золото», продал её Сулейману Керимову за $1,25 млрд.

2010 год — Потанин объявил, что составил завещание в пользу благотворительных организаций, а трое детей миллиардера получат лишь небольшую пожизненную ренту.

2013 год — стало известно о том, что активы «ПрофМедиа» будут куплены холдингом «Газпром-Медиа». Он №7 в списке богатейших людей России, состояние — $14,3 млрд.

Михаил ФРИДМАН​

Весна 2003 года — председатель совета директоров ТНК-ВР, входит в советы директоров «Вымпелкома» и X5 Retail Group N.V. В том же году стал членом правления РСПП (Российский союз промышленников и предпринимателей), курировал вопросы судебной реформы.

2003 год — «Альфа» приобрела бизнес-компанию LV Finance, которая контролировала 25,1% акций «МегаФона» через свою дочернюю фирму «ЦТ-Мобайл». Сумма сделки составила $295 млн.

2004 год — арбитражный суд Москвы удовлетворил иск Альфа-банка, принадлежащего Фридману, к газете «Коммерсантъ», требующий взыскать в пользу истца 320,5 млн рублей в качестве компенсации за не соответствующую действительности и порочащую репутацию банка статью, опубликованную в издании. Впоследствии сумма уменьшилась в 10 раз. Его состояние — $5,4 млрд, он 6-й по уровню состояния в России.

2010 год — с поста главы Х5 уходит Лев Хасис. Это провоцирует кадровую чехарду, в результате X5 уступила лидерство на рынке основному конкуренту — «Магниту» Сергея Галицкого.

2012 год — Фридман оставил должность в ТНК-ВР. «Альфа-Групп» активно докупает акции VimpelCom (бренд «Билайн») с биржи и доводит свой пакет до 48% — это на 5% больше, чем у другого крупного акционера VimpelCom, норвежской Telenor. Долю в «МегаФоне» между тем продают Алишеру Усманову.

2013 год — Фридман, как и Вексельберг, расстаётся с долей в ТНК-ВР и получает от «Роснефти» $28 млрд наличными. Он 2-й в списке Forbes с $16,5 млрд.

Владимир ЛИСИН​

2004 год — купил два порта в Петербурге и Туапсе, чтобы поставлять металл на экспорт. Он на 7-м месте в рейтинге с $4,8 млрд.

Ноябрь 2005 года — братья Рубен, бывшие партнёры братьев Черных, подали в суд за нарушения в ходе покупки НЛМК. В том же году компания вышла на Лондонскую биржу. В том же году Лисин защитил докторскую диссертацию на тему «Формирование концептуальных основ организационно-экономического развития чёрной металлургии в условиях глобальной конкуренции».

2007 год — купил 14% банка «Зенит». Тогда же начался конфликт с бизнесменом Николаем Максимовым из «Макси-групп». Он продал НМЛК контрольный пакет своей компании, а потом его обвинили в нецелевом расходовании средств и выводе капитала.

2009 год — Лисин купил компанию «Объединённые медиа» (Business FM, «98 хитов» и «Кино FM»).

2011 год — возглавил совет директоров Объединённой судостроительной корпорации вместо Игоря Сечина. А его транспортная компания НТК купила 75% акций «Первой грузовой компании», «дочки» РЖД.

2013 год — состояние бизнесмена оценили в $14,1 млрд (9-е место).

Олег ДЕРИПАСКА​

2003-2004 годы — «Базовый элемент» Дерипаски выкупил у Абрамовича 50% акций «Русала», став его единственным владельцем.
В 2005 году на базе купленного предпринимателем в 2000-м Горьковского автозавода появилась группа «Руспромавто», впоследствии переименованная в группу ГАЗ. Его состояние — $4,5 млрд, он 8-й в России.

2006 год — в результате слияния активов «Русала», группы «СУАЛ» Виктора Вексельберга и швейцарской компании Glencore появилась компания «Русский алюминий».

Конец 2007 года — у Дерипаски начался конфликт из-за страховой компании «Ингосстрах» с другим её акционером, компанией PPF Investments.
В апреле 2008 года «Русал» купил у Михаила Прохорова 14% акций группы ОНЭКСИМ.

Кризис осенью 2008-го бизнесмен встретил с большой долговой нагрузкой. Часть долга перед Прохоровым за акции пришлось конвертировать в 6% «Русала», кредиты перед иностранными кредиторами реструктуризировали. Сложная ситуация сложилась в моногородах, где присутствовали предприятия бизнесмена. В 2009 году премьер Владимир Путин провёл совещание в городе Пикалёво, где присутствовал и Дерипаска. После подписания соглашения, призванного разрешить проблемы местного глинозёмного комбината, он сказал бизнесмену знаменитое «Ручку верните».

2010 год — «Русал» провёл IPO на Гонконгской бирже. В результате Дерипаска потерял контрольный пакет компании — его доля сократилась до 47,41%.

2012 год — в Высоком суде Лондона начался процесс с его бывшим партнёром Михаилом Чёрным. С 2006 года тот утверждал, что был владельцем 20% ОАО «Русский алюминий», и требовал признать, что передал свой пакет Дерипаске для продажи «третьим лицам», а тот заплатил ему только аванс в $250 млн. Через несколько месяцев стороны помирились.

Декабрь 2013 года — The New York Times написала, что Дерипаска финансировал поиски пропавшего в Иране сотрудника спецслужб США, специалиста по отмыванию денег. Состояние — $8,5 млрд (16-е место).

Алексей МОРДАШОВ​

2004 год — «Северсталь» покупает активы обанкротившейся американской сталелитейной компании Rouge Industries, через год она также приобретёт итальянскую Lucchini S.p.А. Он на 9-м месте в рейтинге с $4,5 млрд.

2006 год — попробовал объединиться с одним из лидеров мирового сталелитейного рынка, Arcelor, но сделка сорвалась. В том же году «Северсталь» вышла на IPO в Лондоне. Параллельно бизнесмен понемногу избавлялся от непрофильных активов.

2005 год — купил пакет акций РЕН-TV, но потом продал их «Сургутнефтегазу». В 2007 году он продал своим партнёрам акции «Северсталь-Авто» и «Северсталь-Альянса». В том же году он довёл свою долю в энергомашиностроительном холдинге «Силовые машины» до 55%.

2009 год — принадлежащая ему компания S-Group Capital Management объединилась с одним из лидеров туристического рынка Европы TUI Travel. В 2011-м Мордашов купил немецкого туроператора TUI AG. В кризис ему пришлось выкупить у «Северстали» убыточную Lucchini S.p.А. за один евро.

Декабрь 2013 года — стал совладельцем нового сотового оператора на базе «Ростелекома» и «Tele2 Россия». Он 11-й по уровню состояния в России с $12,8 млрд.

Вагит АЛЕКПЕРОВ​

2004 год — государство продало последние остававшиеся у него в собственности 7,6% «Лукойла». В капитал компании вошла американская ConocoPhillips. Он замыкает десятку самых богатых россиян с $3,9 млрд.

2005 год — компания купила казахскую Nelson Resources за $2 млрд.

2006 год — компания купила сеть АЗС в Европе.

2007 год — создала СП с «Газпром-нефтью», через год — с итальянской ERG, ещё через год — с норвежской Statoil стала разрабатывать месторождения в Иране.

2011 год — ConocoPhillips вышла из числа акционеров компании.

2013 год — продала Одесский НПЗ украинской компании ВЕТЭК, в декабре компания купила ещё три десятка АЗС в странах Бенилюкса. У него $14,8 млрд — он 5-й.

 

[Wmlogs]

Сергей Галицкий - Генеральный директор ритейлинговой компании "Магнит"

Фамилия до женитьбы — Арутюнян.

Генеральный директор ритейлинговой компании "Магнит". Магнит - это крупнейшая сеть продуктовых супермаркетов по всей России. С 2008 года - владелец и президент футбольного клуба "Краснодар". По итогам первого квартала 2013 года вырочка сети «Магнит» составляет 131,22 млрд рублей он обошел таких конкурентов как X5 Retail Group (магазины «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»), оборот которых составил 126,3 млрд рублей.

Сергей Галицкий родился 14 августа 1967 года в посёлке Лазаревское Краснодарского края.

Состояние - $ 8,2 млрд.

Входит в рейтинг Forbes, занимает 17 место из самых богатейших людей России.

 

[Wmlogs]

ИСТОРИИ НЕВИДАННОЙ ЖАДНОСТИ БОГАЧЕЙ

1. Гениальная американская финансистка Генриетта Хоуленд Грин оставила после своей смерти огромное состояние. Всю жизнь она грела кашу на батарее и, владея кварталами в Чикаго, жила в самых дешевых съемных квартирах. Ее сыну пришлось ампутировать ногу, так как «бережливая» Генриетта несколько дней искала бесплатную больницу. Скончалась она от сердечного приступа в возрасте 82 лет, когда узнала, что домработница слишком дорого купила молоко.
2. Нефтяной магнат Джон Пол Гетти, самый богатый человек в мире, 30 лет назад на собственной вилле для гостей установил платные таксофоны. Когда украли его внука, Джон отказался платить выкуп. После того, как ему прислали кусочек отрезанного уха внука, он сторговался с преступниками и заплатил почти в 6 раз меньше.
3. Основатель скандинавской компании по производству упаковочного материала Ханс Раусинг миллиардер с 8 млрд. долларов известен тем, что жестко торгуется в магазинах. А несколько лет назад он приобрел 12-летнюю подержанную российскую «Ниву».
4. Самый богатый швед Ингвар Кампрад сколотил начальный капитал в школе, скупая оптом канцтовары, которые потом перепродавал одноклассникам. Он ездит в общественном транспорте и питается в дешевых ресторанах. Подчиненных он заставляет писать на обеих сторонах листах бумаги. Его рабочему креслу более 30 лет.
5. Кинорежиссер Майкл Уиннер несколько раз использует почтовые конверты и разрезает тюбики с зубной пастой, чтобы выковырять оттуда остатки. Его состояние оценивается в 72 миллиона долларов.
6. Британский миллионер Николас фон Хоогстратен сушит использованные одноразовые пакетики чая и заваривает их вновь. Его состояние перевалило за 800 миллионов долларов.
7. Имея миллионы, они будут считать каждую копейку, выбивать скидку и торговаться! Знаете почему? Потому, что нет больших или малых денег. Есть просто деньги! Нельзя установить планку — «малые» деньги, где одни правила их использования, и «большие деньги», где другие правила.
8. Есть твои правила для денег, и они распространяются на все деньги, которыми ты распоряжаешься. Так, привычка не нагибаться за каждой упавшей копейкой, автоматически будет работать на всей плоскости денег, и наоборот.

 

[Wmlogs]

БОЛЬШЕ, ЧЕМ ДЕНЬГИ

Один предприниматель был по уши в долгах и не видел выхода. Кредиторы наседали на него. Поставщики требовали оплаты. Он сидел на скамейке в парке, опустив голову на руки, гадая, что же может спасти компанию от банкротства.
Вдруг перед ним появился какой-то старик. - Я вижу, что вас что-то тревожит, - сказал он. После того как он выслушал предпринимателя старик сказал, - "Думаю, я могу вам помочь". Он спросил у предпринимателя его имя, выписал чек и сунул его в руку, говоря : "Возьмите эти деньги. Встретимся здесь ровно через год, и вы сможете отдать мне их в это время." Затем он повернулся и исчез так же быстро, как и появился.
Предприниматель увидел в руке чек на сумму $500 000, подписанный Джон Рокфеллер, в то время одним из самых богатых людей в мире!
Я могу покончить со своими проблемами в одно мгновение! - подумал он. Но вместо этого, предприниматель решил положить безналичный чек в свой сейф. Одна только мысль о его существовании давала ему силы выработать способ сохранить свой бизнес.
С вновь возросшим оптимизмом он заключил выгодные сделки и расширил условия оплаты. Ему удалось совершить несколько больших продаж. В течение нескольких месяцев он выбрался из долгов и снова стал зарабатывать деньги.
Ровно год спустя, он вернулся в парк с тем самым безналичным чеком. В уговоренное время старик опять появился. И в тот момент когда предприниматель хотел уже вернуть чек и поделиться своей историей успеха подбежала медсестра и схватила старика. Я так рада что я поймала его! - воскликнула она. - Я надеюсь, он не беспокоил вас. Он всегда убегает из дому, и рассказывает, что он Джон Рокфеллер.
Удивляясь, предприниматель просто стоял ошеломленный. В течение всего года он крутился и делал бизнес, покупая и продавая, убежденный, что у него было полмиллиона долларов.
Внезапно он понял, что это не деньги, реальные или воображаемые, перевернули его жизнь. Это была его новая уверенность которая дала ему силы, чтобы добиться всего того что он теперь имеет.
Вы должны взять на себя инициативу и играть в вашу игру. В решающий момент уверенность играет решающую роль.

 

[Уникум]

Re: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ДЕНЬГИ

Вот это правильно, когда начинаешь смотреть на жизнь с уверенностью, у тебя все получается! Вывод:- Никогда не сомневайся в своих силах и иди до конца!

 

[Hellman]

Бездомный миллиардер Николас Берггрюен, который понял суету материального мира

Основатель инвестиционной компании Berggruen Holdings, владелец $2 млрд на самом деле — бомж.

Перейдя 45-летний рубеж миллиардер вдруг осознал, что все материальное — тленно.

Он распродал всю свою элитную недвижимость.

Но не думайте, что Николас Берггрюен спит где-то под мостом, прикрывшись газетой.

Он живет, преимущественно, в недорогих отелях, много путешествует, иногда наведывается в офис. Отличный начальник!

 

[Антуанино]

Re: Бездомный миллиардер Николас Берггрюен, который понял суету материального мира

Некоторым нужно дойти до этого рубежа, чтобы осознать всю пустоту материального богатства.

Каждый человек думает, что был бы счастливее, если бы имел больше, чем имеет сейчас. И не важно это материальное, или что-нибудь другое.

И вот это чувство неудовлетворенности тем, что есть сейчас остается с ними даже когда после того, как они уже могут обеспечить и себя и несколько поколений вперед.

Чувство пустоты не покидает людей. Они продолжают искать себя во внешний объектах, но так и никогда не обретают себя.

Чувство самодостаточности чувствуют влюбленные, когда смотрят друг друга в глаза, но это чувство тоже проходит и человек снова начинает искать себя во внешних объектах.

Потом это чувство снова возвращается к ним, когда появляются дети. Беспечность детей передается им, но они, вместо того, чтобы научиться у своих детей, калечат их и делают такими же несчастными как они.

Так и проживая всю жизнь большинство не находит себя, потому что ищет себя во внешних объектах, а не внутри себя.

 

[Антуанино]

11 людей, которые не сразу стали успешными

Не расстраивайтесь, если не можете найти свое дело. Успех не приходит моментально

Многие люди в районе 30 лет критически осматривают свою жизнь и понимают, что еще не успели сделать ничего толкового. И в голове появляется назойливая мысль, что время ушло, и теперь остается смириться с положением дел.

1. Рэй Крок, основатель McDonald’s
До 52 лет продавал бумажные стаканчики

«В 1954 году мне было 52 года. У меня был диабет и артрит. Мне вырезали желчный пузырь и большую часть щитовидной железы. Но я верил в будущее,» — так вспоминал Рэй Крок судьбоносный момент, когда он познакомился с братьями Макдональдами.

В дополнение к многочисленным болезням, он был глуховат и небогат. Крок был известным бизнесменом, но все его предприятия регулярно терпели крах. Когда в 1954 году ему потребовалось 15 тысяч наличными, чтобы выкупить лицензию на распространение «Макдональдса», ни один банк не дал ему кредита. Пришлось заложить дом и страховку, после этого он прожил еще 30 лет и заработал 600 миллионов.

2. Джоан Роулинг, автор «Гарри Поттера»
До 31 года была матерью-одиночкой на пособии

Идея романа появилась у нее в 1990 году, за следующие семь лет она лишилась работы и развелась с мужем, и жила в бедности, пока не опубликовала первый роман серии в 1997 году. Теперь она самый продающийся автор в Великобритании, и за пять лет прошла путь от жизни в бедности до статуса мультимиллионера.

3. Амансио Ортега, владелец Zara
До 37 лет работал помощником в магазине

Из-за бедности семьи Амансио не смог закончить даже среднюю школу и с 13 лет начал работать посыльным в магазине рубашек. Когда ему было 37 лет, Амансио открыл свою трикотажную фабрику.

Поначалу он вместе с женой Росалией шил халаты, ночные рубашки и женское бельё в гостиной собственного дома. Однажды клиент отменил заказ на крупную партию белья, и, чтобы спасти бизнес, супруги решили продавать белье самостоятельно. Так у них в 1975 году появился магазинчик Zorba, Амансио тогда было 40 лет. А в 2012 году агентство Bloomberg признало Ортегу богатейшим человеком в Европе — его холдинг владеет текстильными брендами Zara, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Pull & Bear, Zara Home, Stradivarius.

4. Харрисон Форд, актер и продюсер
До 30 лет был плотником

В 1968 году Харрисон Форд снялся в фильме «Забриски-пойнт», но все сцены с его участием вырезали. После этого он решил оставить актерскую карьеру и стал плотником, пока его случайно не встретил Джордж Лукас и пригласил на съемки фильма «Американские граффити». Харрисону Форду на тот момент было 30 лет.

5. Мэри Кэй Эш, основательница Mary Kay
До 45 лет работала торговым агентом

Мэри Кэй в течение 25 лет работала торговым агентом, так и не получив продвижения по службе. Ей было 45 лет, когда она решила уволиться и написать книгу о женщинах и бизнесе. В процессе написания книга превратилась в бизнес-план ее идеальной компании, и решено было продавать товары по уходу за кожей. В 1963 году Мэри Кэй со своим мужем основала компанию Mary Kay Cosmetics со стартовым капиталом $5000.
«Я хотела создать компанию, которая предоставила бы возможность для женщины — для каждой женщины, имеющей семью и воспитывающей детей, — самой распоряжаться своей карьерой», — говорит Мэри.

6. Генри Форд, создатель Ford Motor Company
Свою компанию основал только в 40 лет

Родился в семье эмигрантов из Ирландии, в юности убежал из дома и уехал работать в Детройт. До 36 лет был инженером-механиком в компании Эдисона. Первый автомобиль сконструировал в 30 лет, свою собственную компанию основал только спустя десять лет.

Наибольший успех пришел к компании с выпуском модели Ford T в 1908 году, Генри Форду на тот момент было 45 лет.

7. Урсула Бернс, генеральный директор Xerox
До 32 лет занимала в компании Xerox младшие должности

Урсула родилась в неблагополучном районе Манхэттена — Нижнем Ист-Сайде и провела детство в «домах Баруха» — домах для малоимущих. Она получила образование и в 1980 году пришла на стажировку в компанию Xerox. А в 2009 году Урсула стала генеральным директором компании и первой чернокожей женщиной, возглавившей американскую корпорацию.

8. Шелдон Адельсон, основатель Las Vegas Sands
До 30 лет продавал шампуни и жидкости для стекол

Бросил школу в 12 лет и чем только не занимался: продавал газеты, продавал мыло, шампунь и салфетки в гостиницы, учредил с братом Ленни фирму De-Ice-It по продаже спреев с автомобильным дефростером, работал ипотечным брокером. Даже у родного отца голова шла кругом от спектра деловых интересов подающего надежды юноши: «Шелдон, — говаривал старый бостонский таксист, — ты как конский навоз — ты повсюду!».

Сначала он создал компьютерную выставку в Лас-Вегасе, а в 1988 году учредил корпорацию Las Vegas Sands — крупнейшее в мире казино. На тот момент ему было 55 лет.

9. Маной Бхаргава, создатель энергетика 5-Hour Energy
До 30 лет был монахом в горном монастыре в Индии

А после приехал в США и стал бизнесменом — основал компанию, которая производит энергетики 5-Hour Energy. С его именем связан крупный скандал из-за вредного действия напитков, но история не о том. Просто представьте, как ему удалось перенести свою жизнь в другое измерение, из отшельника превратившись в миллиардера.

10. Андреа Бочелли, певец
До 33 лет играл на фортепиано в барах

В 12 лет полностью ослеп, всю жизнь мечтал стать оперным певцом. Для этого он уехал в Турин, где занимался вокалом со знаменитым тенором, по вечерам зарабатывая деньги на уроки игрой на фортепиано в различных группах.

В 1992 году Андреа успешно проходит прослушивание у итальянской рок-звезды Дзуккеро. После этого демозапись песни попадает Лучано Паваротти и карьера Андреа идет в гору. Теперь он известный исполнитель и популяризатор оперной музыки.

11. Энг Ли, режиссер
До 36 лет был безработным

Изучал кинопроизводство в США и снял пару успешных студенческих фильмов. Но дальше этого дело не пошло, и шесть лет он был безработным. Только в 1990 году (а Ли уже было 36 лет) его сценарии победили в конкурсе, после чего началась его режиссерская карьера. Теперь Энг Ли знаменит на весь мир, и вы наверняка видели его фильмы: «Крадущийся тигр, затаившийся дракон», «Халк», «Горбатая гора» и «Жизнь Пи».

Поэтому наш вам совет: не отчаивайтесь и продолжайте искать. И помните слова Дж. Р. Р. Толкиена: «Не все, кто блуждает — потерялись».

 

[Оппозиция]

Re: ИСТОРИЯ ОТ ГЕНРИ КИССИНДЖЕРА

Не зря говорят, что евреи самый умный народ. Только умный человек такое придумает.

 

[Оппозиция]

Re: Время возможностей

разум и интуицию.

Интуиция это то, к чему надо всегда прислушиваться. И не только в бизнесе и в делах. Но и в жизни вообще.

 

[Оппозиция]

Re: Как глупые люди становятся богатыми

Успех бизнеса зависит не от сложных теорий, а от желания и умения дать людям то, за что они готовы платить.

Вот - вот те золотые слова, которые каждому бизнесмену стоило бы прочитать.

Служите людям, дайте им то, что им нужно и они отблагодарят миллионами.

 

[Анастасия М.Л.]

Как основать строительный холдинг в 25 лет. История Валерия Черкасова

Валерий Черкасов из Новосибирска в свои 26 лет имеет степень магистра техники и технологии строительства, степень BBA (бакалавр бизнес-администрирования по направлению «Менеджмент в строительстве») и дополнительное педагогическое образование. За последние пять лет он запустил более 20 стартапов.

Детская мечта

Я всегда мечтал стать строителем. С восьмого класса, когда появился предмет черчения, я уже понимал, где буду учиться и по какой специальности. По окончании 11 класса, я поступил в Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет (Сибстрин) на специальность «Промышленное и гражданское строительство» архитектурно-строительного факультета. Думаю, я закончил один из сложнейших технических вузов в России, причем закончил неплохо — с двумя красными дипломами: диплом бакалавра и магистра техники и технологии строительства.

Со второго курса я работал по специальности, желая приобрести опыт в проектировании. Зарабатывал мало (на первой работе мне платили всего 3 000 руб. в месяц), но при этом быстро стал разбираться в специальности. Уже после защиты магистерской диссертации я работал ведущим инженером, а чуть позже стал руководителем проектного направления.

Когда я работал по найму, мне всегда хотелось больше самостоятельности, было непреодолимое желание начать собственное дело. Так, с 2011 года я начал осваивать базовые законы маркетинга и запустил один из первых проектов — продажи сотовых телефонов известной марки. Менее чем за месяц мне удалось заработать 120 000 руб., в то время как моя заработная плата составляла 45 000 руб. Успех стал толчком к увольнению с работы и полноценному старту бизнеса. Но, к сожалению, этот проект был обречен: мои поставщики оказались мошенниками, и в итоге я потерял почти миллион рублей. Это были заемные средства, которые я взял у друзей и в двух банках. Я надеялся в короткий срок заработать серьезную сумму, а вместо этого обанкротился! Это был переломный период в моей жизни. На какое-то время я переехал в Москву, чтобы там запустить новый торговый проект, но так получилось, что проектов возникло несколько.

В столице я занимался продажей школьных фартуков для девочек на выпускной, у меня был интернет-магазин спортивных аксессуаров, онлайн-магазин скейтов, также я пытался наладить поставки чилийского алкоголя на рынок Москвы и параллельно занимался проектированием металлоконструкций как фрилансер. Все это приносило мне определенный доход — порядка 100 — 200 000 руб. в месяц.

Все это время меня беспокоил тот факт, что я потратил 6 лет на обучение в вузе и не могу в полной мере применить полученные знания. Я стал брать больше работы по проектированию и впервые попробовал что-то делегировать. Это был удачный опыт, после которого я начал всерьез продумывать возможность открытия проектной организации.

Back to basics

В конце 2012 года я приехал в Новосибирск сдавать один из запроектированных объектов. Так получилось, что у заказчика не было людей на монтаж конструкций. Недолго думая, я взял на себя эту работу. Так я вернулся в Новосибирск.

Параллельно со стройкой я решил открыть в Новосибирске коворкинг, так как мне очень не хватало общения с активными и амбициозными молодыми ребятами. Этот проект до сих пор существует и развивается, только уже практически без меня. Новосибирский Коворкинг Центр размещается на 150 кв.м в центре города, там желающие предприниматели могут за 6 000 руб. арендовать полноценное рабочее место.

Получив опыт в строительстве небольшого объекта, я решил вернуться на этот рынок позже, а сначала открыть проектную организацию. Так появилась компания ProSD group. На тот момент в команде работали мои университетские друзья и знакомые: один архитектор, один конструктор и два студента-архитектора. У нас было несколько мелких объектов: усиления проемов зданий, проектирование дизайна интерьеров, проектирование коттеджа и один крупный объект — проектирование двухэтажного таунхауса. Именно с него все и началось.

Многие считают что проектирование зданий — это технически сложный и ответственный бизнеc, и это действительно так. Несмотря на скепсис моих бывших коллег, я организовал бизнес в этом направлении. Первые продажи пошли от знакомых, которые прежде работали со мной как с проектировщиком. Приоритетной для меня была работа с «теплой» базой (контактами из телефонной книги), благодаря которой мне удавалось держать оборот компании на отметке в полмиллиона рублей первые несколько месяцев.

От 150 000 до 8 000 000 за год

Я начинал строительство компании с бюджета в 150 000 руб. Ровно столько было необходимо для получения допусков СРО — своего рода «лицензии» на проектирование. Эти деньги я взял в кредит и вернул в банк на втором месяце работы. Позже, для масштабирования бизнеса, приходилось потратить порядка 8 млн руб. Часть этих денег были заработаны, часть внесли новые партнеры.

Первые объекты были небольшие, мы проектировали малоэтажные здания: таунхаусы, многоквартирные дома. Я помню первый объект стоимостью более миллиона — было страшно! До сих пор не представляю, как мне хватило духу ввязаться в него. Сейчас мы проектируем цементные заводы, огромные бизнес-центры (более 20 этажей), жилые многоэтажные дома, гидроэлектростанции и др. В компании работают более 30 специалистов, и каждый из них отлично справляется со своей работой.

Когда я начал входить в этот бизнес, я видел насколько медленный и неповоротливый был рынок. Конкуренты не использовали и половины тех инструментов продвижения, о которых знал я из прошлого опыта торговых проектов. На сегодняшний день в нашей компании работают порядка 20 способов привлечения клиентов: инструменты интернет-маркетинга, участие в тендерах, прямые продажи и т д.

За 2,5 года существования ProSD group были разные ситуации: мне приходилось влезать в долги, были проблемные объекты, на которых мы теряли деньги (до 2,7 млн на одном объекте), были проблемы с сотрудниками, заказчиками, партнерами… Если бы меня спросили, чем бы я стал заниматься, если бы мог отмотать время назад, я бы хорошо задумался и, быть может, выбрал нишу «попроще». Но я свой выбор сделал. Я люблю свою работу и горжусь результатами нашей компании. А проблемы — они всегда будут.
Строить по всей России

В 2014 году мы запустили три смежных направления: монтаж инженерных систем (видеонаблюдение, вентиляция, отопление, водоснабжение), поставка оборудования и материалов и девелопмент. Мы уже успели сформировать команду и показать первые результаты в этих нишах. Вообще, наша конечная задача — оказывать полный спектр строительных услуг от идеи до сдачи объекта в эксплуатацию. Именно такая идея лежит в основе холдинга ProSD group.

Сейчас мы покупаем участок земли 0,3 га в Новосибирске для строительства двухэтажного административного здания. Мы планируем запроектировать, построить и реализовать объект самостоятельно. Сроки реализации — до конца 2015 года, бюджет проекта — 84 млн руб. Эти деньги мы будем привлекать у инвесторов, уже есть несколько человек, изъявивших желание. Этот объект будет пилотным, по его результатам будут запущены новые инвестиционные проекты.

В планах по развитию — выход на московский рынок и открытие филиалов в 10 крупных городах России.

 

[Анастасия М.Л.]

49-летний Джек Ма, самый богатый человек в Китае даёт полезные советы.

Если на совещании 90% присутствующих голосуют «за» то или иное предложение, я выбрасываю его в корзину. Причина проста: если все эти люди так явно видят эту возможность, то скорее всего над этим работает много других компаний, и нам не будет принадлежать лидерство в этом.

Джек Ма: Ошибки, о которых я жалею

В 2001 я допустил ошибку. Я объяснил своим сотрудникам, с которым основал компанию, что карьерный предел в компании для них — уровень менеджеров. Для того, чтобы нанять топ-менеджеров уровня вице-президента и выше, я думал, что мне нужно найти профессионалов со стороны.

Спустя годы, никто из этих нанятых профессионалов в компании больше не работает, зато те, в ком я сомневался, прекрасно выполняют роли вице-президентов и даже выше.

У меня есть принцип, которым я руководствуюсь: твое отношение к работе и решения, которые ты принимаешь, важнее, чем твои способности.

Ты не можешь заставить всех думать одинаково, но ты можешь заставить всех верить в одну общую цель

Даже не пытайтесь заставить своих сотрудников думать одинаково, это невозможно. Треть людей, которые на вас работают, не верят вам. Не позволяйте им работать «на личность». Вместо этого, сплотите их вокруг одной общей цели.

Гораздо легче объединить людей вокруг общей идеи, чем вокруг одного лидера, каким бы невероятным он ни был.

Чем лидер компании отличается от сотрудника?

Глава компании никогда не должен сравнивать свои технические навыки с умениями сотрудников. Технические навыки сотрудников всегда должны быть лучше, чем ваши. Иначе вы наняли не тех людей.

Тогда чем лидер отличается?

• У главы компании должно быть видение развития компании на много лет вперед.
• Лидер должен обладать твердостью характера и упорством, для того, чтобы выдержать то, что не под силу обычным сотрудникам.
• Он должен обладать недюжинными способностями выносить удары судьбы и переживать неизбежные провалы.
• Следовательно, хорошего лидера отличает наличие видения, упорства и характера.

Не занимайтесь политикой

Политика и деньги редко могут находиться в одних руках. Если вы пошли в политику, забудьте про бизнес. И наоборот. Когда деньги встречаются с политикой, это равнозначно тому, что спичка встречает динамит — жди взрыва.

4 вопроса к современным молодым людям

• Что такое настоящий провал? Настоящий провал это прекращение борьбы.
• Что такое гибкость? Вы поймете, что такое гибкость, когда переживете неудачи, тяжелые жизненные ситуации и разочарования.
• В чем ваши обязанности? Ваши обязанности в том, чтобы быть более прилежными, больше работать и иметь больше амбиций, чем другие.
• Только глупцы используют рот для того, чтобы говорить. Умный говорит головой, мудрый - сердцем.

Мы здесь для того, чтобы жить в полную силу

Я всегда говорю себе, что мы рождены не для работы, а для того, чтобы наслаждаться жизнью. Для того, чтобы делать жизнь других людей лучше, а не для того, чтобы проводить все время в работе.

Если вы тратите все время на работу, рано или поздно вы пожалеете об этом.

Про конкурентов и конкуренцию

• Только глупцы относятся к конкурентам с агрессией.
• Если вы относитесь ко всем вокруг как к врагам, то они и будут вашими врагами.
• Когда вы конкурируете друг с другом, избегайте ненависти, она вас погубит.
• Конкуренция это как игра в шахматы. Если вы проиграли, всегда можно сыграть еще один раунд. Драться необязательно.
• У настоящего предпринимателя нет врагов. Как только вы это поймете, вас никто не остановит.

Про нытьё и жалобы

Если вы иногда позволяете себе поныть, в этом нет ничего страшного.

Если вы впадаете в депрессию регулярно и часто жалуетесь на жизнь, то это становится похоже на алкоголизм — чем больше вы пьете, тем сложнее остановиться. На вашем пути к успеху вы заметите, что успешные люди не жалуются и не ноют.

Миру наплевать на то, что вы скажете, важно то, что вы сделаете.

Про советы предпринимателям

• Настоящие возможности лежат там, где их никто не видит.
• Старайтесь, чтобы ваши сотрудники приходили на работу с радостью.
• Номер один это клиенты. Номер два — сотрудники. И только потом, под номером три — акционеры.
• Начинайте адаптироваться к новым условиям до того, как их заметили другие.
• Забудьте про деньги и про то, как вы будете их зарабатывать.
• Вместо того, чтобы внедрять какие-то мелкие фишки и трюки, сфокусируйтесь на стабильности и долгосрочных планах.
• Ваше отношение определяет то, как далеко вы пойдете.

Про предпринимательство

• Часто бывает так, что хорошую возможность сложно объяснить понятно. То, что можно просто и легко объяснить, как правило, не является хорошей возможностью.
• В качестве партнера вы должны найти кого-то, кто дополняет ваши умения. Вам не обязательно нужен кто-то успешный.
• Ищите правильных людей, а не лучших людей.
• Самое ненадежное в этом мире — это отношения между людьми.
• «Бесплатно» — очень дорогое слово.
• Сегодня будет непросто, завтра будет еще хуже, но послезавтра все будет прекрасно.

Чего нельзя делать

• Самые плохие качества для предпринимателя: быть снобом, не уметь адекватно оценивать обстановку, взять высокий темп и не иметь возможности его поддерживать, не обладать умением смотреть вперед.
• Если вы не знаете все про ваших конкурентов, или вы недооцениваете их, или вы не видите в них угрозу, то вы обязательно проиграете.
• Если ваш конкурент меньше вас, или слишком слаб, вы все равно должны относиться к нему, как к равному. Аналогично, если ваш конкурент гораздо больше вас, не бойтесь его.

Про свой бизнес

• Когда вы начинаете свой бизнес, это означает, что вы отказываетесь от стабильного дохода, больничных и годовых бонусов.
• С другой стороны, это означает, что ваши доходы не ограничены ничем, что вы будете более эффективно использовать свое время и вам не придется просить разрешения у других людей.
• Если ваши решения будут отличаться от решений ваших сверстников, то и ваша жизнь будет отличаться, в ту или иную сторону.

 

[Анастасия М.Л.]

Бизнесмен Тимоти Декстер — «самый удачливый дурак» Америки

Тимоти Декстер был необразованным «деревенщиной», удачливым бизнесменом и большим чудаком.

Тимоти Декстер родился 22 января 1747 года в городе Мадлен, штат Массачусетс. Сначала он работал фермером, а затем стал учеником кожемяки. Когда ему было двадцать, он положил в карман все свои сбережения, которые составляли всего-навсего девять долларов, и переехал в развитый город Ньюберипорт, где познакомился и женился на 31-летней зажиточной вдове Элизабет Фротингем.

Декстер представил себя блестящим бизнесменом. Тратя деньги своей жены, он делал то же, что и другие бизнесмены, — покупал акции. Не понимая, какие акции нужно покупать, он просто покупал дешевые. Их цена каким-то образом росла, и Декстер продавал их с прибылью для себя.

Конкуренты насмехались над полуграмотным Декстером и забавлялись тем, что давали ему бессмысленные советы. Один торговец сказал Декстеру, что островам Вест-Индии, где колонизация шла полным ходом, были очень нужны сковородки, рукавицы и Библии.

Не имея и мысли о том, что на этих островах очень знойно, Декстер воспользовался советом и купил больше чем 40 000 сковородок, 40 000 пар рукавиц и 40 000 Библий и отправил их туда на корабле. А затем ожидал, когда ему улыбнется удача.

Декстеру невероятно повезло, потому что, когда его груз прибыл к островам Вест-Индии, там зарождалось религиозное движение, и его Библии купили с 100%-ой прибылью. Ему повезло еще больше, когда российские торговые корабли пожаловали к портам Вест-Индии и приказали своим агентам немедленно купить все рукавицы до последней пары.

Сковородки лежали без дела на складе до тех пор, пока один изобретательный фермер не открыл, что из них можно сделать идеальные шумовки для перекладывания рыбы в цистерны. Так были проданы с прибылью все сковородки. Эти удивительные сделки принесли Декстеру состояние в 150 000 долларов, что сделало его невероятно богатым.

Другие торговцы города завидовали удаче Декстера и решили разорить его, уговорив вложить все свои деньги в уголь, а затем переправить его в Англию в город Ньюкасл. Неопытный Декстер не знал, что Ньюкасл — центр угледобывающей промышленности Англии. Поэтому он нанял десятки кораблей, наполнил их мягким углем из Вирджинии и отослал груз в Англию.

Но вместо того, чтобы стать международным посмешищем, Декстер опять поймал удачу: из-за длительной забастовки в Ньюкасле шахты не работали, и был недостаток угля. Когда прибыли корабли Декстера, его уголь распродали за огромные деньги, что сделало его вдвое богаче.

С возрастом Декстер становился все чудатковатей. Его жена, Элизабет, постоянно пилила его из-за его дурачеств. Вместо того, чтобы ссориться с ней, Декстер делал вид, что она умерла и является не более чем привидением в его имении. Когда приходили посетители, Декстер указывал на нее и говорил: «Это миссис Декстер, привидение, которое когда-то было моею женой».

Кульминация чудачеств Декстера произошла тогда, когда он решил опубликовать свои мемуары под названием «Бессмыслица для умников или чистая правда в грубом платье». Книжка с самого начала и до конца являла собой единое длинное бессвязное предложение без всяких знаков препинания. Декстер приказал напечатать тысячи экземпляров своей книжки и развез их по разным городам. Книга разошлась «на ура». Позже Декстер выпустил ещё одно издание книги, в котором были только знаки препинания, которые читателю предлагалось вставить в предыдущую книгу по своему вкусу.

 

[Анастасия М.Л.]

12 человек, которые ВНЕЗАПНО поняли, чем хотят заниматься

Иногда случайные идеи превращаются в бизнес-план.

Конечно, одной мысли недостаточно — за делом всей жизни стоят раздумья, расчеты и годы упорной работы. Но простое наблюдение за окружающим миром может подкинуть вам неплохую идею.

1. Изобретательница бюстгальтера:

Однажды Каресс Кросби просто не смогла вместить в корсет свои пышные формы. Ей было 19 лет.

2. Основатель Apple:

Cтив Джобс в 20 лет понял: он хочет, чтобы интерфейс программ на его компьютере выглядел так же приятно, как каллиграфия на постерах в колледже.

3. Основатель Microsoft:

Билл Гейтс понял, что ему нужно как-то продавать свой продукт, еще до того как начал его делать.

4. Основатель IKEA:

Ингвар Кампрад изобрел свою знаменитую «плоскую упаковку», когда не смог засунуть в машину стол и открутил от него ножки.

5. Брэд Питт:

Изучал журналистику и рекламное дело. За две недели до получения диплома о высшем образовании понял, что быть актером лучше, чем специалистом в тех областях, и уехал в Голливуд.

6. Основатель Pinterest:

Сделал 50 вариантов расположения изображений на сайте.

7. Основатель GoPro:

Когда Нику Вудману было 27, он не смог сфотографировать себя на серфе. Так пришла идея о камере.

8. Основатель Airbnb:

Брайану Чески было 27 лет, и он зарабатывал, сдавая в аренду свой надувной матрас. Потом понял, что дело можно расширить.

9. Изобретатель телеграфа:

Сэмюэлю Морзе пришла в голову эта идея, после того как письмо с вестью о болезни жены он получил с задержкой — жена к тому моменту уже скончалась.

10. Основатель RedBull:

Дитрих Матешиц попробовал в Таиланде местный напиток для снятия дискомфортных ощущений после перелетов.

11. Основатель Gap:

Дональд Фишер все никак не мог найти магазин с джинсами, которые бы его во всем устраивали.

12. Изобретатель лапши быстрого приготовления:

Момофуку Андо заметил, что в холодную погоду выстраивается целая очередь за горячим супом.

 

[Анастасия М.Л.]

Денис Немытов рассказал об открытии, бюджете и продвижении своего кафе.

Денис Немытов рассказал об открытии, бюджете и продвижении своего кафе.

Около года назад в Толстовском доме на улице Рубинштейна открылся кафе-бар с домашней кухней — «Фартук». Сначала владельцы собирались сделать питейное заведение, но остановились на формате семейного кафе, где можно сидеть часами. Придумали «Фартук» трое друзей — Денис Немытов, Саша Варданян и Йос Фрумкин. Каждый из владельцев внес в заведение что-то свое. Денис провел много времени за границей и предложил европейский формат демократичного кафе с небольшим, но нетривиальным меню, друзья Саша и Йос — бармены — смогли быстро наладить кухню в заведении и привести приятную публику.

О ПРОЕКТЕ

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Ресторан

ДАТА ОТКРЫТИЯ Апрель 2011 года

БЮДЖЕТ НА ЗАПУСК 1 700 000 рублей

ШТАТ 17 человек

ПЛОЩАДЬ ЦЕХА 45 кв. м.

АДРЕС Ул.Рубинштейна, 15/17

ПОМЕЩЕНИЕ

Идея открыть дело появилась давно, но начали заниматься этим только в прошлом году. Я подал заявку на открытие ООО, потом встретился с друзьями и все обсудил. Подготовка к открытию длилась 3 месяца. Опыта работы в ресторанном бизнесе у меня не было, все в первый раз. Помещение, которое мы нашли на сайте worldcafe.ru, было в хорошем состоянии, до «Фартука» тут был другой ресторан. Дизайн мы сильно изменили, руководствуясь собственным вкусом и идеями. Меню тоже составляли вместе: сели за столиком в этом же помещении и все придумали. В основном выбирали из того что сами любим: блюда простые, но интересные».

ЛИЦЕНЗИИ И РАЗРЕШЕНИЯ

Начинать свое дело в России безумно сложно — государственная система для этого не приспособлена. Открывая ресторанный бизнес, нужно быть готовым пройти огромное количество инстанций. Проблемы возникают на всех этапах, начиная с подачи электроэнергии в помещении до вывоза мусора. При сборе документов выскакивает маленькая зацепка, после которой снежным комом все катится дальше. Зачастую возникают абсурдные ситуации, когда две инстанции по очереди отсылают тебя друг к другу, а в итоге обвиняют во всем тебя. У нас была такая ситуация с Комитетом по градостроительству и архитектуре и Комитетом по земельным ресурсам. Самое сложное — честно получить лицензию на продажу алкоголя. Для этого нужно обратиться в пожарную службу, и пока не выполнишь все пожарные предписания, невозможно законно продавать алкогольные напитки. Постоянно меняется законодательство. Пока ждешь ответа в одном месте, истекает срок действия предыдущей бумаги, приходится делать шаг назад. Оказалось, что для открытия летней террасы требуется год. Чтобы она работала этим летом, подать заявление нужно было еще осенью 2011.

Еще одна беда России — коррумпированность. Парадокс в том, что даже заплатив деньги за то чтобы все сделали быстро, все равно придется ждать довольно долго. Мы пытались решать все вопросы максимально честно. Поэтому до сих пор некоторые из них, например с электроэнергией, не решены.

КОМАНДА

Бывает тяжело работать с друзьями: постороннего человека можно выгнать после какого-либо провала, а вот с товарищами так не поступишь. Мы с Сашей и Йосом дружим давно. Но лучше, когда происходит обратный процесс: открываешь с определенной командой бизнес, а потом становишься друзьями.

ПРОДВИЖЕНИЕ

В первую очередь мы привлекали клиентов через знакомых — методом сарафанного радио. Социальные сети стали использовать недавно для привлечения людей на различные тематические вечера. На каком-то этапе работы все-таки нужен будет пиарщик, но я считаю, что для ресторанного бизнеса это не является острой необходимостью.

СОВЕТЫ

1. Не открывайте ресторан на последние деньги. Это очень рискованно, особенно в России. В нашей стране безумно быстро меняются условия рынка — все может прогореть в один миг.

2. За ресторанное дело не стоит браться, если это ваш первый бизнес. Нельзя ждать быстрой и легкой прибыли, зарплаты в России в этой области очень маленькие. Многие заведения уходят в ноль, если не в минус. Если ты получаешь прибыль 30% от общего заработка кафе, то считаешься очень успешным предприятием. Те люди, у которых есть иной источник дохода, могут открыть ресторан для развлечения. А мы рискнули и поставили все.

3. Открывая кафе, важно иметь профессионала в команде, то есть человека, который через все это уже проходил. У нас был Сергей: он знал, в какие инстанции обращаться, как оформлять документы. С течением времени могу сказать, что без него мы бы не открыли это дело.

4. Рассчитывайте бюджет на долгое время вперед, продумывая все тонкости. Мы, например, все посчитали на бумаге, построили планы, но когда стали работать, вылезла куча непонятных проблем. Приходилось все время вкладывать большие деньги в доработки.

5. Распределяйте обязанности. В организационных вопросах не должно быть сумбурности. Проще и быстрее все делается, если каждый заранее представляет свои задачи. Секрет успеха «Фартука» в том, что из нашей маленькой команды каждый занимался определенной сферой деятельности при открытии. Один отвечал за интерьер, другой — за меню, третий — за документацию.

6. При открытии ресторанного бизнеса нужно быть напористым, но дружелюбным. Необходимо любить общаться с людьми, готовить, есть. Без этого — никак.

 

[Анастасия М.Л.]

Миллиардер Ричард Брэнсон, секрет его успеха

1. Если вы предприниматель и не делали ошибок, значит вы не предприниматель.

2. Не беритесь за дело, если оно вам не нравится.

3. Я всегда относился к бизнесу как к приятному развлечению и порой забываю, где кончается работа и где начинается личная жизнь.

4. Моя гордость никогда не мешает мне признать свою неправоту.

5. Я всегда рад, когда меня обслуживают из рук вон плохо. Нет, я вовсе не мазохист — просто лучшие из моих бизнес-идей возникли, когда меня плохо обслуживали.

6. Моя готовность прислушаться к чужому мнению и принять предложения, которые лучше моих, неизменно помогала мне все 40 лет, что я занимаюсь бизнесом.

7. В предпринимательстве нет места консервативному типу мышления, ибо оно подрезает вам крылья, делает вас слабыми, неспособными оценить факты и просто убивает.

8. Я уверен: нельзя позволять, чтобы тебя остановило убогое словцо «нельзя».

9. Для меня создать бизнес — значит сделать то, чем можно гордиться, объединить талантливых людей и выстроить то, что может серьезно изменить жизнь окружающих.

10. Не бойтесь идти на просчитанный риск. Иногда лучше такой журавль в небе, чем синица в руках.

11. Гораздо лучше обещать меньше и давать больше, чем наоборот.

12. Для меня нет ничего хуже, чем слышать, как сотрудники извиняются за своего работодателя.

13. В бизнесе, как и в жизни, важно делать добро.

14. Я по-прежнему предпочитаю говорить с людьми, а не переписываться.

15. Моя самая большая заслуга в том, что я всегда стремился предоставить людям независимость, возможность почувствовать ответственность и был готов подталкивать их к тому, чтобы они брали на себя риск и добивались цели.

16. Я сам всю свою жизнь старался держаться как можно дальше от кабинетов и в основном работал в трех местах: дома, на яхте и в гамаке.

17. Помните: никто еще на смертном одре не жалел о том, что слишком мало времени проводил в офисе!

18. Я не перестаю быть бизнесменом даже тогда, когда я в халате, и, конечно же, строгий костюм не прибавляет мне деловых качеств.

19. В каждой организации любой руководитель — от начальника отдела до топ-менеджера — время от времени должен снять свой костюм и испачкать руки.

20. Сообщите работникам свой электронный адрес и номер телефона. Они не будут надоедать вам без повода, но ваши действия дадут им мощный психологический стимул: они будут знать, что, если решение проблемы потребует вашего участия, они могут обратиться к вам в любое время.

21. Предприниматель не должен считать неудачу отрицательным опытом: это просто участок на обучающей кривой.

22. Удача не приходит сама собой: над ней надо поработать.

23. Я никогда не говорю: «Я не могу этого сделать, потому что не знаю, как это делается». Я всегда попробую. И не позволю дурацким правилам меня остановить.

24. Как только какое-то дело перестает доставлять радость, я начинаю подумывать о переменах. Жизнь слишком коротка, чтобы проживать ее с кислой физиономией.

25. Мой лозунг: живи весело, а деньги придут.

26. В жизни всегда что-то выигрываешь и что-то теряешь. Будь доволен и весел при выигрыше. Не сожалей о проигрыше и не раскаивайся. Никогда не оглядывайся назад — прошлого ты все равно не изменишь. Но я стараюсь учиться на его ошибках.

27. Если вы начинаете новый бизнес и спрашиваете меня, каким уроком я мог бы поделиться с вами, то я скажу: «Проявляйте порядочность при заключении каждой вашей сделки. Не жульничайте, но стремитесь к победе».

28. Самое главное, чего я всегда хочу добиться, — это сдерживать слово, которое кому-то дал.

29. Нравственность — вовсе не пустой звук в бизнесе. В ней весь смысл.

30. Бизнес призван улучшать и обогащать жизнь людей, в противном случае его и начинать не стоит.

31. Подружитесь со своими врагами — это хорошее правило как для бизнеса, так и для жизни.

32. Успех, пришедший к вам однажды, не прокормит вас всю жизнь.

33. Вы должны относиться к людям так, как вы относитесь к самому себе, и даже лучше.

34. Настоящее лидерство заключается в том, чтобы спокойно и ясно уметь объяснить, почему было принято то или иное решение.

35. Деньги — плохой показатель успеха. Хуже только слава.

36. Если вы спросите, во что я верю больше всего, я отвечу: в свою семью.

37. Я счастливый человек. Я смеюсь всегда. Я люблю людей, жизнь, хорошие шутки. Я действительно согласен с тем, что смех облагораживает душу.

38. Моя история — только моя, такая стратегия сработает не для каждого.

39. Думаю, я не остановлюсь, пока не упаду.

40. Я твердо убежден, что в жизни нет ничего невозможного.

 

[Анастасия М.Л.]

"Я — Генри Форд, что бы я не надел"

Однажды, уже будучи миллиардером, Генри Форд приехал по делам в Англию. В справочном бюро аэропорта он поинтересовался самой дешёвой гостиницей в городе. Служащий взглянул на него — лицо его было известным. Газеты всего мира часто писали о Форде. И вот он стоит здесь - в плаще, который смотрится постарше его самого и спрашивает о самом дешёвом отеле. Служащий неуверенно спросил:

— Если я не ошибаюсь, вы — мистер Генри Форд?

— Да, — ответил тот.

Служащий удивился.

— Я слежу за новостями, и знаю, что ваш сын, приезжая куда-либо, всегда останавливается в лучших отелях, и всегда великолепно одет. А Вы спрашиваете самую дешёвую гостиницу и носите плащ, который, похоже, не моложе вас. Неужели вы экономите деньги?

Генри Форд с раздражением ответил:

— Мне незачем останавливаться в дорогом отеле; где бы я ни остановился, я — Генри Форд. В самой дешёвой гостинице я все равно Генри Форд, нет никакой разницы. Мой сын ещё молод и неопытен, он боится, что подумают люди, если он остановится в дешёвом отеле. А это пальто — да, это пальто носил ещё мой отец, но это не имеет никакого значения; зачем мне новые тряпки? Я — Генри Форд, что бы я ни надел; всегда и всюду я — Генри Форд. А остальное неважно.

 

[Максим Соколов]

Re: "Я — Генри Форд, что бы я не надел"

Не каждый сможет при большом состоянии не показывать этого. Это очень хорошо когда деньги не портят человека.

 

[Анастасия М.Л.]

Семь бизнес-рекомендаций американского строительного магната Дональда Трампа.

1. Пусть позитивное отношение к жизни преобладает: будьте настойчивыми в своем оптимизме.
2. Увольнение - это важное и ответственное решение. Увольнять неприятно, но отрезав больную ветвь, можно спасти все дерево.
3. Для знаний нужно терпение; для действий - смелость; объедините терпение и смелость - и вы станете победителем.
4. Следуйте интуиции. Только вам известно, куда вы на самом деле хотите попасть.
5. Не зацикливайтесь на своих ожиданиях. Иногда надо уметь переключаться, менять планы, вести психологическую игру и быть в некотором смысле хамелеоном, чтобы найти наилучший способ ведения переговоров.
6. Подавайте пример, и к вам потянутся именно те, кто вам нужен. Это наилучший способ работать с людьми, которые вам нравятся.
7. Не бойтесь рисковать, занимайтесь любимым делом, самостоятельно прокладывайте маршрут.

 

[Анастасия М.Л.]

Империя бизнеса от Британского школьника-дислексика

Империя бизнеса от Британского школьника-дислексика Dan Anahoryа также учит философии здоровья и болезни, являя собою личный пример мужества, воли, и мудрости не по годам…

Британский школьник-предприниматель по имени Dan Anahory за последние четыре года заработал 500 тысяч фунтов стерлингов! А он страдает дислексией самой тяжёлой формы… При этом школьник-предприниматель учится в престижной частной школе, St John’s School. Открыл свой первый бизнес Dan Anahory или просто — Дэн в свои 14 лет, а теперь ему уже 18. Чем он только не занимается! А начал наш школьник-предприниматель как это теперь модно, с интернет-бизнеса.

Школьник-предприниматель, напомним, не только учится в частной школе, но и всю жизнь борется за своё здоровье, ведь дислексия как-никак, но ограничивает человека в его стремлении «быть как все, не прикладывая для этого усилий», то есть — развиваться с той же лёгкостью и теми же темпами, что и большинство обычных твоих сверстников! Именно поэтому мальчик привык трудиться с самого раннего детства — когда иные дети беспечно ленились и нудно на что-то там жаловались, он — работал, вначале над самим собой, пытаясь стать тем, кем другие становились без усилий! Сделав самого себя, «сделав» свою болезнь, Дэн теперь с лёгкостью «сделал» мир, в том числе и мир бизнеса. Знаете, человек, который победил дислексию, ничего не стоит разобраться с тем, что такое бизнес и открыть хоть десяток бизнесов, хоть по всему земному шару, хоть самых разных направлений. Что, в общем-то, Дэн, школьник-предприниматель и сделал… Он открыл бизнес по производству соков в Таиланде, очистке воды в России, производству матрасов в Словении, безопасной и конфедициальной альтернативе Скайпу в веб-пространстве — в помощь конференциям и чатам…

Dan Anahory построил свою империю бизнеса. Теперь на этого очень неординарного школьника работает 10 наёмных сотрудников, он имеет 300 клиентов по всему миру и зарабатывает в месяц чистыми около 10 тысяч фунтов. Dan Anahory родом из Великобритании. Он не похож на остальных молодых школьников-предпринимателей, особенно на своих американских коллег.

Он не одержим идеей наживы, денег и работы 24/7, так сказать… Ценности трудоголизма он не пропагандирует, вот как. А всё потому, что этот необычный школьник-предприниматель знает цену здоровью, видел болезнь и горе, и не только своё. Его отец, по словам Dan Anahory, выбился из простых, как и его мать. Целью родителей было — дать образование в частной школе ему и сестре. Отец заболел и ушёл рано — сгорел на работе, как утверждает его сын. В молодом возрасте — и рак простаты. Всё от несчастливой и нездоровой жизни. Мальчик, которого мы так гордо называем «школьник-предприниматель», никогда толком не видел своего отца — тот был вечно в разъездах по делам службы. И вот, что-то около того времени, как Дэну открыть свой первый бизнес, отец заболевает и «выходит из игры». И тогда Дэн сам бросает жизни вызов. Мужчина он или не мужчина? Сумеет он достать денег честным путём или нет? Дэн сумел.

Однако, вот, что он говорит каждому, кто захочет его услышать. Сам Дэн декларирует, что он посвящает работе над своим бизнесом только 1 час в неделю. Для него важно подчеркнуть именно эту цифру. Не знаем — так ли это на самом деле, но то, что Дэн не «упахивается до посинения» над своим бизнесом, за счёт резервов своего молодого здоровья, это правда.

Ведь вот в чём нюанс-то: здоровья у Дэна изначально было мало, он привык рассчитывать режим своего дня до минут, чередовать часы умственной нагрузки с часами физической, работы с обязательным отдыхом. Скорее всего, Дэн, это неординарнейший школьник-предприниматель с детства не по наслышке знал — что такое предписанный врачами режим дня, строго предписанная диета, обязательный сон и обязательные физические упражнения.

При этом, он не вёл жизнь инвалида, наслаждающегося своей инвалидностью и терроризирующего по этому поводу всех вокруг! Нет, напомним, у Дена была другая цель: стать как все здоровые сверстники и затем — лучше их, потому что мозги-то — есть. Стать здоровым и успешным мужчиной. Но не по меркам этого мира. Потому что, как говорит сам Dan Anahory: «Я не зацикливаюсь на своём бизнесе, для меня он лишь переходный этап. Я не хочу быть самым богатым покойником на элитном кладбище»…

***

Какие приятные встречаются иногда школьники-предприниматели, владельцы десяти бизнесов по всему миру! Верно говорят, не было бы счастья, да несчастье помогло. Его пример — наука тем, кто родившись здоровым, уничтожает себя за 15-20 лет так называемой «работой», а точнее — бессонными ночами, поглощением тонн нездорового фастфуда и сопровождающих его напитков, неумением отдыхать, думать о душе и сидячим образом жизни.

Возможно, лучше родиться больным и победить болезнь, чтобы навсегда узнать цену здоровью, чем родиться здоровым и не ценя того, что имеешь, бездарно сгнить в офисе за десяток лет…

 

[Анастасия М.Л.]

История успеха. Продать сюрприз

Максим Бондарев и Анна Лопакова пробовали заниматься вендинговыми автоматами и наклейками на чемоданы, однако свое призвание нашли в сервисе сюрпризов. Проект «Простые радости» принес им в августе 100 тысяч рублей чистыми.

Рассказывает Анна Лопакова:

Мы – Максим Бондарев и Анна Лопакова из Подмосковного города Реутов. Нам по 22-23 года и мы вместе 6,5 лет, 6 из которых одержимы идеей сделать по-настоящему успешный проект. Мы начали встречаться в 16 лет. Мы из совсем разных семей, из разных миров, но что-то соединило нас.

А общая любовь к бизнесу началась почти сразу с книг Роберта Кийосаки, которые попали к нам совершенно случайно. Отношение к его книгам в «бизнес-обществе» не однозначное, кто-то подшучивает, кто-то любит, но для нас тогда это был новый мир! Первая книга перевернула наши головы и заставила мечтать! У нас как-то очень классно сложились отношения, что порой даже не верится, что так может повести в жизни с любовью. Быть может, эти, с самого начала общие, мечты и цели один из секретов успеха?

Тогда в 17 лет вместо образования дизайнера-архитектора, я за полгода решила поступать в Высшую школу экономики. До сих пор считаю это чудесным решением, сейчас закончила бакалавриат и уже на втором курсе магистратуры. Обожаю Вышку, своих преподавателей, одногруппников. Наверное, Вышка – одно из лучших мест, где можно учиться во благо своему бизнесу.

Максим же не имеет высшего образования, но он монстр самообразования и самодисциплины. Вещи, которые он может творить с собой, поражают меня до сих пор! Учитывает каждый рубль личных и бизнес-расходов и ведёт всю аналитику, ставит себе цели по количеству прочитанных книг в месяц, просмотренных семинаров, ведёт таблицы по питанию, спорту, здоровью, личному образованию, записывает и учитывает всё и везде. Я же вечно опаздывающая рассеянная барышня с кучей идей и творческих возможностей! Мы дополняем друг друга.

Нашим первым бизнесом в 18 лет был вендинговый автомат с шоколадками в школе нашего города. Договор на аренду мы вымучили часами катания по городу и обтирания кабинетов. Директора школ смотрели на нас как на заблудившихся старшеклассников. Не понимаю, как вообще нам это удалось! Втроём с ещё одним другом мы заняли в общем 60 тысяч, купили автомат и первую поставку. Целый месяц мы были «Королями десяток», завозили шоколадки и забирали стопки десятирублевых купюр, пока дети не уронили 200-колограммовый аппарат, жаждя получить бесплатную шоколадку. Слава Богу, автомат не отдавил никому ногу и нас просто быстренько прогнали. После продажи аппарата в два раза дешевле первым попавшимся покупателям, мы вышли в ноль.

Поднабравшись опыта, отдышавшись, через пару месяцев, мы начали наш второй бизнес – кислородный бар. Здесь всё было серьёзно: стойка в торговом центре, администрация, продавщицы, собеседования, контроль, товары, закупки, поставки, клиенты, качество. Этот опыт для нас бесценен, тогда мы научились и испытали многое. На открытие, аренду, стойку, оборудование и первые закупки нам понадобилось 300 тысяч рублей, которые мы опять взяли в долг. Почти год мы достаточно хорошо проработали, летом были на высоте, покупали родителям подарки, задирали нос, чистыми вывели все 300 тысяч и решили не отдавать долги, а открывать вторую точку. Осенью вторая точка была открыта, а зимой сильно упали продажи. Когда они перестали покрывать все минимальные расходы, а мы изрядно подустали от метаний между двух точек, решили закрыться. Это было грустно! Действительно грустно. Мы вкладывали много сил и души! В такие моменты уже начинаешь задумываться о таких вещах, как система, стандарты, мотивация сотрудников, отношения с клиентами.

С ещё большим приобретённым опытом весной 2011 года мы начали производство и продажу оптом и в розницу весёлых наклеек на чемодан. Наши наклейки изображают кусок оторванного чемодана и разные забавные и порой незаконные вещи, которые якобы там лежат. Здесь всё началось рациональней, проще: никаких особых вложений, сделали всё так, что хватило 10 тысяч рублей для начала, в итоге это выросло в 30 тысяч рублей чистыми в месяц. В основном продавали оптом в другие магазины и турфирмы, заключали партнёрские договора на реализацию, и очень быстро достигли потолка, когда уже многие знали и, если хотел, уже купили. Этот проект работает до сих пор на былых заслугах. И тут нам пришло новое понимание, лучше предлагать клиенту то, что нужно постоянно, а не один раз в жизни.

Мы любим радовать друг друга, Максим вообще часто дарит мне разные интересности и необычности, делает сюрпризы. Мы читали много историй разных успешных проектов, из всего этого, из себя самих, мы вывели, что идеальный бизнес для нас – радовать людей. Чуть позже мы поняли, что помимо постоянности ещё лучше продавать товары или услуги с большей стоимостью, комплектами. Из всего этого родилось наше главное детище сейчас – сервис сюрпризов, поздравлений и персонализированных подарков «Простые радости».

Мы задумались над вечной проблемой – что подарить? Каждый праздник все мы ломаем голову, что бы полезного подарить человеку. Или, как поднять настроение? Как устроить действительно классный сюрприз, когда нет времени и нет идей? Мы поняли, что сейчас у большинства уже есть всё необходимое, все вазочки, рамочки и чашечки, но часто не хватает одного – Эмоций! Мы дарим эмоции! Делаем так, что этот сюрприз, подарок или поздравление было незабываемым, чтобы об этом хотелось рассказывать друзьям!

Проект открылся 1 декабря 2012 года. Мы организуем сюрпризы, незабываемые поздравления, индивидуальные подарки на заказ, по любому поводу, будь то день рождения, годовщина, выписка из роддома, предложение девушке…

Вложения изначально были только в сайт, причём мы переделывали его три раза с нуля. Действуя по принципу «минимум вложений плюс минимум других людей при открытии», мы экономили за счёт того, что многое изучали и делали сами. Максим за два года полностью и очень успешно изучил SEO-раскрутку, сейчас из 500 уникальных посетителей, приходящих к нам ежедневно на сайт, 400 идут из поисковой выдачи при том, что сайту нет и года. Посещаемость сайта вместе с доходом увеличивается каждый месяц. В мае мы чистыми заработали 40 тысяч рублей, август мы закрыли уже со 100 тысячами чистыми. В проекте задействовано большое количество замечательных людей, начиная с операторов-менеджеров и заканчивая оформителями, видеооператорами, музыкантами и т.д. Все они не являются нашими сотрудниками, они наши партнёры. Мы же являемся контролёрами процессов и качества, координаторами при комплексных заказах. Так же я сейчас являюсь и непосредственным менеджером всех событий, общаюсь с клиентами, генерирую идеи, выезжаю на организацию, собираю флешмобы, контролирую процесс сюрприза и т.д.

Самое классное, что этот проект нам действительно по душе! Мы созданы для него, а он для нас. Мы выбрали своим лозунгом фразу Роберта Фишера, которая относится как к нашим клиентам , так и к нам самим при работе с проектом ,эта фраза отражает всю сущность нашего проекта: «Доставляй радость другим, и ты увидишь, что радость радует!»

 

[Анастасия М.Л.]

Деньги можно делать на всём.

Восемь необычных видов бизнеса:

1.Murder Scene Mop Up - бизнес не для слабонервных. Эта компания из Атланты специализируется на уборке за убийствами и самоубийцами. Согласитесь, работенка! Но кто-то должен выполнять и эту работу, тем более что за нее неплохо платят. По прогнозам хозяина компании Мистера Тернера, продажи к следующему лету составят миллион долларов.

2.DoodyCalls компания из Вашингтона, которая специализируется на найме сотрудников на уборке собачьего «дерьма» в парках и скверах города. Оборот компании в этом году составил миллион долларов.

3.Red Rider Leg Lamps – компания из Сан-Диего, которая производит лампы в форме женской ноги. С момента своего основания с 2003 года, компания заработала 700 тысяч долларов.

4.Eternal Reefs – компания из Джорджии, которая создает рифы для морских обитателей из ( о ужас!) человеческого пепла кремированных людей. Доход компании к концу года должен составить полмиллиона долларов.

5.CitiKitty - компания из Нью Йорка, которая продает обучающие туалетные устройства для кошек. Благодаря такому устройству кошки легко учатся делать свои дела на унитазе в течение нескольких недель. Доходы компании составили $150,000 в 2005 году и $275,000 в 2006 ( по другим периодам данных нет).

6.BioScientific Inc. – бизнес по продаже куриного помета. Ежегодный оборот компании составляет более миллиона долларов.

7.On Location Tours Inc., – туристическая компания из Нью Йорка, которая продает, так называемые автобусные тивитуры по знаменитым местам киносериалов, например в Bada

8.Bing стрип-клуб из фильма «Клан Сопрано». Оборот компании давно перевалил уже за отметку 1,5 миллиона долларов.

 

[Анастасия М.Л.]

История успеха Facebook и ее основателя Марка Цукерберга

Название популярной IT-компании Facebook у большинства жителей нашей планеты ассоциируется с понятием «социальная сеть». Еще бы, ведь именно с возникновения легендарного web-сайтаFacebook.com началась всемирная история современных социальных web-ресурсов. Потому, когда речь заходит о человеческом общении посредством всемирной паутины, невольно вспоминается детище компьютерного гения Марка Цукерберга. Интернет-продукт этого разработчика, а именно сайт для социального общения Facebook.com, является самой популярной социальной сетью в мире, что принесло самой компании статус лучшей торговой компании 21-века.

О Facebook и Марке Цукерберге

История возникновения социальной сети Facebook.com начинается в 2004 году. Спустя несколько лет с момента основания Цукербергом этого интернет-сервиса, о нем начали писать книги, социальные и научные публикации. Еще бы, ведь с возникновением Facebook изменился формат взаимоотношений в обществе в реальном мире. Например, среднестатистическая американка во время знакомства с молодым человеком вместо своего телефонного номера говорит адрес своей страницы в социальной сети Facebook.

Благодаря данному проекту люди из разных стран мира могут поддерживать связь с родными и близкими, независимо от их географического месторасположения. Причем общение в сети Facebook не ограничивается банальной передачей текстовых сообщений. Наличие большого количества групп, сформированных согласно общественным интересам, наличие персональных данных о каждом пользователе - все это способствует появлению новых знакомств и заведению отношений с другими людьми в условиях катастрофической нехватки времени в реальности, спровоцированной современными ритмами и канонами жизни человека. Помимо обычных пользователей, информацией из таких соцпроектов, как Facebook, пользуются коммерческие компании и организации.

Иными словами, сеть Facebook - это огромная база данных, позволяющая решить ряд социальных и коммерческих вопросов.

По мнению большинства экспертов, создавать что-то подобное Facebook могут только люди с нестандартным мышлением, такие как Марк Цукерберг.

Биография Марка Цукерберга

Марк Цукерберг родился 14 мая 1984 года в штате Нью-Йорк, в Доббс Фэрри. Любознательность Марка всегда отмечали родители и близкие. Долгое время Цукерберг увлекался античностью, учил древнюю лингвистику. Однако после того как мальчик открыл для себя язык программирования, его интерес к лингвистике быстро угас. Пока его сверстники увлекались компьютерными развлечениями, Марк активно экспериментировал с программированием.

Первым достижением Марка стало изучение языка С++. Это достаточно интересный факт, так как путь большинство известных программистов начинали с Basic или языка Pascal.

Будучи девятиклассником, Марк анонсировал свою первую игру – «Риск». Первые результаты безграничного интереса Цукерберга к программированию стали заметны общественности, сразу после того как этим воспитанником школы-интерната был выпущен апдейт для медиаплеера. Дополнение умело формировать контент, исходя из предпочтений пользователей. Продукт получил название Synapse.

С его появлением к Марку было привлечено внимание таких софтверных гигантов, как Microsoft. Корпорация предложила Цукербергу постоянное место работы. Однако молодой программист отказался, выбрав обучение на факультете психологии в Гарвардском университете. Здесь Марка и посетила мысль о создании интернет-картотеки о людях, в частности о студентах Гарварда.

Руководство университета отказало программисту в дальнейшей реализации его идей, сославшись на конфиденциальность личных данных студентов. Это не остановило Марка. Он взял и нахальным образом взломал университетскую базу данных. Собственно на основе полученной им информации и был создан первый в мире социальный проект – сайт Facemash. Пользователям сайта предлагалось выставить оценки фото студентов, чтобы определить привлекательность каждого.

После этого случая администрация Гарварда не только сделала выговор Цукербергу, но и признала его талантливым программистом.

История возникновения Facebook

После этого Марк начинает свои первые труды над созданием современной соцсети Facebook. Прародителем проекта является сайт ConnectU, над которым Цукерберг работал со студентами старших курсов. Позже Цукерберг оставил эту затею, выйдя из команды разработчиков. Спустя несколько лет после этого, Марк официально анонсировал соцпроект Facebook. Остальные члены команды долго негодовали по этому поводу, называя Цукерберга лжецом и вором, однако этот факт так и не был доказан.

Сеть Facebook начала функционировать в феврале 2004 года. Сначала она охватывала лишь онлайн-пространство Гарварда. Позже, когда проект заинтересовал остальную молодежь, Цукерберг открыл доступ и студентам других американских вузов.

Далее молодого программиста начали привлекать инвестиции, предлагаемые крупными компаниями для расширения границ стремительно развивающегося онлайн-сервиса.

Первые 500 000 долларов Марку предоставил основатель компаний PayPal – Питер Тила. Благодаря данному капиталовложению, Facebook начала развиваться еще быстрее. Уже через полгода с момента официальной премьеры соцпроекта аудитория Facebook превышала 1 000 000 человек.

Через год с начала своего появления Facebook перестал быть онлайн-проектом для социального общения представителей системы образования США. Получить доступ к сайту мог любой жаждущий онлайн-общения американец.

Несмотря на стремительно растущую аудиторию, речи о возможности заработать в Facebook Цукерберг изначально не вел. Позже Марк заявил о возможности размещения контекстной рекламы на просторах Facebook с целью получения финансовой прибыли. Это было весьма логичное предложение. В своих анкетах пользователи Facebook раскрывали свои интересы, благодаря чему проект превратился в новую и весьма перспективную маркетинговую площадку. Рекламодатели смогли размещать объявления согласно интересам аудитории.

После достижения пользовательской аудитории соцсети Цукерберга численности в 50 000 000 человек многие крупные IT-компании, в том числе Yahoo!, начали интересоваться вопросом покупки Facebook. Yahoo! предложила Марку за его соцсеть почти один миллиард долларов.

Лишь в 2007 году софтверному гиганту Microsoft удалось выторговать у Цукерберга 1,6% акций Facebook. Это было действительно значимое событие, подтверждением которому стала регистрация в соцпроекте Facebook самого Билла Гейтса.

По мнению многочисленных источников, именно благодаря Гейтсу Facebook приобрела популярность во всем мире. Ежедневно этот гениальный компьютерщик по несколько часов проводил в онлайн-общении с разными заинтересованными в этом людьми.

Facebook в России

В 2009 году часть акций социального ресурса Facebook удалось приобрести и российским акулам IT-бизнеса. В частности почти 2% Facebook приобрела компания Юрия Мильнера, Алишера Усманова и Григория Фингера - Digital Sky Technologies. На эти цели было потрачено более 200 000 000 долларов США, в то время как стоимость самой компании Digital Sky Technologies на тот момент не превышала 10 миллиардов американских долларов.

Современное развитие Facebook

Сегодня основной проблемой, возникающей на пути развития Facebook, являются проекты-клоны, возникающие как на территории США, так и за пределами этого государства. Несмотря на это, социальный проект Марка Цукерберга продолжает являться одним из самых посещаемых интернет-сайтов в мире. По мнению аналитиков, секрет успешности детища Цукерберга кроется в его целостности и одновременно доступности огромному количеству людей.

 

[Анастасия М.Л.]

УДИВИТЕЛЬНЫЙ УОРРЕН БАФФЕТ

Глядя на успехи и достижения такого всемирно известного человека, как Уоррен Баффет, многие могут не поверить в то, что в его биографии были следующие факты:

1. Свою первую сделку Уоррен Баффет сделал в возрасте 11 лет, а сейчас жалеет о том, что сделал ее так поздно!

2. В возрасте 14 лет Баффетт купил небольшую ферму на деньги, которые скопил, работая в сфере доставки газет.

3. Уоhрен до сих пор живет в трехкомнатном доме в Омаха, который приобрел 50 лет назад после собственной свадьбы. Бизнесмен говорит, что в этом доме есть все, что ему нужно.

4. Инвестор сам управляет своей машиной: у него нет водителя и телохранителей.

5. Баффет никогда не путешествует на частных самолетах – и это не смотря на то, что он владеет крупнейшей в мире авиакомпанией, занятой в сфере организации бизнес-джетов.

6. Компания Уорена Баффета - Berkshire Hathaway – владеет еще 63 компаниями. Интересно, что Баффетт не проводит совещаний - он только один раз в год отправляет письма исполнительным директорам, где описывает цели на будущий год.

7. Инвестор не любит находиться в высоком обществе. После рабочего дня ему приятно просто посмотреть телевизор и похрустеть поп-корном, который он сам и готовит.

8. Баффет не носит с собой сотовый телефон, а на его рабочем столе нет компьютера.

 

[Анастасия М.Л.]

История успеха Дональда Трампа

Многие бедные люди мечтают разбогатеть. Но это не относится Дональду Трампу. Этот знаменитый бизнесмен был рожден в богатой семье. Его отец Фред Трамп – миллионер, строительный магнат и успешный застройщик Нью-Йорка. За всю свою жизнь Трамп умудрился заработать более 20 миллионов долларов США. Все, что делал Дональд – преумножил наследство своего отца.

Биографическая справка

Дональд Трамп родился 14 июня 1946 года в семье Фреда и Мэри Трампов. В семье Трампов росло трое детей, однако бизнес-хватку из них унаследовал лишь один Дональд. Только он взялся за дело своего отца и преумножил его капиталы. Мать Дональда всегда отмечала его хваткость, напор и некоторое проявления агрессии, которые отец считал основой характера каждого преуспевающего бизнесмена.

Проявление твердости характера Дональда было заметно всегда. В возрасте тринадцати лет из-за этого отец отправил будущего миллионера учиться в военную академию в Нью-Йорке. С решением Фред Трамп не ошибся. В академии Дональда научили многим вещам, в том числе и способности выживать в жестокой конкурентной среде, не говоря уже о дисциплине.

Помимо академии, многим азам жизни Дональд учился у своего отца, который часто указывал на свою схожесть с сыном.

Умению мотивировать людей, общаться с влиятельными персонами - всему этому Дональд учился у отца-миллионера.

После обучения в военной академии младший Трамп продолжил грызть гранит науки в колледже Фордэм. Спустя некоторое время, Дональд вдруг окончательно понял, чем он будет заниматься в жизни. Потому бросил колледж и поступил в университет торговли штата Пенсильвания.

После получения образования Трамп быстро завоевал репутацию успешного бизнесмена, а также звезды телевидения. Сегодня этот финансовый магнат не просто имеет за своими плечами десятки тысяч миллионов, но и прекрасно справляется с ролью ведущего телевизионного шоу о бизнесе – «Кандидат».

Карьера Дональда Трампа

Сразу после окончания университета торговли в Пенсильвании, младший трамп начинает строить свою карьеру в семейном бизнесе. Устроившись на работу в компанию старшего Трампа, он приступает к знаменитому проекту по строительству 1,2 тысячи квартир в штате Огайо – комплекс Swifton Village, профинансированному правительством США. Удивительно, но многие факты свидетельствуют о том, что размер государственных инвестиций превышал реальные расходы на реализацию проекта.

Вообще, и отец, и сын семейства Трампов славились своим пристрастием к работе над госпроектами. Еще бы, ведь это позволяло им неплохо заработать.

Получая первый опыт в компании отца, Дональд понимает, что его отец не намерен развивать свой бизнес дальше. Бизнес старшего Трампа был ориентирован на средний класс американского потребителя. В этом были свои преимущества, но Дональд хотел большего. Потому свою деятельность он решил ориентировать на сильных и богатых мира сего.

Прежде чем приступить к реализации своей мечты, Трамп много времени потратил на изучение архитектуры, прогуливаясь по улицам Нью-Йорка, и приобретение опыта путем кропотливой работы над сложными рутинными проектами.

Уже к середине семидесятых Дональд Трамп стал победителем тендера на покупку гостиницы Commodore, принадлежащей железнодорожной компании. Несмотря на ужасное состояние отеля, Дональд взялся за его реконструкцию. Первым, что он сделал на пути реализации данной задачи, стало разрешение местных властей платить пониженные налоги в течение ближайших 40 лет. Многие удивлялись, как Трампу удалось добиться подобного. На самом деле в этом нет ничего удивительного, ведь семейство Трампов славилось подобными талантами.

Уже к 80-м на месте отеля, расположенного в самом сердце Нью-Йорка, появилась гостиница компании Hyatt Hotel Corporation - Grand Hyatt. Отель был великолепно отреставрирован. Благодаря этому репутация компании Трампов резко пошла вверх: о Дональде заговорили во всем Нью-Йорке.

Вслед за отелем Commodore Трамп взялся за 68-этажный небоскреб Trump Tower на 5-ой авеню Нью-Йорка. Особенностью данного проекта было его месторасположение. Небоскреб находился напротив фирменного магазина Tiffany, а также отличался необычным названием. Свой выбор Дональд объяснял следующим образом: «Магазины Tiffany всегда расположены на самых лучших улицах города. Возле этих магазинов всегда крутятся обеспеченные люди!».

В том, что Дональд решил назвать небоскреб своим именем, нет ничего удивительного. Это продуманный ход в общей стратегии коммерческого пиара. И здесь Трамп не ошибся. Роскошные офисы и апартаменты в небоскребе быстро раскупались, а бренд «Trump» стал своеобразным символом роскоши и небоскребов в Нью-Йорке.

Успех буквально преследовал Дональда в каждом реализуемом им проекте. Строительный магнат не боялся рисковать. Почти на все свои проекты он брал банковские кредиты, забывая быть бдительным. В результате Дональд Трамп вообще перестал вникать в суть сделки, что привело к наличию у строительного магната к задолженности в размере 9,8 миллиардов долларов США. Дональду Трампу чудом удалось пережить этот кризис ценой потери части своего бизнеса.

Среди последующих проектов Дональда, заслуживающих особого внимания, следует отметить строительство 72-этажного небоскреба Trump World Tower напротив 50-этажного здания ООН.

Помимо строительного бизнеса, Дональд Трамп владеет крупнейшей сетью казино в Атлантик-Сити – «Тадж Махал». История приобретения этих казино отдельная. Как сообщают многие источники, и здесь Дональд не обошелся без умения вести переговоры с властями, которые и сообщили ему о намерении сделать из Атлантик-Сити второй Лас-Вегас. Благодаря прибыльности казино, строительный магнат погасил все свои кредиты в банках. Многие считают покупку первого казино для Трампа роковой.

Сегодня в собственности Дональда Трампа также имеется гольф-поле и сеть клубов (достаточно популярных в США).

По версии знаменитого американского журнала Forbes, Дональд Трамп считается самым популярным миллионером США. Его богатства уступают наработкам таких магнатов, как Стив Джобс или Билл Гейтс, однако судьбой и деньгами Трампа интересуются куда чаще остальных. Вероятней всего, это обусловлено его частым появлением на американском телевидении. В частности сегодня Дональд Трамп ведет телевизионное шоу на канале NBC – «Кандидат» и регулярно организовывает популярный конкурс красоты – «Мисс Вселенная».

Что касается бизнеса, то на достигнутом история Дональда Трампа не заканчивается. Миллионер неоднократно заявлял в прямых эфирах о своей мечте реализовать такой проект, который бы внес его имя в мировую историю.

В личной жизни строительного магната не совсем все гладко. Дональд всегда был, есть и будет увлечен бизнесом. Потому его женам приходится с этим мириться. Трамп был женат трижды, имеет пять детей. Последняя жена – Мелани Кнаус - модель из Словении.

В конце хотелось бы добавить лишь одно: миллионер Дональд Трамп всегда любил и продолжает любить жить красиво!

 

[Анастасия М.Л.]

Степень свободы

Неудачный полет на параплане для предпринимателя, а в прошлом военного летчика Романа Аранина закончился переломом позвоночника и полным параличом. После травмы он мог только шевелить губами и моргать. Обнаружив, что стандартные инвалидные коляски приковывают к дому, Аранин в партнерстве с инженером Борисом Ефимовым начал производить коляски-вездеходы, на которых можно подниматься по лестницам, ездить по лесу и пляжу. Сейчас производство размещено в Китае, но Аранин планирует открыть фабрику в Калининграде, чтобы выйти на европейский рынок.

Еще в 1997 году Роман Аранин переехал из Казахстана, где занимался оптовой торговлей игрушками, в Калиниград и стал продавать обои и сантехнику — этот рынок тогда был практически не занят. Другую пустующую рыночную нишу он обнаружил в 2004 году, когда, потеряв мобильность, заказал себе инвалидную коляску из Тайваня, но она оказалась не идеальной: из-за того что сиденье было жестко прикручено к раме, коляска во время подъема на бордюр могла перевернуться. Выпав из коляски несколько раз, Аранин понял, как она должна быть устроена. Средству передвижения не хватало акселерометра и гироскопа, установленных под сиденьем. Это бы позволило регулировать положение сиденья в зависимости от того, едет человек вверх или вниз. Аранин предложил инженерное решение своему другу Борису Ефимову, специалисту по ремонту медицинского оборудования, который воплотил идею в железе. Еще двое друзей помогли со стартовыми инвестициями в размере $20 тыс., на которые Аранин с Ефимовым и организовали компанию «Обсервер». В 2009 году Роман заказал на китайской фабрике партию из десяти колясок. Сам Аранин на заводе в Китае никогда не был (для инвалида это слишком трудное путешествие), все общение происходит по интернету, компьютером Роман управляет при помощи голоса. «Сломав шею, я на многое посмотрел под другим углом, — иронизирует Аранин. — И мне показалось, что у меня есть большое конкурентное преимущество».

Получив первые образцы, а затем и отзывы потребителей на них, Аранин понял: модель нужно дорабатывать. Так как китайские джойстики, использовавшиеся для управления коляской, быстро ломались, Аранин заменил их самыми надежными — производства английской фирмы PG-Drive Technology. Сейчас систему управления можно укомплектовать модулем Bluetooth и, сидя в коляске, управлять телефоном и компьютером, а если поставить дополнительный блок, то и телевизором, шторами и т.д. Медленные редукторы поменяли на немецкие, и коляска стала двигаться с большей скоростью (до 8 км/ч). Во время одной из фотосессий случайно выяснилось, что коляска может подниматься по ступенькам. Эту функцию усовершенствовали, поменяв диаметр колеса, рисунок протектора, мощность двигателя, передаточное число редуктора и т.д.

Через три года непрерывных доработок инвалидная коляска превратилась в полноприводный вездеход, который способен ездить по лестницам, преодолевать уклон в 35 градусов, снабжен автоматической вертикальной стабилизацией сиденья при уклонах шасси (центр тяжести переносится с помощью гироскопа). Кроме бестселлера продаж — вышеописанной модели Maximus — «Обсервер» выпускает модели «Проходимец» (с комплектом пляжной резины), Optimus (бюджетный вариант без гироскопа) и «Универсал» (с дополнительным сиденьем).

Аранин решил делать ставку не только на технологичность, но и на относительную дешевизну коляски. Цена Maximus для российских покупателей по предзаказу — $9,4 тыс. Для сравнения: близкая по функционалу финская коляска Four X обойдется россиянам в $26 тыс. При этом механизм переноса центра тяжести у финской машины имеет ручное управление. Чтобы съехать вниз по склону, нужно предварительно нажать кнопку, переместить сиденье назад и только затем начать движение. Но когда сиденье отодвинуто назад, до джойстика попросту не каждый дотянется. Observer Maximus за счет встроенного акселерометра делает все это автоматически. «Это уникальнoe конкурентное преимущество, аналогов на данный момент в мире нет. Рынка таких колясoк тоже пока нет, он только формируется, — с гордостью говорит Аранин. И поясняет: — Я оказался самым парализованным из всех парализованных. Есть, конечно, ребята, для которых мы сейчас делаем коляски с управлением подбородком, дыханием и т.д. Но большинство инвалидов могут самостоятельно принимать пищу, они способны крутить колеса коляски руками. Я ничего этого делать не могу. До сих пор все коляски были заточены под «спинальника», то есть человека, у которого работают руки. А для таких, как я — я управляю рукой только на уровне предплечья, — ничего не производилось».

Уже этой весной «Обсервер» планирует дополнить коляску роботизированной рукой JACO от канадской компании Kinova robotics. С одной стороны коляски будет джойстик, с другой — JACO. Аранин с нетерпением ждет усовершенствования: «Тогда я смогу наконец сам поднять бокал шампанского». В рознице устройство Kinova Robotics стоит $30 тыс., но Аранин сумел договориться с канадцами о снижении цены и будет предлагать JACO по цене $16-18 тыс. «Похоже, ребята из Канады увидели блеск в моих глазах и поняли, что я обеспечу такое продвижение их продукту, какого они не смогут добиться сами», — объясняет Аранин. Впрочем, особые условия сохранятся лишь в течение двух лет.

Сейчас «Обсервер» продает по 10 колясок в месяц — в основном российским клиентам, но у компании уже есть заказчики из Бразилии, Новой Зеландии, Германии. В данный момент компания кастомизирует коляску стоимостью $18 тыс. для заказчика из Аргентины: он может управлять средством передвижения только с помощью дыхания. Коляска поможет ему управлять также компьютером и телевизором. Для продвижения товара на международных рынках «Обсервер» запустил сайты на английском, испанском и польском языках, готовится к запуску сайта на немецком языке. Аранин рассчитывает победить конкурентов и за счет цены: немецкому покупателю Observer Maximus обойдется в $11 тыс., тогда как та же финская Four X стоит в Германии вдвое дороже.

Так как поставки по Европе удобнее осуществлять из Калининграда, Аранин решил открыть дополнительное сборочное производство именно в этом городе. За счет этого Роман рассчитывает решить и проблемы с отгрузкой колясок российским заказчикам. Сейчас, если коляска продается, например, в Москву, ее отгружают без дополнительных проверок: в Москве есть сервисный центр. Если же товар отправляют в Хабаровск, где нет сервисного центра, то произведенную в Китае коляску сначала везут в Калининград, где ее разбирают и собирают заново, чтобы проверить все узлы и гарантировать качество комплектующих и сборки. Сейчас на калининградской площадке этим занимаются пять сотрудников — четыре техника и один инженер. Когда калининградская фабрика заработает на полную мощность, там будут производить половину всего объема продукции. Остальные коляски, как и сейчас, будут собирать в Китае — оттуда удобнее поставлять машины в Новую Зеландию и Южную Америку.

Отечественная сборка стоит дороже, чем китайская, но розничные цены на коляски, собранные в России, «Обсервер» увеличивать не будет. «Чтобы русскому мужику не платить больше, соглашусь на меньшую маржу, — объясняет Аранин. — Прелесть российского производства еще и в том, что когда у тебя есть лейбл Made in Russia, ты, участвуя в российских тендерах, получаешь преимущество в 15% по цене перед иностранными производителями».

Госзаказы приносят Аранину половину дохода: по закону государство компенсирует инвалидам покупку любой коляски. Человек с ограниченными возможностями может попросить региональное отделение Фонда социального страхования провести тендер специально для него. Для этого инвалиду надо обосновать, что ему нужна именно максимально мобильная коляска (к примеру, он живет на третьем этаже в доме без лифта). Человек может купить коляску и самостоятельно, но в этом случае ему вернут только часть денег — чуть больше $2 тыс. Сейчас без проблем получить коляску или компенсацию можно только в Москве: Аранин, общаясь с депутатами-колясочниками, добился, чтобы его машина попала в перечень технических средств реабилитации (ТСР). В других регионах рассчитывать на компенсацию не стоит, но убедить власти в том, что купить нужно именно «Обсервер», можно. Сейчас Аранин хочет, чтобы и роботизированную руку включили в федеральный перечень ТСР. Это поможет увеличить продажи, так как государство будет компенсировать покупателям стоимость роботизированной руки.

Параллельно с продажами колясок собственного производства компания занимается также дистрибуцией. Летом 2011 года Аранин получил право на эксклюзивные поставки ступенькоходов немецкой компании AAT Alber Antriebstechnik в Россию, Белоруссию и Казахстан. Обычно их заказывают аэропорты, социальные такси, школы. Сейчас ступенькоходы обеспечивают половину оборота «Обсервера» (при этом 50% выручки — как и в случае с собственным производством — приносят госзаказы). Аранин не раскрывает финансовых показателей «Обсервера», но подчеркивает, что за 2012 год оборот компании вырос на 35%. Аранин рассчитывает, что его компания будет расти вместе с бюджетом федеральной программы по созданию безбарьерной среды: в 2013 году бюджет программы составит 360 млн. рублей, а в 2014 году — уже 5 млрд. рублей. Если государство не сможет обеспечить инвалиду, например, спуск c пятого этажа, оно будет закупать коляски «Обсервера» и ступенькоходы.

Аранин не боится, что создание безбарьерной среды снизит спрос на продукцию «Обсервера». Он сам как представитель региональной организации инвалидов борется с бордюрами на калининградских улицах и пытается заинтересовать местные власти в организации специальных пляжей, оборудованных удобными подъездами и колясками для купания.

Роман Аранин говорит, что его цель — не просто помочь инвалидам преодолевать бордюры и лестницы, а дать им возможность познать настоящую свободу передвижения. А значит, и самой компании есть куда двигаться.

 

[Анастасия М.Л.]

Как обычный велоремонтник стал подрядчиком городского велопроката в Москве

Вадим Хазов владеет несколькими веломастерскими, а в свободное время восстанавливает велосипеды для детских домов

Получив субботней ночью электронное письмо с неизвестного адреса, Сергей Борозденков — руководитель проекта «Велобайк» Банка Москвы — собрался было нажать delete. Но что-то заставило его прочитать послание. «Мне по секрету сообщили, что вы ищете подрядчика по обслуживанию прокатных велосипедов. А наша компания как раз на этом специализируется! — сообщал некто Вадим Хазов. — Скажите, актуален ли этот вопрос на данный момент? Ведь времени прошло много, и, возможно, вы уже кого-то нашли».

Уже через неделю Хазов с бригадой мастеров в гараже Банка Москвы собирали те самые красные велосипеды, что с мая заполонили центр Москвы. Вдобавок к двум своим мастерским «Велодело» предприниматель открывает еще три, а в следующем году планирует оборудовать десять новых. На его попечении теперь находится 500 городских байков, еще около 500 — на подходе.

На первый взгляд, столь лакомый подряд достался Хазову довольно легко. На самом деле прежде чем получить подарок фортуны, он лично восстановил или отремонтировал не одну сотню велосипедов.

В 2005 году, окончив МИФИ, инженер по металлам и сплавам Вадим Хазов устроился продавцом в велобутик OmniBike и уже через пару месяцев стал замдиректора, а затем и директором магазина. Велосипеды — хобби Хазова, он в них хорошо разбирался и в магазине мог применить свои знания. «Пошуровав по базам поставщиков, я в результате увеличил продажи вдвое», — рассказывает владелец «Велодела».

Казалось бы, отличная карьера для продавца. Однако Вадим соблазнился быстрыми деньгами и стал пайщиком и активным участником финансовой пирамиды GreenLine. Оттуда он еле выбрался через два года, растеряв многих друзей и попортив нервы. Оставшись в небольшом денежном выигрыше, Хазов вспомнил свои велосипедные навыки и решил открыть мастерскую. Снял помещение в подвале и занялся его ремонтом: «160 квадратов — тут залей бетоном, там заложи. Денег потратил! Тогда понимания вообще не было, как должна выглядеть мастерская».

Провозившись с подвалом полгода, Вадим отказался от своей идеи и занялся востребованным делом — собрал бригаду рабочих, с которыми строил коттеджи и ремонтировал квартиры. Маленький подрядный бизнес шел неплохо, но душа к нему не лежала.

В свободное время Хазов помогал детским домам — возил им вещи, собранные через друзей. Возможно, не было бы у него никакого «Велодела», если бы не случай. После Рождества 2012 года предприниматель собрался ехать в детский дом, но вдруг понял, что подготовленные вещи оставил на даче. Расстроившись, Хазов попытался утешить сам себя. «Я подумал: а может, им эти вещи и не нужны? — припоминает он. — А еще через некоторое время меня осенило: я понял, что я могу им возить — велосипеды».
По всем своим друзьям в социальных сетях Хазов разослал письмо с просьбой отдавать ненужные старые велосипеды на реставрацию — для подарков детям. За год Хазов восстановил и передал детским домам 111 велосипедов — как полученных бесплатно, так и купленных по дешевке через интернет на благотворительные взносы.

Сначала Вадим ремонтировал велосипеды дома, но вскоре квартирного пространства ему стало не хватать. Если арендовать помещение и приглашать помощников, то тогда уж и предлагать услуги ремонта.

«Всего за 20 000 рублей в месяц я снял на Измайловской подвальчик и отметился на «Яндекс.Карты», — рассказывает предприниматель. Неожиданно для него сервис полюбили местные велосипедисты, хотя средние цены за техобслуживание там были выше, чем в сетевых спортмагазинах. Возможно, потому что Хазов не ставил никаких бизнес-целей: «Все мои ребята настолько любят велосипеды, что ремонтируют их как для себя. Основная мотивация — сделать так, чтобы не было стыдно, а не заработать миллион долларов». Со строительно-ремонтным бизнесом Хазов распрощался и открыл вторую мастерскую.

Мелкие заработки — вот что удерживает крупных игроков от создания сетей веломастерских. Виталий Зайковский, владелец сети велосипедных магазинов «Спортив», открыл сервис «Велоремонт. Ru» в основном для гарантийного обслуживания проданных велосипедов. При годовой выручке магазина 500 млн рублей у Зайковского нет желания возиться с развитием сети велосервисов. Бизнесмен говорит, что с удовольствием отдал бы это на аутсорсинг, если бы был уверен в качестве работы потенциального партнера.

Российский рынок велосипедов Зайковский оценивает в $1 млрд. Из-за того что на него очень легко зайти, конкуренция огромна. Но ниша велоремонта при этом почти пустует, если говорить о брендированном и качественном сервисе. Действительно ли тут нельзя хорошо заработать?
До контракта с ЗАО «Ситибайк» (дочерняя компания Банка Москвы, развивающая проект «Велобайк») выручка двух мастерских Хазова составляла около 800 000 рублей в месяц. За вычетом зарплаты механиков и аренды у владельца остается 400 000 рублей. Итого рентабельность — 50%.

На обслуживании красных велосипедов Хазов рассчитывает заработать за оставшиеся полгода 3,5 млн рублей и еще получить 1,5 млн рублей за услуги сборки велокомплектов. Как ему подвернулся такой шанс? В конце марта Вадим зашел за комплектующими в «Веломаркет ЦСКА», где с ним поделились слухом: мэрия запускает грандиозный проект по созданию сети станций велопроката в столице, а занимается этим Банк Москвы. Раздобыв в департаменте транспорта правительства Москвы электронный адрес Борозденкова, Хазов отправил ему письмо прямо с мобильного телефона.
Уже на следующий день к Хазову пришли инженеры транспортного отдела банка — проверять качество сервиса. На тот момент у «Ситибайка» уже было 200 готовых чешских велосипедов, еще 300 предстояло собрать из закупленных комплектов. «Мы посмотрели его ценник и предложили приехать, чтобы он сделал пробную сборку, — рассказывает Сергей Борозденков. — Но ключевым моментом было то, что он сам предложил нам свою помощь».

Стоимость, скорость и качество работы руководителя проекта удовлетворили. Хазов запросил всего-навсего 250 рублей с одного комплекта и получил заказ на сборку 300 велосипедов. А по ее окончании — подряд на обслуживание. Велосипеды в прокате ломаться будут постоянно, и можно поступиться прибылью на сборке, чтобы потом хорошо зарабатывать на обслуживании. К тому же собирать новые комплекты Вадим Хазов будет по более высоким расценкам.
Сейчас у основателя «Велодела» стоят на ремонте более 30 сломанных красных байков. И еще 20 старых велосипедов харьковского производства. Реставрация винтажных байков — давнее увлечение Хазова. Их легкие стальные рамы, по словам Вадима, по качеству превосходят многие современные алюминиевые. Винтажные велосипеды, дополненные новыми комплектующими, он продает ценителям от 20 000 рублей за экземпляр. И мечтает когда-нибудь восстановить производство элитных советских моделей «Старт-шоссе» и «Чемпион» — на заказ, по оригинальным чертежам на Харьковском велосипедном заводе.

 

[Анастасия М.Л.]

Бизнес у телефона. История создания сети call-центров Restime

Екатерина Евдокимова из Екатеринбурга, директор сети профессиональных контакт-центров Restime, по специальности инженер-физик. Девять лет назад она открыла в городе «Единую телефонную службу спасения от скуки» и с тех пор продолжает вести бизнес рядом с телефоном.

Про физику

Мое первое образование, которое я получила в Уральском государственном техническом университете, — инженер-физик в области радиационной безопасности. Но в этой области я не отработала ни дня. У меня давно была мечта стать предпринимателем, для меня свое дело всегда ассоциировалось с самостоятельностью и независимостью. Поэтому я решила продолжить свое обучение в более прикладных сферах: получила диплом экономиста, закончила МВА.

Почему именно телефонная служба? Потому что девять лет назад у нас в Екатеринбурге была всего одна телефонная служба, где могли нагрубить, нахамить, дать фрагментарную информацию и не могли автоматически перевести звонок. Так что в 2005 году наша идея создать такую службу пришлась очень кстати.

Про родственников

Restime — мой первый бизнес. Если честно, мне было очень страшно его начинать. Поэтому я изначально решила искать себе партнера. Больше всего меня пугала ИТ-составляющая, поэтому обязанности нам с партнером поделить было несложно: я занимаюсь продажами, работой с государственными органами, а мой партнер взял на себя оборудование, администраторов, обучение операторов.

Первоначальные вложения в бизнес — это помощь родственников. Они дали мне беспроцентный кредит, с которым я расплатилась только через пять лет после старта. Деньги пошли на аренду помещения, закупку оборудования и создание пяти первых рабочих мест. Брать займы в банках долго не решалась, пока не настала необходимость масштабировать компанию.

Про спасение от скуки

Изначальная концепция моего бизнеса — телефонная служба о досуге «Единая служба спасения от скуки» с высоким уровнем сервиса, широким ассортиментом дополнительных услуг («будильник», информация о наличии свободных столиков в ресторанах, дорожек в боулингах, запись в досуговые центры и т д.). Через полгода наши клиенты начали спрашивать не только о компаниях, предоставляющих развлекательные услуги, но и о других предприятиях, так у нас появилась служба «Твой личный помощник».

В 2006 году у нас образовался call-центр, услуги которого сейчас составляют ядро компании. А идея родилась случайно. Мы пришли продавать в кинотеатр свою телефонную службу, а они нам предложили: «Давайте, вы станете нашим контактным центром?» Мы согласились, а потом поняли, что эту тему можно развивать и дальше.

Еще одну хорошую идею — услугу телемаркетинга (продажа товаров и услуг по телефону) – нам «подсказал» кризис 2008 года. У компаний на рынке стали падать продажи, и предприятия искали способ их поднять, отдавая холодные звонки на аутсорсинг профессиональным call-центрам. Так что весь мой бизнес построен на внимательности: я смотрю, вслушиваюсь в то, что происходит вокруг, и следую туда, куда ведет жизнь.

Теперь услуги Restime делятся на две составляющие: обработка входящих звонков (горячая линия, виртуальный секретарь) и совершение исходящих (телефонные продажи — холодные звонки, анкетирование, информирование, приглашения на семинары).
Про управленческие ошибки

Рост у нашего бизнеса не был плавным, компания росла скачками. Первый из них совпал с введением в ассортимент услуги телемаркетинга, пользовавшейся большим спросом среди наших клиентов. Вторая точка роста Restime — приход крупных клиентов: банков, страховых компаний. Вместе с ростом заказов вырос штат, увеличились финансовые затраты.

Кадры оказались для нас главной проблемой роста. На первых порах процесс взаимодействия с подчиненными был, если можно так сказать, «клановым»: коллектив был небольшим и сплоченным. Но когда компания стала расти, появились новые отношения и первые конфликты.

Поначалу я пребывала в уверенности, что мои работники никогда меня не бросят, что мы вместе занимаемся одним делом, у нас одни проблемы. Но потом я поняла: работник и работодатель — не одно и то же. В сложные времена демократическая структура компании начала давать сбои, влияющие на качество бизнес-процессов.

Это была моя управленческая ошибка: я выстроила в Restime структуру, не соответствующую ее уровню. Люди в коллективе были настроены на сохранение хороших отношений друг с другом, и в какой-то момент это стало важнее работы в компании.

В настоящее время структура компании следующая: управление (директор и исполнительный директор), отдел продаж, который продает наши услуги, отдел входящих проектов, отдел исходящих проектов, отдел персонала. Функции бухгалтерии и ИТ мы отдали на аутсорсинг. Мы специализируемся на бизнес-процессах разного уровня сложности, для того, чтобы операторы могли участвовать в них, им требуется обучение. Мы хотели бы, конечно, чтобы операторы были универсальны, но этого добиться очень сложно. Мой приоритет на ближайшее время — построение call-центра с взаимозаменяемыми сотрудниками, чтобы выпадение одного звена не влияло на работу компании в целом.

Со стороны может показаться, что услуг у нашей компании очень много, но мне жалко бросать эти направления. Проект «Телефонная служба — твой личный помощник» — наш первый ребенок, очень интересный и креативный. Бросить его никак нельзя, его можно только развивать. Услуги call-центра — наша главная специализация на данный момент. Строительный проект — новый, но сильно коррелирующий с услугами телефонной службы. Услуги по аналитике — логичное продолжение наших телефонных обзвонов. Мы готовы предоставлять клиентам информацию по увеличению-уменьшению спроса на их продукты и услуги. Стандартного перечня аналитических услуг у нас нет, мы делаем персонализированные проекты. Но при всем разнообразии услуг мы не уходим далеко от телефонов, нам иногда предлагают какие-то побочные направления, но наш девиз — «Быть рядом с телефонами».

Про цифры

Всего у нас около 60 заказчиков по входящим проектам по всей России. По исходящим звонкам в базе Restime уже свыше 3000 клиентов, 10-20 проектов из которых одновременно находятся в работе. Клиентов у телефонной службы порядка 2000. Несколько лет назад мы думали об освоении других географий, но наш конкурент оказался быстрее. Он открыл несколько офисов по России, и клиенты массово от него перешли к нам. Во-первых, их не устроило качество связи (их call-центры использовали IP-телефонию, но качество интернета не во всех регионах оказалось подходящим). Во-вторых, у них возникли проблемы с поиском хороших операторов в небольших городах. У нас «на телефоне» работает сегодня 90 человек, через которые ежедневно проходят 8000 — 10 000 звонков. Годовой оборот Restime составляет 37 млн руб.

Про случай

Иногда сбои в работе компании приводят к положительным последствиям. Однажды, когда наша компания была еще маленькой, у нас случилась накладка: к нам поступил звонок от женщины, которая хотела сходить с ребенком в зоопарк, одновременно позвонил мужчина, чтобы записаться в сауну. В системе случился сбой, получилось так, что женщина и мужчина начали разговаривать друг с другом, а не с операторами. Разговор записался. Сначала они не понимали, что происходит, а потом разговорились и даже решили встретиться!

 

[Анастасия М.Л.]

Как Алексею Иншакову удалось построить на пепелище трубный бизнес с оборотом 150 млн. рублей.

Глядя три года назад на дымящиеся остатки того, что еще недавно было заводом полного цикла по производству изоляционной ленты, барнаульский предприниматель Алексей Иншаков не знал, что скоро будет поставлять пластиковую продукцию коммунальщикам по всей России. При пожаре никто не пострадал, и даже удалось спасти дорогостоящее оборудование. Это и правда казалось почти чудом: клеевые смеси, используемые в производстве, полимерные композиции и пленка ПВХ горели очень быстро.

Сгоревший завод был вторым по счету производственным проектом 31-летнего Алексея Иншакова. Выпускник барнаульского техникума, механик по образованию, он очень не любит говорить о себе, но многое о нем говорят его бизнесы: с 20 лет он в производстве, и до сих пор активно участвует во всех делах своего вполне успешного третьего детища — компании «Росал». Алексей сам придумывает новые составы полимерных смесей и создает для производства специальное оборудование.

Механика бизнеса

Созданная на пепелище завода по производству изоленты, торгово-промышленная группа «Росал» (ООО) за четыре года выросла в 300 раз и теперь поставляет пластиковые трубы разных размеров и разновидностей по всей России.

За четыре года компания «Росал» выросла в 300 раз!

Свой первый проект, завод металлоконструкций, Алексей запустил в разгар экономического кризиса 1998 года. «Вложения были небольшими: 300 000–400 000 рублей, что равнялось стоимости двух „пятнашек” (ВАЗ 2115)», — вспоминает он. Эти деньги предприимчивый Иншаков заработал сам: после окончания техникума пришел работать технологом в компанию «Алвиз», которая занималась художественной ковкой и металлоконструкциями.

Но через два года ему пришлось уйти: Алексей не сработался с генеральным директором и «не поделил» с заводом свои разработки. Именно эти разработки и легли в основу его собственного бизнеса: производства дорогих металлических дверей, лестниц, эксклюзивных изделий для коттеджей и офисов. Ориентироваться было решено на обеспеченных покупателей, которых искали с помощью объявлений на улицах города и в газетах, — интернет тогда в Барнауле был не очень развит.

Компания прожила пять лет, но хорошей прибыли не было: рынок оказался полон сильных конкурентов, а рентабельность была невысокой. Тогда Алексей решил сменить направление и профиль деятельности. Распродав оборудование от «металлического» бизнеса, он в 2003 году с нуля запустил производство изоляционной ленты из ПВХ (поливинилхлорида). «ПВХ — это довольно сложные технологии, поэтому ниша в регионе и в целом по России оказалась свободной, да и маржинальность этого бизнеса выше», — объясняет свой выбор Иншаков. В состав учредителей вошли еще три человека — все местные предприниматели. «Город у нас небольшой, и свое дело помогло мне установить связи», — разъясняет Алексей.
Клиентов-богачей искали по объявлению, но на всех их все равно не хватило

На этот раз ставку сделали на оптовых покупателей: большая часть продукции шла в Москву и европейскую часть России. Для поиска клиентов пользовались в основном холодными продажами и рекламой в интернете. Потом производство переориентировалось на узкий сегмент нефтегазовых компаний, и поставляла изоленту им.

За семь лет Алексею Иншакову и его партнерам удалось построить завод полного цикла и начать производство собственных полимерных композиций, клеевых составов и пленки ПВХ — главного сырья для изоленты. Но в активный рост бизнеса в 2010 году вмешался пожар. На заводе произошло самовозгорание, и здание сгорело дотла. Правда, оборудование не пострадало. «Мы все были в шоке, — вспоминает Иншаков. — Завод решили продать, а новое производство начать без использования горючих материалов. Учли все недоработки».

Антизажигательный бизнес

Запускать третий производственный бизнес было легко, признается Алексей. Это в первый раз было сложно — опытных людей в регионе мало, искать персонал и формировать штат оказалось «нетривиальной задачей». А в новый «Росал» он просто пригласил всех толковых специалистов с бывшего производства.

Первой продукцией «Росала» стали полимерные смеси— материал для труб. Большая часть продаж опять шла в европейскую часть России. Получив первую прибыль, Иншаков перепрофилировал производство, закупил новое оборудование и вывел на рынок пластиковые трубы. «Мы посчитали, что продавать ПВХ в виде готовой продукции гораздо выгоднее, чем производить сырье», — объясняет интерес к рынку Анастасия Родионова, директор по продажам и развитию ООО «ТПГ „Росал”». Да и конкурентов было немного: ближайшие из них — в Дзержинске и Обнинске, в 3200 км, что давало барнаульскому заводу свободу действий в восточной части России.

Своих первых клиентов барнаульский завод нашел в Москве: очереди за пластиковыми трубами никому не известного предприятия в 2010 году не выстроилось. «Мы целый месяц прорабатывали клиентскую базу, пользовались только холодными продажами, — вспоминает Анастасия. — Начали с Москвы и Московской области, спрос там велик, но больших денег не заработаешь».

Вслед за центром трубы «Росала» приглянулись на Урале, в Сибири, на европейском юге страны — все благодаря рутинной работе прямых продаж и формированию дилерской сети. Сегодня дистрибуторы компании представлены во всех крупных городах России, в населенных пунктах с населением до 500 000 человек — охват дилерской сети составляет около 20–30%.

На закупку оборудования и запуск «Росала» ушло 3 млн рублей— это были деньги, которые остались от продажи предыдущего бизнеса. За четыре года из гаражного производства «Росал» вырос в 300 раз и превратился в полноценный завод площадью 3000 кв. метров, с собственным складом, с командой в 30 человек. Главная проблема производства — некачественное сырье отечественных производителей. «Росалу» приходится закупать его в Корее, Германии и Китае.

Куда ведут трубы

«Росал» делает трубы для компаний, которые занимаются монтажом и прокладкой коммуникаций — канализации, водопровода. Трубы нужны и «связистам»— тем, кто тянет кабель для гигантов типа МТС и «Ростелекома». «С крупными заказчиками мы вели работу почти два года, присылали им пробные партии, приезжали на шеф-монтаж, давали рекомендации и в итоге выиграли тендер», — рассказывает Анастасия Родионова.

Игроки поменьше сейчас все активнее выходят на «Росал» сами, а два года назад «Росал» подписался и на госзаказ: сегодня, например, компания поставляет трубы подрядным организациям Ярославского водоканала. На гостендеры приходится примерно 15–20% всех продаж.

В новое оборудование и НИОКР компания Алексея Иншакова за четыре года вложила более 80 млн рублей

Производственные инновации (новые составы, технологические ноу-хау, добавление в трубы переработанных полимеров) также стали неплохим способом перетягивания клиентов у заводов-конкурентов. Всего в новое оборудование и НИОКР компания Иншакова за четыре года вложила более 80 млн рублей. «На реализацию одного проекта уходит 14–15 млн рублей, но инвестиции возвращаются через полгода», — комментирует Анастасия Родионова. Один патент «Росалу» получить уже удалось, еще четыре находятся в стадии существенной экспертизы. Ежегодно научные изыскания и эксперименты добавляют в ассортимент две-три позиции.

В планах основателей — выйти за пределы России и наладить тесные отношения с Казахстаном. Географическое положение позволяет «Росалу» предлагать самые выгодные условия по доставке продукции в эту страну.

«По первым своим бизнесам я понял, что предпринимателю нельзя отходить от дел, всегда надо быть в теме», — говорит основатель «Росала» Алексей Иншаков. Сам он работает в центре производственных инноваций компании: придумывает, как собирать оборудование, участвует в поиске новых формул. «Так получилось, что запуск и рост „Росала” прошел гладко, но денег на развитие, как и любой другой компании, постоянно не хватает, — делится проблемами Иншаков. — 30% прибыли мы реинвестируем, активно пользуемся кредитами. Если будем топтаться на месте, нас быстро обгонят конкуренты».

 

[Анастасия М.Л.]

История успеха: как открыть кафе

До 37 лет Лейла Канторович работала в крупных корпорациях Shell, Halliburton, группе «Сумма». После рождения третьего ребёнка она решила заняться собственным делом и купила франшизу японских кофеен Beard Papa’s. Первые две точки оказались неприбыльными, поэтому через девять месяцев работы их пришлось закрыть. Проанализировав ошибки, Лейла сменила название на «Пафф Поинт», поменяла фирменный стиль и добавила к сладким профитролям сэндвичи. Сейчас её сеть насчитывает восемь кафе, оборот компании 10 миллионов рублей в месяц.

Жизнь менеджера

В Баку, откуда я родом, всегда была хорошо развита нефтяная индустрия. К тому же в 94-м году был подписан «Контракт века»: больше десятка мировых компаний договорились развивать три новых месторождения нефти в Азербайджане. Так в городе оказалось огромное количество западных корпораций. Я задалась целью работать в одной из них и поступила в Азербайджанскую нефтяную академию, параллельно продолжая изучать английский.

Усилия оказались ненапрасными: после университета меня сразу же взяли в нефтесервисную компанию Halliburton. Через пару месяцев отправили из Баку на стажировку в Лондон, а затем окончательно перевели на работу в Хьюстоне. В 1999 году я поступила в Texas A&M University. Во время учёбы работала в консалтинговой компании.

Через несколько месяцев после получения диплома, в 2002 году, я устроилась в нефтегазовую компанию Shell. Пришлось жить на две страны: мой муж работал в Москве, а я — в Гааге. Было сложно, но карьера пошла в гору, и уже в 2009 году я заняла пост ведущего менеджера по развитию бизнеса в России и странах СНГ. Правда, одно из повышений не состоялось так скоро, как планировалось. В те годы компания Shell уделяла больше внимания тренингам для молодых специалистов, в частности технике безопасности. К примеру, запрещалось спускаться по лестнице, не держась за перила, или ехать в автомобиле, водитель которого не пристёгнут ремнём безопасности. И как-то после очередного тренинга я села в такси, за рулём которого оказался пожилой голландец, лет 60. И он был не пристёгнут. «Ехать нельзя, нужно сделать замечание», — крутилось в голове. Но советское воспитание так и не позволило одёрнуть пожилого человека. А на следующий день тренеры сообщили, что я провалила этот негласный тест: менеджеры, которые отвечают за жизни тысячи людей, не должны рисковать.

В 2010 году я отправилась в Москву заниматься проектом по покупке Shell одной из небольших российских нефтяных компаний. Но сделка так и не состоялась. Встал вопрос: что делать дальше? В Shell мне предложили вернуться обратно в Гаагу. Но, посовещавшись с мужем, решили, что пора уже вместе жить в Москве.

Через полгода я устроилась на должность вице-президента по операционному управлению в российскую группу «Сумма». А в 2012 году компания занялась подготовкой форума АТЭС. Мне доверили переговорную функцию — общение с участниками. Находилась в постоянных разъездах: за тот год дважды облетела земной шар по милям. Особенно много времени провела в Азии, на переговорах с японцами. Тогда для себя отметила, что эта нация очень трепетно относится к своей репутации, доводит все процессы до совершенства.

Идея бизнеса

В это же время я начала задумываться о своём бизнесе. Результаты моей работы в корпорации перестали быть для меня осязаемыми. Об успехе или неудаче говорили только цифры на бумаге. Мне захотелось протестировать себя: что я смогу без поддержки акционеров, финансистов, юристов? И ушла из «Суммы».

Моего собственного капитала не хватило бы на большой холдинг, но для начала малого бизнеса — вполне достаточно. Я вспомнила свои многочисленные поездки в Японию и Корею, где кафе Beard Papa’s пользовались дикой популярностью. Так почему бы не повторить успех в России?

С такими мыслями, лёжа в больнице на сохранении с третьим ребёнком, я написала письмо представителям Beard Papa’s. Буквально через несколько дней мне пришёл положительный ответ, несмотря на то что в Москве на тот момент уже работала пара точек этой кондитерской. Письмо отправила в ноябре, а уже в феврале договор о покупке мастер-франшизы был подписан. Условия стандартные — невысокая плата за мастер-франшизу и роялти (стоимость франшизы Канторович не раскрывает. — Прим. The Village).

Неудачный старт

Для запуска мастер-франшизы мне пришлось вложить около 1,5 миллиона долларов. Часть из них — из собственных накоплений, остальное — кредит в банке. Первое кафе открылось в апреле прошлого года, второе — через две недели. Места для расположения выбирали совместно с коллегами из Японии. Мы слепо последовали их совету — открыть точки в самых проходимых местах города. Стояли со счётчиками, замеряли количество людей. Так был выбран Нижний Сусальный переулок.

Вторую точку открыли неподалёку — на Курском вокзале, рядом с пригородными электричками. Нас вдохновил иностранный пример — самая успешная кондитерская в истории компании находится на вокзале Осака. На 30 квадратных метрах они ежедневно продают 5 тысяч паффов!

Но японский опыт в вопросах маркетинга и операционных процессах оказался совершенно несовместим с российской реальностью. На точку на Курском вокзале заходили и просили пиво. Мы пытались вытащить кофейню из минуса: раздавали бесплатный кофе, дарили выпечку. Всем нравилось, но никто не покупал. Многих пугал незнакомый бренд. Бытовало мнение, что на вокзале не отравишься только теми продуктами, название которых на слуху. Да и ценовая конкуренция была высокая: продать пафф за 100 рублей по соседству с плюшками, условно, за 20, было сложно. В кофейне на Нижнем Сусальном переулке дела шли не лучше, поэтому обе точки мы закрыли через девять месяцев.

Приходилось набивать шишки, самостоятельно получать опыт в ресторанной сфере. Навести порядок в кафе, отвезти тяжёлую кофемашину на собственном автомобиле, когда для этого требовался, скорее, грузовик, — всё это было мной пройдено. Но самый забавный случай произошёл, когда пришлось решать вопрос о поставщиках натуральной ванили. Изначально мы её покупали в крупных супермаркетах, но там он был упакован в пакетики всего по паре веточек. А нам на одну партию крема требовалось их около тысячи! С чего начать поиск поставщика? Решили посмотреть, где производится ваниль. Открыли «Википедию»: «Мадагаскар — 80 % мировых поставок ванили». Недолго думая я собралась в московское посольство Мадагаскара. В кофейне посмеялись, что меня примут за сумасшедшую. Но консул внимательно выслушал и действительно помог найти поставщика.

Смена стратегии

Изначально в Москву мы зашли с оригинальной японской айдентикой и названием Beard Papa’s. На логотипе красовался бородатый моряк с дымящейся трубкой в зубах, фирменные цвета — сочетание жёлтого с синим. Мы понимали, что эти образы напрямую с едой не ассоциируются. К тому же Beard Papa’s в Японии — это кондитерская история: в ассортименте только паффы со сладкими начинками. В России бы такое кафе вряд ли стало бы популярным. Поэтому наш шеф-повар Нарина Минасян создала линейку паффов с сытным, несладким наполнением — бужениной, крабом, корейкой. В меню появились супы и салаты. Смелое предложение сначала повергло японцев в шок. Успокоились, когда увидели, что в России это действительно работает.

Ребрендинг тоже стал предметом долгих переговоров. Несмотря на это, в августе прошлого года мы всё-таки полностью изменили бренд, назвав его Puff Point. Насыщенность цветов, которая для азиатов считается нормой, европеец воспринимает как слишком яркую, ядовитую. Поэтому мы изменили фирменные цвета на более пастельные и вызывающие аппетит оттенки шоколадного, песочного. Убрав с логотипа курящего дедушку, поставили изображение паффа с русскоязычным написанием названия, чтобы ассоциация с едой была более прямая. В целом, вместе с новым слоганом «Пафф для хорошего настроения», нам удалось создать жизнерадостный и позитивный бренд. Исследований не проводили, но заметили, что покупатели с обновлённой маркой стали знакомиться гораздо охотнее. Изменения мы опробовали сначала на одной точке, а потом и распространили на все остальные.

Две точки Beard Papa’s, которые были открыты в Москве до нас, мы выкупили: в одной взяли только локацию, во второй дополнительно персонал и оборудование.

Работа команды

Полгода поработав в качестве операционного директора, я поняла, что отлично разбираюсь в том, как управлять денежными потоками и разрабатывать высокую стратегию, стандарты и планы, но в операционном управлении ресторанным бизнесом у меня всё-таки опыта недостаточно. Стоит признать — я сделала много ошибок. К примеру, совершенно не уделяла внимания мотивации персонала. Люди работали без дополнительного стимула.

Когда в августе прошлого года в нашей команде появился Иван Тореев, который сейчас стал нашим генеральным директором, наша жизнь резко изменилась. Он выстроил систему мотивации, дал чёткое понимание, сколько должно быть людей в смену, какие рабочие часы «правильные». С Иваном мы распределили зоны, за которую каждый работник должен отвечать. К примеру, один — за кофе, другой — за сладкие паффы, третий — за кассу. Не нужно всем делать одно и то же — это неэффективно. Пришлось даже часть персонала сократить. Чуть позже пришла Оксана Легута — новый операционный директор. Она продолжает совершенствовать нашу систему, но уже в соответствии с разросшейся сетью. Плюс добавились вопросы логистики.

Это глубокое заблуждение, что в малом бизнесе нет смысла тратить деньги на дорогостоящих менеджеров. Так можно просто обанкротиться.

Финансы

Сейчас мы открыли уже восемь точек, общий оборот которых достигает 10 миллионов рублей в месяц. Среди них нет ни одной убыточной: рентабельность каждой, в зависимости от расположения, колеблется от 25 до 60 %, общее количество клиентов — от 25 тысяч до 30 тысяч в месяц. Кофе играет большую роль в выручке: уже сейчас это треть всех продаж.

Развиваем сеть по трём направлениям. Первое — это стрит-ретейл. Точки, которые находятся недалеко от ключевых станций метро внутри Бульварного кольца. Второе направление — это парки. Сейчас они бурно развиваются, к тому же в них находится нужная нам аудитория — креативная, готовая пробовать новое. И наконец, третье звено — это торговые и бизнес-центры. Такая концепция позволяет балансировать и держать выручку на существующих точках достаточно ровной. К примеру, стрит-ретейл просаживается летом во время отпусков или зимой, и в это время растут продажи в парках. У точек в торговых центрах и бизнес-центрах низкая маржинальность — выручку «съедает» высокая аренда. Их плюс в равномерном потоке доходов на протяжении всего года, сезонность не так ощутима.

Полгода назад нам удалось скостить инвестиции на открытие новой кофейни в пять раз. И если раньше на открытие требовалось 250 тысяч долларов, то сейчас всего 50 тысяч. Изначально каждую точку мы строили как самодостаточную, независимую кухню, в каждой присутствовал полный комплект оборудования для выпечки паффов, приготовления крема, начинок. Решение по сокращению расходов пришло случайно, когда мы открывали первую точку в парке Горького. Будка рядом с катком оказалась очень маленькой. И всё оборудование в неё бы не поместилось. Решили, что будем привозить начинки и крем из других точек. На месте будет только печь для выпекания паффов. Опыт оказался успешным, поэтому сейчас мы наладили логистику и запустили централизованное производство, где варится крем, выпекаются ингредиенты на все точки. Такое решение не только сокращает инвестиции в оборудование, но и время на контроль качества продукта.

Планы

С начала года наши планы абсолютно поменялись. Мы ставили цель — открыть 20 новых точек в этом году, но решили пойти другим путём и открыть бар TheBox в офисном центре «Белые сады». Соответственно, весь бюджет — 60 миллионов рублей — направили на его развитие. Значительно больше половины средств ушло на технологичное оснащение и инженерию, самой дорогой оказалась система вытяжки и кондиционирования, на которую ушло 20 миллионов рублей. Фокус сделали на крепком алкоголе, коктейлях и хорошей кухне, средний чек — около 2 тысяч рублей. Из-за дорогой аренды маржинальность у проекта будет небольшой, но бизнес будем строить за счёт высокой оборачиваемости.

Несмотря на то что собственное дело — это большое количество рабочих часов, я стала больше времени проводить с детьми. Сейчас у меня нет фиксированных выходных, поэтому могу себе устроить «окно» посреди недели. Да и детям интересны мои проекты, они гордятся мной. А от этого крылья растут ещё быстрее.

 

[Анастасия М.Л.]

Как менеджеры делают десерты для ресторанов. История успеха

Михаил и Евгения Нюнины загорелись идеей войти на ресторанный рынок после отпуска за границей. Сначала они вложились в открытие своего ресторана, но вскоре поняли, что он вряд ли когда-нибудь станет популярным. Тогда они увезли из помещения итальянскую мебель и сконцентрировались на производстве десертов. Эта бизнес-идея в итоге выстрелила. Теперь предприниматели поставляют по 800 пирожных и тортов в известные московские рестораны. В зависимости от сезона их выручка составляет от 700 тысяч рублей в месяц. И даже введение санкций не пугает начинающих кондитеров.

Булочки из автомата

Мы любим путешествовать. По долгу службы мужу ездить приходится часто. Традиция начинать день с горячего хлеба у нас появилась за границей. Оттуда же мы привезли идею открыть свою пекарню в России. Изначально мы хотели продавать свежеиспечённые булки в вендинговых аппаратах. Человек, проснувшись утром, в тапочках спускается вниз, чтобы купить тёплый круассан на завтрак, — так мы себе это представляли, но идея оказалась слишком затратной. Позже мы поняли, что ниша выпечки в московских ресторанах забита до предела. Зато, несмотря на обилие кофеен, есть пробелы в десертном меню.

Провал ресторана и новая идея

Изначально мы думали делать люксовую линейку для элитных ресторанов Рублёвки, но оказалось, что десерты для таких заведений — дело чести. Практически во всех ресторанах, с которыми мы связывались, за десерты отвечал собственный кондитер. Идея оказалась несостоятельной ещё и потому, что жители Рублёвки — довольно закрытая публика. Они не ищут в «Яндексе», где купить торт. Тогда мы переключились на сегмент премиум.

В самом начале мы было попытались открыть собственный ресторан, который одновременно задумывался как точка реализации. Сняли помещение, сделали ремонт в духе лучших новиковских заведений: итальянская мебель ручной работы, дизайнерские шторы, импортное оборудование. Довольно быстро поняли, что идея провальная. Помещение находилось слишком далеко от метро — рекламе было не под силу увеличить проходимость места. Тогда мебель и шторы увезли, вместо этого расширили кондитерский цех и стали делать десерты для ресторанов.

В одной из поездок за границу мы познакомились с французом, который впоследствии стал нашим шеф-поваром. Не то чтобы мы не патриоты, но французы c пелёнок знают толк в еде.

Мы сами ездили по кулинарным колледжам и искали кондитеров. Столкнулись со странным парадоксом: молодёжь без серьёзного опыта хочет работать только у Новикова, их сложно заманить на производство. Для двух лет среднего специального образования у них довольно неадекватные амбиции.

Чтобы приступить к работе, потребовались стандартные разрешения СЭС, регистрация юрлица, установка пожарной сигнализации, зарегистрированный кассовый аппарат — на прохождение всех формальностей ушло примерно два месяца. Пирожные не подлежат обязательной сертификации, если, как в нашем случае, у вас есть сертификаты всех поставщиков продуктов. Но мы всё же добровольно сертифицировали готовую продукцию, для спокойствия клиентов. Решили отдать 10 тысяч рублей за год вперёд, чтобы снять с себя много лишних вопросов.

Десерты из «запрещёнки»

Ягоды покупаем у «Фруктовой почты», большую часть ингредиентов берём у оптового поставщика «Восток-Запад» и на рынке «Дорогомиловский» — там закупаются многие московские рестораны. Если в пирожное добавляется сыр, это обязательно итальянский маскарпоне. Если в «Тирамису» идут французские сливки, то нам и в голову не придёт купить «Домик в деревне» и просто никому об этом не говорить, хотя это уменьшило бы себестоимость продукта в пять раз. Для торта «Три шоколада» нужен французский «Вальрона». Если он заканчивается у поставщиков, мы либо временно прекращаем выпуск десерта, либо перекупаем его дороже, не у наших партнёров. Мы считаем, что технология — это догма, её менять нельзя.

Введение санкций пока что незначительно ударило по бизнесу. У наших поставщиков на складах припасено достаточно «запрещённых» продуктов. Да, цены на отдельные позиции поднялись на 30 %, но это всё равно не заставит нас отказаться от французских и итальянских ингредиентов. На ближайшие три месяца запасов наших поставщиков нам хватит для того, чтобы сохранять необходимые объёмы производства. Дальше будем решать проблемы по мере их поступления.

Звёзды «продают»

Женя раньше работала в клубной индустрии. У неё сохранились контакты звёзд российского шоу-бизнеса. Первым знаменитым клиентом стал наш приятель Павел Воля. Фотографией пирожных он поделился в своём Instagram. На его пост очень бурно отреагировала актриса Эвелина Блёданс. По её заказу мы сделали ягодный «Мильфей».

Мы также продвигаемся в соцсетях, большое внимание уделяем CEO-оптимизации и «Яндекс.Директу». Стараемся не пропускать фестивали сладостей. Недавно на ВДНХ была международная выставка — своего рода «смотрины», на которые приходят шеф-повара ресторанов в поисках новых поставщиков. За аренду пяти квадратных метров на четыре дня мы отдали 60 тысяч рублей. Зато с нашей продукцией познакомились около 30 тысяч посетителей. На такие вещи никогда не жалеем денег.

«Мильфей» и другие

В нашей команде Женя отвечает за привлечение новых партнёров, Алексей — завхоз, он решает все организационные вопросы, Михаил — финансовый директор. Женя выходит на шеф-поваров и владельцев ресторанов. Практически все они пользуются соцсетями. Если потенциальный клиент отзывается на предложение, Алексей организовывает дегустацию, знакомит его с технологией производства. За заключение договора на поставки с теми, кто согласился сотрудничать, отвечает Михаил.

Сегодня из крупных ресторанов с нами постоянно сотрудничают Oyster Bar, La Terrasse, кафе «Урюк», яхт-клуб «Алые паруса». Заказы приходят в 22:00–23:00, в семь утра мы уже отправляем машину со свежей продукцией. Нас часто сравнивают с тортами Renardi, которые продаются в «Азбуке вкуса». В среднем килограмм Renardi стоит 2 500 рублей, десертов Sweet Craft — 1 800 рублей, при том что набор и качество ингредиентов примерно одинаковые.

Около 95 % заказов приходится на сети ресторанов, остальные 5 % — частники, которые выходят на нас через сайт или благодаря сарафанному радио. Летом был сезон свадеб, но мы избирательно относимся к заказам. В России до сих пор существует представление, что свадебный торт должны украшать цветы, завитки, лебеди. За такие заказы мы не берёмся. На нашей свадьбе был торт «Мильфей». Гости так быстро съели его, что родителям не досталось ни кусочка. В какой-то мере решение открыть кондитерскую было принято под влиянием того вкусового впечатления — ничего вкуснее в своей жизни мы не ели. Сегодня в нашем ассортименте «Мильфей» — самый популярный продукт, его заказывают чаще всего.

«Не нефтяная скважина»

Только на запуск мы потратили 9 миллионов рублей. Часть средств — потребительские кредиты, часть — инвестиции наших знакомых. Они пошли на ремонт помещения и закупку оборудования. Машина для раскатки коржей, к примеру, обошлась нам в 340 тысяч рублей, холодильник, который позволяет осуществлять шоковую заморозку продукта, стоит 100 тысяч рублей, а их для нашего объёма производства понадобилось шесть штук. Машина Peugeot для развоза готовой продукции — 800 тысяч рублей, специальный холодильник для машины — 380 тысяч рублей. На ремонт ушло не менее 1 миллиона рублей. Раньше это помещение было проходной — все коммуникации, воду, трёхфазные розетки пришлось проводить с «чистого листа». Ежемесячные затраты на содержание кондитерской составляют примерно 500 тысяч рублей. Плюс неудачный опыт с открытием кафе сильно ударил по кошельку.

Сейчас мы вышли на точку безубыточности. В день делаем 700–800 пирожных. В зависимости от сезона выручка составляет от 700 тысяч рублей в месяц. Средняя стоимость пирожного для ресторанов — 120 рублей, для частых покупателей — 160 рублей. Цены высокие из-за дорогих ингредиентов. Можно было бы сэкономить на них, но тогда всё пойдёт насмарку. Вы, наверное, замечали: как только на рынок выходит новый продукт, к его качеству претензий нет. Вы «подсаживаетесь» на него, а спустя какое-то время обнаруживаете, что вкус изменился, причём не в лучшую сторону. Очень частая история среди производителей: добиться узнаваемости бренда, набрать клиентскую базу и позволить себе перейти на более дешёвые продукты в надежде, что никто не заметит.

Насчёт прибыли у нас нет иллюзий. Мы понимаем, что кондитерская — не нефтяная скважина. Возврат инвестиций, как в любом нормальном ресторанном проекте, надо закладывать на срок от 3 до 5 лет. Всё зависит от того, насколько грамотно выбрана стратегия и эффективно ли распределяется товар.

Планы на будущее

В нашей команде есть профессиональные спортсмены: Михаил — мастер по дзюдо, Алексей — по карате, вместе мы играем в футбол и готовим пирожные. Нас объединяет спортивный максимализм. «Большевик» и «Красный Октябрь» знакомы многим российским покупателям. В перспективе мы хотим сделать SweetCraft таким же узнаваемым брендом. Уже сейчас начинаем расширение производства: переезжаем в другое здание площадью 300 квадратных метров.

Планируем разработать более демократичные по цене продукты, в ближайшее время хотим на регулярной основе, а не под заказ делать вегетарианские десерты. Нынешнюю линейку разработал француз, над новыми позициями работает шеф-повар из Италии. Сейчас на нас по рекомендации стали выходить сами рестораны. Недавно сеть магазинов, у которой более 80 точек в Москве, захотела купить наш бренд, но мы отказались. Когда производство станет более масштабным, мы сами откроем сеть фирменных магазинов.

 

[Анастасия М.Л.]

Как ростовский бизнесмен создал одежную сеть «Глория Джинс» с оборотом $1 млрд

«Моя мечта? Не поверите — стать нищим», — заявляет владелец компании Владимир Мельников, беседуя на террасе своего дома в калужской деревне неподалеку от монастыря Оптина пустынь.

Мельников — верующий, но не смешивает веру и бизнес, хотя и сверяет свои дела и намерения с христианскими канонами. Например, говоря о нищете, он имеет в виду, что счастливым можно быть и без собственности: когда ничто не отягощает — ты свободен. Мельников строил большой бизнес, чтобы чувствовать себя свободным и делать то, что считает нужным. Теперь ищет для «Глории Джинс» стратегического инвестора, чтобы вывести управление бизнесом на такой уровень, когда компания может жить без основателя. Он ведет переговоры с десятью профильными инвесторами о продаже 20–25% акций «Глории Джинс». Среди них есть структуры, владеющие долями в Inditex и H&M, а также одна из крупнейших европейских компаний, специализирующихся на модной одежде, чьи имена Мельников называть отказывается. Срок предъявления обязательного предложения со стороны потенциальных покупателей еще не истек и представители «Глории Джинс» говорят, что если сделка состоится, то не раньше середины декабря.

«Продать я хочу не только для денег, хотя деньги — важная вещь, — рассуждает бизнесмен, удобно устроившись в плетеном кресле. На нем клетчатая рубашка поверх белой футболки и потертые джинсы, все вещи от Gloria Jeans. — Важнее, чтобы пришел сильный партнер. Очень сильный».

Кризис как благо

Последние четыре года оборот «Глории Джинс» растет в среднем на 55% в год. Итоги 2012 года — 23,3 млрд рублей выручки и 2,7 млрд рублей чистой прибыли. Компания владеет 48 фабриками в России и на Украине и 550 магазинами по всей Российской Федерации — от Калининграда до Южно-Сахалинска и от Мурманска до Дербента. Всего пять лет назад собственных магазинов у «Глории Джинс» было втрое меньше, а 55% ее продаж приходилось на опт и франчайзинг. Розничная маржа, сожалеет Мельников, уходила на сторону.

Кризис побудил его в одночасье и полностью отказаться от оптовых продаж и франчайзинга. На 2009 год это означало потерю $15 млн чистой прибыли. «Глория Джинс» сосредоточилась на развитии собственной сети магазинов и затянула пояс потуже. Экономили и оптимизировали, что только можно: часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию; 21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых; многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации. Уже в 2009-м выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а ее EBITDA удвоилась — до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд рублей и 2,3 млрд рублей соответственно.

Казалось, трудности позади. И тут случилась трагедия. У Мельникова смертельно заболела жена, он на полтора года бросил все дела, чтобы до конца быть рядом с ней. Компания осталась без генерального директора, но не развалилась. Когда во второй половине 2012-го продажи у непродуктовой розницы начали падать (потребители вновь стали экономить), выручка «Глории Джинс» по итогам года увеличилась в полтора раза.

— В кризис с компаниями и людьми всегда происходит что-то выдающееся, только для этого им сначала нужно пройти через страдания и жертвы. Кризис — это всегда страдания, — констатирует 65-летний бизнесмен.
— Какие страдания у «Глории Джинс» были в 2008 году, через что вы прошли?
— Я уже не помню точно. Страдания, они же не помнятся, — отвечает Мельников с легкой улыбкой. — Я три раза из тюрьмы выходил. За час до выхода думаешь, что никогда отсюда не выйдешь. Тут открывается дверь, через 15–20 секунд ты уже обо всем забыл.

Уроки несвободы

Зима. Мороз под 40 градусов. За заключенными из бригады, прокладывавшей дорогу сквозь тайгу, не приехал паровоз — лопнул котел. Мужчины развели костер и уселись вокруг — зэки вместе с охранниками. Через час костер начал догорать, и тишину нарушил чей-то голос: «Подкинем или подвинемся?» Никто не встал за дровами, все молча придвинулись к огню. Когда пламя еще ослабло, кто-то снова спросил: «Подкинем или подвинемся?» Опять все подвинулись… Утром из 17 человек не проснулись восемь. Пятеро попали в больницу и стали калеками. Среди четырех уцелевших был Владимир Мельников. Владелец «Глории Джинс» называет таежную историю одним из самых ценных для себя уроков: чтобы выжить, нужно все время «подкидывать». Он даже рассказал этот «кейс» в бизнес-школе Kelley School университета Индианы, где по приглашению читал лекции.

Ростовчанин Мельников рано потерял родителей, в 14 лет устроился учеником токаря на завод «Ростсельмаш», так и не доучившись в школе. Зато потом поступил в университет (который, впрочем, бросил через год). Как? На прочитанный в наших глазах вопрос он лаконично отвечает: «Купил аттестат». Деньги у Мельникова уже тогда были. Он не открещивается от прошлого: да, фарцевал, торговал валютой, интересные были дела, необычные люди. Первый срок получил за фарцовку, другие два — за валюту. В 1989 году его арестовали при попытке вывезти доллары за границу — Мельников собирался купить оборудование для своего кооператива по пошиву джинсов. В общей сложности он провел за решеткой 10 лет.

— Тюрьма — это такой жесткий университет, что и врагу не пожелаешь, — с горечью вспоминает бизнесмен. — Я научился унижать, подавлять, оскорблять словом, делом, взглядом, и это мучает меня до сих пор. Это так укоренилось, что избавиться почти невозможно.

Как говорят подчиненные Мельникова, нынешние и бывшие, у гендиректора «Глории Джинс» взрывной характер. Он заводится за секунду, особенно если сотрудники не понимают с первого раза. «Он разбивал компьютеры, швырялся стульями, — рассказывает один из них. — Но несмотря на это, его обожают. Потому что кто выдержит эту школу, сможет выдержать вообще все». Мельников признается: он по-прежнему вспыхивает, когда ему кажется, что люди не вникают в элементарное.

Тем не менее в «Глории Джинс» можно построить отличную карьеру. К примеру, операционный директор Мария Островская нанималась в компанию 19 лет тому назад обычным секретарем. Теперь ее доход составляет более $1 млн в год. Топ-менеджеры «Глории Джинс» каждый год получают в виде опциона с реализацией через два года от 200 000 до 500 000 акций — менее 0,12% уставного капитала компании. Не так уж мало, если учесть, что всю «Глорию Джинс» ее основатель сейчас оценивает примерно в $1,5–2 млрд.

Неразрешимые противоречия

С торговли джинсами начинали свой бизнес многие участники списка Forbes — Михаил Прохоров, Михаил Ходорковский, Михаил Гуцериев, Кирилл Миновалов. На вопрос, почему он не стал нефтяным или финансовым магнатом, сохранив преданность джинсам, Владимир Мельников не раздумывая отвечает: «Не джинсам — свободе».

В 1988 году, когда Мельников регистрировал свой кооператив, он спросил у жены, как лучше назвать будущую фирму. Не дожидаясь ответа, начал размышлять вслух: «Мы вышли с тобой из темноты, из подвала, где должны были таиться, — вышли на свет. Это же свобода! Назовем «Глорией Джинс» — потому что «глория» — это свет, а джинсы — свобода».

Мельников ничего не приватизировал и до сих пор не имеет никаких дел с государством. Свою первую фабрику в Новошахтинске он приобрел в 1995 году за $500 000 у директора предприятия, ставшего к тому моменту ее основным владельцем. И в дальнейшем либо покупал и модернизировал убыточные фабрики, либо создавал производства с нуля.

— Я никогда не работал с властями. Я их «химически» не выношу, — Мельников с трудом сдерживается, когда заходит разговор о политике. По-видимому неприязнь взаимна: в кризис правительство отказалось внести «Глорию Джинс» в список 1500 системообразующих предприятий, которые могут рассчитывать на государственную поддержку. Хотя в Ростовской области большинство фабрик компании расположены в городах депрессивных шахтерских территорий. В середине июня Мельников написал на своей странице в Facebook: «Россия теряет привлекательность для инвестиций вообще, а розница — в частности, так как она уходит с демократического пути развития в авторитарный».

За прошлый год на фабриках «Глории Джинс» было сшито 35 млн единиц одежды. Компания создала 4000 новых рабочих мест, в том числе 2500 на производстве — вроде бы достойный вклад в благополучие людей и развитие экономики. «А эксплуатация?» — парирует Мельников. Ежегодно он перечисляет на благотворительность порядка $10 млн (помощь заключенным, детдомовцам, онкологическим больным, бездомным). Но на деловые поездки и консультантов может потратить больше. «Неразрешимые противоречия, правда? — чуть смущенно замечает владелец «Глории». — Я пока для себя ответа не нашел».

Диктат цены

На бизнес-консультантов владелец джинсовой империи тратит $10–15 млн ежегодно, чтобы, принимая правильные решения, получить еще большую прибыль. На экспатов он тоже никогда не жалел денег. «И не жалею! — восклицает Мельников. — Потому что за их плечами колоссальный опыт».

Гендиректор «Глории Джинс» одним из первых в России начал приглашать на топ-менеджерские должности иностранцев. Уже в середине 1990-х у него «налаживали процессы» полдюжины экспатов. В 2000 году в «Глории Джинс» появился Джоржио Бецци из Benetton, который ныне отвечает в компании за производственные технологии. В феврале 2008-го Мельников переманил из Adidas ритейл-директора по Европе, Африке и странам Ближнего Востока Яспера Зиленберга. Тот, впрочем, пробыл в ростовской компании всего четыре месяца. «Зато теперь в резюме своих везде пишет, что работал президентом в «Глории», — смеется Мельников.

Финансами компании сейчас управляет канадец Майкл Макдоналд — выходец из IKEA, за IT отвечает Тимоти Касбе из Sears Holdings Corporation, мерчандайзингом занимается американка Аннетт Шатц из BCBG MAXAZRIA Group, а стратегическим планированием — Пол Аллен, пришедший из Levi’s. Дорого ли обходятся иностранные «спецы»? От $500 000 до нескольких миллионов долларов в год каждый. Но в «Глории», подчеркивает Мельников, эти деньги нужно отрабатывать.

Не скупясь на одно, он экономит на другом и продолжает сокращать текущие издержки — даже там, где, казалось бы, уже все сокращено. Например, новые фабрики Мельников в основном открывает на Украине: «Зарплаты там вдвое ниже, а люди работают с большим удовольствием, чем в России». В Китае и Юго-Восточной Азии «Глория Джинс» размещает заказы на самые легкие вещи. Больше вещей в партии — меньше расходы на перевозку в пересчете на товарную единицу. Минимизация издержек дает возможность держать низкие цены в рознице. «А цена в «Глории» на первом месте», — подчеркивает бизнесмен.

— Смотри: у нас почти одинаковые рубашки, — говорит он редактору Forbes. — У меня — наша. Стоит $20. А у тебя Topman? Значит, заплатил $50, не меньше.

Продавцы популярных одежных брендов, как правило, делают ставку на маркетинг — например, особые термоткани или обновление коллекций раз в три недели. Мельников — на управление ценой: принцип value for money (ценность за деньги). Жизнь любой продукции под брендом Gloria Jeans четко регламентирована: по базовой цене вещь продается в течение восьми недель, потом следует скидка, через четыре недели — еще одна уценка, еще через две-три недели — «ликвидация» товара. Далеко не всякий покупатель дожидается распродажи по бросовым ценам. Зато каждый может отслеживать жизненный цикл вещи в витрине и, таким образом, убеждаться, что в «Глории Джинс» — дешево. По плану 70% произведенной продукции должно быть продано в базовых ценах. Для этого Мельников купил за $5 млн систему управления ценообразованием: «Мировые специалисты говорят, что она у нас не самая плохая. Я с ними согласен».

Шпионы Мельникова

«Глория Джинс» давно смотрит за границу. Со своей дешевой, но качественной одеждой она вполне могла бы рассчитывать на успех в странах Балтии и Восточной Европы. Если бы не одно «но» — авторское право.

Как рассказывают бывшие сотрудники «Глории», по меньшей мере до 2008 года компания активно копировала лекала известной американской марки Abercrombie & Fitch. «Мы регулярно привозили из Америки джинсы, передавали их нашим конструкторам, которые на их основе создавали новые коллекции GJ», — говорит один из них. На вопрос, действительно ли экспансию компании за рубеж сдерживала любовь к копированию, Мельников отвечает метафорой — историей о двух художниках, Диего Ривере и Пабло Пикассо. Когда Ривера жил в Париже, он однажды обнаружил, что несколько полотен из его мастерской исчезли. Пропажу не нашли, Ривера вернулся в Мексику. А через два года Пикассо сделал выставку в Париже, и публика недоумевала: «Это же Ривера. Вы что, украли у него?»

— Выдающиеся люди вдохновляются, великие — воруют. Воруют, но не копируют, — выдает Мельников парадоксальную сентенцию. — Стив Джобс ведь абсолютно своего ничего не создал. Он раньше увидел и предложил рынку то, что кто-то тоже собирался сделать. Я не сравниваю себя с Джобсом, он великий человек, но увидеть вовремя то, что не увидели другие, и выдать это быстрее на рынок — вот что важно. Для остального есть суды — идите, доказывайте.

В прошлом году его сотрудники предложили украшать джинсы особого рода декором. А через месяц Versace вывела на рынок одежду точно с такими же «фишечками». «Да, мы это увидели у Versace — ну и что?» — признает предприниматель. До суда, похоже, дело так и не дошло.

Чтобы постоянно быть в курсе мировых тенденций, Мельников шесть раз в год отправляется в кругосветное путешествие на специально арендованном самолете. Римини, Болонья, Сан-Паулу, Чикаго, Лос-Анджелес, Токио, Сеул — на каждый город день, максимум два. «Там у нас везде дизайнеры, которые изучают рынки. Или, можно сказать, шпионят», — шутит предприниматель.

Таких «разведцентров», отслеживающих модные тренды, у ростовской компании около десятка по всему миру. К приезду работодателя там готовятся тщательно: эскизы и зарисовки особо популярных моделей одежды, образцы из еще не вышедших в свет коллекций конкурентов, кусочки дорогих модных тканей, точные реплики которых через две недели Мельникову изготовят в Китае вдвое дешевле. Главные же дизайнерские центры компании располагаются в Ростове и Шанхае — там создаются все коллекции GJ. Ростовчан Мельников регулярно посылает учиться в Италию — в Istituto Secoli и Istituto Maragoni, входящие в число самых авторитетных вузов в индустрии моды.

Четвертая фаза

Дом Владимира Мельникова находится в 250 км от Москвы — добротный комфортабельный коттедж сравнительно невелик и даже скромен. На состоятельность владельца намекают, пожалуй, лишь роскошные ковры на полу. Сюда предприниматель приезжает, чтобы уединиться, поразмышлять, помолиться в Оптиной пустыни (монастырь расположен в пяти минутах езды), посоветоваться со старцами. Но он всегда на связи со своими менеджерами.

Делегирование полномочий, вздыхает Мельников, далось ему тяжело: каждый переход в новую управленческую фазу требует колоссальных усилий и громадных внутренних жертв. Он делится своей теорией: у любой компании есть пять фаз развития — «я», «мы», делегированный контроль, координация и конфедерация. На каждом этапе собственник должен поступиться какими-то неоспоримыми правами и полномочиями. Образно говоря, нельзя построить сеть из 500 магазинов, опираясь на принципы управления 100 магазинами. Последние пять лет, рассказывает Мельников, «Глория Джинс» переходит в фазу координации — самостоятельного взаимодействия руководителей подразделений и направлений.

— Решение каких вопросов оставляете за собой?
— Как генеральный директор я отвечаю за бюджет, ведь под ним стоит моя подпись. Сотрудники имеют право что-то изменить, но должны всегда согласовывать изменения со мной. Правила корпоративной культуры тоже утверждаю я. Отвечаю за видение и цели компании. И обязательно раз в месяц смотрю исполнение бюджета.

 

[Анастасия М.Л.]

КАК БЫВШИЙ УЧИТЕЛЬ СОЗДАЛ крупнейшую розничную сеть в Сибири

Александр Ракшин (№148 в списке Forbes) сумел за 20 лет превратить небольшой овощной магазин в розничную сеть из 570 супермаркетов. Как ему это удалось?

Третьего марта 2013 года в Барнауле неожиданно настала оттепель, пошел проливной дождь и задул порывистый ветер, но на лыжную трассу в Сосновом Бору вышло 15 000 человек. Победителей соревнований ждали профессиональные лыжные комплекты, автомобиль и главный приз — квартира в Барнауле. За время гонки ее участники выпили 15 000 стаканчиков чая, 600 л молока, съели три тонны пряников и вафель и 15 000 блинов.
Эти лыжные забеги уже почти 20 лет проводит местная компания «Мария-Ра». Ее основатель и совладелец 62-летний Александр Ракшин свой забег в бизнесе начал с небольшого овощного магазина в Барнауле в 1993 году, а сейчас крупнейшая в Сибири розничная сеть «Мария-Ра» насчитывает 570 супермаркетов в Алтайском крае, Республике Алтай, Кемеровской, Новосибирской и Томской областях. Выручка компании в 2012 году составила 40,8 млрд рублей, прогноз на 2013 год — 50 млрд рублей. Состояние Ракшина Forbes оценивает в $700 млн (148-е место в списке богатейших). Как ему удается оставаться региональным чемпионом при высочайшей конкуренции?

Через кризис к рознице

Осенью 1990 года серебряный призер первенства СССР по лыжным гонкам 1973 года, преподаватель физкультуры барнаульской школы №64 Ракшин пришел в краевой Департамент образования и попросил выплатить ему компенсацию за шесть лет работы без отпусков. Все школьные каникулы он проводил с детьми и на этот раз вернулся из палаточного лагеря, который сам же организовал в Горном Алтае. За сезон в лагере отдохнули 98 детей. Чиновник департамента ткнул пальцем в один из документов и сказал, что никаких компенсаций за работу на каникулах закон не предусматривает. Тогда Ракшин решил покончить с преподавательской деятельностью и учительской зарплатой.

В тот же год с двумя знакомыми он организовал недалеко от своего родного предгорного села Алтайское звероферму, где предприниматели разводили чернобурых лисиц и норок, обрабатывали шкурки и шили шапки. Дело шло неплохо, но как только появились деньги, партнеры начали ссориться и расстались. Ракшин говорит, что причиной его ухода стали взлетевшие кредитные ставки: «За год нужно было отдавать сотни процентов годовых, это вело к разорению». Он оставил партнерам ферму, а сам забрал магазинчик в Барнауле, который они купили на аукционе.

В первом магазине «Мария-Ра», названном Ракшиным в честь матери, было всего четыре сотрудника и нехитрое оборудование: весы с гирьками, привязанные леской к прилавку, чтобы не украли, и калькулятор, приклеенный намертво рядом с весами из тех же соображений. Общая площадь — 70 кв. м. Ракшин проводил в магазине довольно много времени, но основные деньги он зарабатывал на опте.

Первую оптовую закупку предприниматель запомнил на всю жизнь. На кредитные деньги он заказал в Волгодонске четыре железнодорожных вагона с зеленым горошком. «Заплатили 12,5 млн рублей, а тут звонит мне мой человек и говорит, что они вместо горошка какой-то лук консервированный загружают, — вспоминает Ракшин. — Я сразу туда вылетел, еле уговорил договор исполнить». Горошек он с выгодой продал в Барнауле за неделю.
В 1994 году «Мария-Ра» открыла второй магазин, а еще через четыре года сеть насчитывала 15 магазинов. Однако до кризиса 1998 года приоритетом для Ракшина оставалась оптовая торговля. Все изменил валютный кредит на $1 млн. «Взял кредит при курсе шесть рублей за доллар, — рассказывает Ракшин, — а когда увидел, что доллар до восьми поднялся, решил продавать все товары. За три дня все спустили по закупочной цене, зато кредит отдали. Дождались бы 20 рублей за доллар — нам конец». С тех пор основатель «Мария-Ра» крайне консервативен. Он говорит, что валютных кредитов компания вообще не привлекает, а объем рублевых займов незначителен. Размер задолженности «Мария-Ра» не раскрывает.
После кризиса 1998 года импортные продукты взлетели в цене, и дела у российских производителей пошли в гору. Именно на них «Мария-Ра» и сделала ставку в розничном бизнесе.

Обучение поставщиков

Впервые Ракшин поехал изучать передовой опыт ритейла в Германию и Францию еще в 1996 году и с тех пор регулярно летает в Европу повышать профессиональный уровень. Алтайские поставщики «Марии-Ра» поначалу воспринимали требования и нововведения сети как чудачества Ракшина, скопированные на Западе. Он, например, настаивал, чтобы директор одного из мясокомбинатов установил оборудование по калибровке колбасы строго по 400 грамм в батоне, но владелец комбината посмеивался и продолжал выпускать продукцию, расфасованную по нескольку килограммов, а продавцы «Марии-Ра» порционно нарезали колбасу в магазине. Ракшин отказался от этого поставщика; возможно, это просто совпадение, но мясокомбинат оказался на грани разорения и в 2010 году подпал под процедуру внешнего наблюдения. Еще пример: «Мария-Ра», хоть и с огромным трудом, но все же добилась от производителей мелких товаров маркировки штрихкодом (разумеется, за их счет). «Мы просто ломали их менталитет», — говорит Ракшин.
Жестко диктовать свои условия «Мария-Ра» начала лет шесть назад, когда от заказов компании стали сильно зависеть местные производители продуктов. Сейчас доля алтайских товаров в общем обороте сети составляет около 50%, многие из них компания продает под собственными марками. В этом главное конкурентное преимущество «Марии-Ра», считает Ракшин. Он умело эксплуатирует маркетинговую историю о том, что именно на Алтае самые качественные и экологичные продукты, которые его компания продает по всей Сибири.

«Мария-Ра» — самая эффективная в России компания по развитию собственных марок», — полагает генеральный директор компании «INFOline-Аналитика» Михаил Бурмистров. По его оценке, доля private lable в обороте компании Ракшина составляет почти 20%, а у идущего на втором месте «Ашана» — 13% . «Мария-Ра» продает 760 наименований продукции под 30 собственными торговыми марками, размещая заказы на 30 предприятиях.

Компания не церемонится даже с крупными поставщиками. Один из них рассказывает, что гарантированная наценка сети повысилась с начальных 25% до нынешних 52%, при этом товар на полке «Марии-Ра» не должен стоить дороже, чем в любом другом магазине. «Они мониторят весь рынок — Metro, «Ленту», если увидят на полке цену ниже своей, требуют от нас снизить закупочную цену, — рассказывает поставщик «Марии-Ра». — И их не волнует, что у конкурентов наценка меньше 10%». А разрыв отношений с компанией Ракшина чреват большими проблемами: «Деваться некуда. Уйдешь от них — потеряешь четыре региона». Поставщики несколько раз пытались оспорить условия сети в судах, но всякий раз проигрывали.

Мотивация персонала

В «Марии-Ра» уже 10 лет действует программа, по которой сотрудники выезжают в Европу и США знакомиться с работой западных сетей. Ракшин не жалеет денег на обучение менеджеров, по его словам, пятидневная поездка в США обошлась компании в $11 000 за человека. Всего на обучение сотрудников за рубежом «Мария-Ра» тратит 54 млн рублей в год. «Я уверен, что траты на образование всегда окупаются», — говорит он.

В 2001 году компания создала корпоративный центр обучения и повышения профессиональной компетенции. В 2012 году после обучения в центре более 100 заместителей стали управляющими магазинов, всего повышение после учебы получили более 1000 человек. «У людей надо менять мышление, надо, чтобы они начали думать о покупателе, как о себе», — считает Ракшин. Сам он более двух часов воспитывал в своем кабинете директора одного из магазинов сети, закупившего испорченные овощи. Другому досталось за заросли полыни, вплотную подобравшиеся ко входу в супермаркет. Магазин находится в родном селе Ракшина, так что этому директору не повезло вдвойне. «Как мы могли назначить человека, который не видит, что его магазин с двух сторон зарастает?» — возмущается владелец «Марии-Ра».

В компании работают 16 000 человек, средняя зарплата 20 000 рублей — не так много для Барнаула, где средняя зарплата, по данным специализированного портала Hh.ru, составляет 25 000 рублей в месяц. Из-за высоких требований и небольших зарплат в компании большая текучка кадров. «Текучка для нас серьезная проблема, — признает Ракшин. — Но примерно 40% мы увольняем сами, ведь они не готовы вкалывать и низко кланяться покупателям». Некоторые менеджеры с содроганием вспоминают и добровольно-принудительные командные пешие походы на десятки километров по алтайским горам. Бывший тренер и учитель физкультуры убежден, что спорт лучше любых тренингов. Низкая зарплата? Ракшин говорит, что сотрудники успешных магазинов получают на 30% больше, так как компенсация сотрудников зависит от выручки и сохранности в магазине материальных ценностей.
Какая мотивация у самого Ракшина? «Какой я в Голландии распределительный центр посмотрел, какой уровень автоматизации! — вспоминает бизнесмен. — Две недели после этого я был полностью опустошен: как же мы отстали». После командировки в Нидерланды Ракшин распорядился построить неподалеку от Барнаула распределительный центр площадью 40 000 кв. м и стоимостью 1,5 млрд рублей, который в состоянии обеспечивать товарами более 800 магазинов. Если раньше к супермаркету за день подъезжало несколько десятков грузовиков с товаром, то сейчас не больше четырех. Строительством руководил сын Ракшина Евгений — отец не без гордости отмечает, что не имел к этому никакого отношения. «Мария-Ра» — семейная компания.

Семейное дело

Летом 2001 года в столичном ресторане «Прага» широко гуляли алтайские коммерсанты — Ракшин выдавал замуж дочь Аллу. Она только что окончила МГИМО, выучила японский язык и имела предложение о работе от торгового представительства РФ в Японии. Когда дошла очередь до родительских поздравлений, Ракшин торжественно вручил любимой дочери направление в Сибирь, «путевку на Алтай», где она в течение трех лет должна была отработать в «Марии-Ра» затраты отца на ее проживание в Москве. Гости шутку оценили, но Алла с мужем в итоге действительно оказались на Алтае. Они работают в «Марии-Ра» уже 12 лет. Сейчас Алла отвечает в компании за финансы, ее муж управляет распределительным центром. «Это был принципиальный вопрос — отработать три года, — улыбается Ракшин. — Но они остались». Управляющая сетью «Мария-Ра» компания «Розница» в равных долях принадлежит Ракшину, его супруге и двум детям.

Евгений Ракшин пришел в бакалейное подразделение компании в 1996 году еще студентом юридического факультета Алтайского государственного университета. Через два года он стал руководителем оптового направления и снабжения магазинов, а сейчас отвечает за строительство всех объектов площадью более 1500 кв. м. И не только магазинов. Под его руководством компания построила четыре торгово-развлекательных центра в сибирских городах, на очереди еще десять, в том числе в Новосибирске.

Финишная черта

За первые 17 лет работы «Мария-Ра» открыла около 200 магазинов, а за последние четыре года — почти 400. В 2015 году, по планам компании, розничная сеть увеличится до 800 супермаркетов, а годовая выручка — до 70 млрд рублей. Помешать дальнейшей экспансии «Марии-Ра» в Сибири может крупнейшая в России розничная есть «Магнит» Сергея Галицкого (выручка за 2012 год — 449 млрд рублей).

Сам Ракшин за свой бизнес спокоен. «В Барнаул уже пришли Metro и «Лента», придут «Ашан» и «Магнит». Все найдут место, — рассуждает предприниматель. — Говорить о том, что все занято и рынок насыщен, глупо и наивно. Кто-то все равно сделает разумнее и качественнее и продвинется». Кроме того, «Мария-Ра» планирует продвигаться в соседний Казахстан, но, возможно, это будет уже другая история.

В окружении Ракшина говорят о том, что развивать компанию ему стало уже не так интересно, как раньше. Как рассказывают его знакомые, Ракшин все больше отдаляется от оперативного управления компанией и все меньше вникает в детали. Он увлечен спортивными и благотворительными проектами, о которых может говорить часами. Эти проекты, кстати, отлично работают на имидж «Марии-Ра». «Мария-Ра» никогда не тратила больших средств на рекламу и маркетинг, изначально делая ставку на социальные массовые проекты вроде ежегодных голосований в каждом магазине за лучшего врача или учителя района, в котором расположен торговый объект.

«У меня хобби ходить по лесу летом и зимой, пешком и на лыжах в любую погоду, я от этого получаю радость и делаю все, чтобы ее получили другие, — говорит Ракшин. — Я любил и люблю приобщать к физкультуре и здоровому образу жизни детей». Предприниматель готов вернуться к школьникам.
Кто будет руководить бизнесом? «Дети сами разберутся. Евгений занимается стратегическими проектами, Алла — финансами, — отшучивается Ракшин. — А я постольку-поскольку — руководитель отдела развития».

 

[Анастасия М.Л.]

Батарейка для «Ашана»: как стартап зарабатывает на аккумуляторах

Основатель Drive Electro Сергей Иванов мечтает перевести автомобили на электричество. А пока что делает из аккумуляторов накопители энергии и ставит их на складскую технику. В 2014 году этот бизнес принес 20 млн руб.

«Мы крутимся вокруг энергии, между нами восьмерка – символ бесконечности, поэтому у нашей компании такое название – Energy8, – вспоминает глава компании Евгений Титус, – Да и у первого нашего аккумулятора было 8 ячеек, поэтому точно решили, что 8 – это наше!»

Дело в батарее

Инженер Сергей Иванов загорелся идеей перевести отечественный коммерческий транспорт с бензина и дизеля на электричество более 10 лет назад. На базе литий-титанатных аккумуляторных батарей Toshiba в ООО «НИИКЭУ» (торговая марка – Drive Electro) разработали накопители энергии, которые могут быть установлены на любую существующую технику. Самый крупный реализованный проект – это 16 троллейбусов в Туле, которые теперь ездят без подключения к контактной сети на расстояние до 15 км. Но убедить городские власти и производителей техники в необходимости массового перехода на более экологичный тип энергии – дело долгое и непростое. Спрос появился со стороны, откуда не ждали.

Один из крупнейших поставщиков погрузочной и складской техники для российских торговых сетей – ООО «Кэйси» – в 2010 году получил задание от «Ашана» придумать решение, чтобы погрузочная техника работала полную торговую смену в 10–12 часов. Дело в том, что традиционная складская техника работает на свинцовых или гелевых аккумуляторах, для полной зарядки которых требуется не менее 8–10 часов, а также специальная зарядная комната (свинцовые аккумуляторы для зарядки снимаются с погрузчика) и персонал. Кроме того, срок службы таких аккумуляторов не превышает двух лет.

«Кэйси» предложила «Ашану» использовать литиевые аккумуляторы вместо свинцовых. На тот момент Drive Electro, по словам руководителя отдела продаж «Кэйси» Алексея Кравцова, оказалась единственной компанией, способной предложить техническое решение по оснащению существующей техники новыми аккумуляторами. Складская техника и электрическая тележка Still были переоснащены накопителями Drive Electro на базе китайских аккумуляторов и переданы в «Ашан» на тест-драйв. Решение сработало: заказчику понравилось, что новую батарею не нужно снимать (свинцовая весит от 500 кг) с погрузчика и транспортировать в отдельную комнату, а можно просто подъехать, воткнуться в специальное устройство и зарядиться во время обеда.

«Срок службы литиевых батарей в два-три раза дольше свинцовых, а расходы электроэнергии при зарядке на 30% ниже, – отмечает руководитель департамента по работе с клиентами компании «Склад.ру» Михаил Малютин. – Наши клиенты отмечают, что работа на литиевых батареях сродни использованию обычного мобильного телефона. Не нужно иметь персонал по обслуживанию, не нужно строить зарядную комнату, зарядка происходит всего за 2 часа».

В результате «Ашан» перевел всю свою технику на новый экономный и удобный вид батарей, а Drive Electro, увидев новый сегмент рынка, стала активно его развивать. Для увеличения продаж аккумуляторное направление было летом 2013 года выделено в отдельную компанию – ООО «Эфкон энерджи» (торговая марка Energy8). «Мы стали единственными в России носителями компетенций: никто не знал, как это делать, – вспоминает в интервью РБК гендиректор компании Евгений Титус. – Я начал работу, стал изучать клиентов, месяца через полтора, после того как приступил, пошли первые продажи».

По словам гендиректора «Кэйси», вслед за «Ашаном» покупателями складской техники с аккумуляторами Energy8 стали Danone, Одинцовская кондитерская фабрика и «Филипп Моррис». «Использование литий-ионных аккумуляторов для нашей площадки – это хороший плюс, – отмечает Дмитрий Огуречев, супервайзер технологического процесса Danone в России. – Оборудование не требует какого-то особенного внимания и навыков. При эксплуатации такого аккумулятора нет необходимости соблюдать полный цикл зарядки и разрядки. Это очень удобно, потому что на фоне высокой загруженности погрузчика мы можем ставить оборудование на зарядку, когда нам удобно и есть окно в производстве».

«Тенденция к более широкому использованию литий-ионных батарей на складской технике наблюдается в настоящий момент у всех ведущих производителей этого типа оборудования, – заявил РБК глава «Кэйси» Кравцов. – Эксплуатационные преимущества накопителей Energy8 обеспечили нам увеличение запросов на поставку этого продукта в 2014 году на 30%».

Продадим сами

В 2013 году, по словам Титуса, Energy8 продала 11 накопителей, в 2014-м – уже 51, в планах на 2015-й – 200. «Рынок емкий – не менее 5000 аккумуляторов в год, если учитывать, что в России продается ежегодно около 5000 погрузчиков, – описывает перспективы Титус. – Мы рассчитываем, что сможем обслуживать до 20% батарей». По словам Титуса, 95% складской техники, поставляемой в Россию, оснащается гелевыми или свинцовыми аккумуляторами.

Стоимость одного накопителя от Energy8 варьируется от $5 тыс. до $20 тыс. в зависимости от числа аккумуляторных ячеек. В ее себестоимости 60% составляют комплектующие, еще по 20% приходится на оплату труда и налоги.

Литиевая батарея вдвое дороже аналогичного по мощности свинцового аккумулятора. Но дополнительные затраты окупаются: перевод складской техники на складе площадью в 20 тыс. кв. м со свинцовых аккумуляторов на литиевые за год даст экономию в 4,5 млн руб. за счет сокращения четырех человек персонала (3,2 млн руб.), снижения простоев (0,6 млн руб.) и затрат на обслуживание (0,7 млн руб.), утверждает компания «Энсолтех», которая также занимается оснащением складской техники литиевыми аккумуляторами.

Накопители, которые изготавливает Energy8, различаются по типу и размеру. «У каждого потребителя свои требования, – отмечает Титус. – Схема работы всегда одна, а форма – это уже конструкторская разработка, над которой трудятся электрики в зависимости от особенностей самого оборудования». Главное ноу-хау Energy8 – это электронные платы, которые позволяют отслеживать работу каждой аккумуляторной ячейки в накопителе, а также специальная программа Battery Management System, контролирующая всю работу. В результате, по словам главы Energy8, литиевая батарея имеет «память», что в перспективе позволит смотреть историю ее эксплуатации. «Можно будет дистанционно из Москвы наблюдать то, что происходит, к примеру, на погрузчиках в Иркутске», – рисует перспективы Титус. На изготовление накопителя уходит от месяца до трех, в основном потому что компания не держит складских запасов, а работает под заказчика.

Наряду с продажей накопителей через «Кэйси», Energy8 продает свою продукцию через других дилеров складской техники, обзванивая их и предлагая свои решения, участвуя в выставках и даже размещая контекстную рекламу в «Яндексе»: решение о покупке инициирует начальник склада, поэтому информацию нужно донести прежде всего до него. Приносит ли это результаты? Титус отказывается называть долю прямых продаж клиентам.

В 2014 году компания получила выручку в 20 млн руб. и вышла в ноль, в планах на 2015 год – приблизиться к 100 млн руб. «Нам необходимо продавать четыре-пять единиц в месяц, чтобы производство было рентабельным, а дальше все зависит от того, как продавать, – признается Титус. – Наценка не превышает 20%, иначе мы выбьемся из рынка».

Основным конкурентом Energy8 в России является компания «Энсолтех», созданная Константином Клейном, Тимуром Рахими и Валерием Кривенко летом 2012 года. Она имеет статус резидента «Сколково», на грант которого разрабатывает собственную Battery Management System. По словам гендиректора «Энсолтех» Клейна, в 2014 году компания продала уже почти 200 аккумуляторов против 10 в 2013-м. Продукция компании используется Центральной дистрибьюторской компанией и международной логистической компанией Havi Logistics. Выручка «Энсолтеха» в 2013 году составила 15,6 млн руб. В накопителях «Энсолтех» использует китайские и японские аккумуляторы.

Конкуренция заставляет руководство Energy8 думать о новых нишах: в компании не исключают, что выйдут в потребительский сегмент, но с каким продуктом, пока не говорят. «Рынок на самом деле гораздо шире, чем просто складская техника, – отмечает Георгий Гоголев, руководитель службы развития инновационной экосистемы Российской венчурной компании. – Эти же технологии можно использовать в электровозах, сотовых вышках и электромобилях – и это самый важный рынок для этих технологий». Возможно, что, оценив преимущества литиевых аккумуляторов Energy8 на погрузчиках, владельцы складов и торговых сетей обратятся к Иванову в Drive Electro за переоборудованием своих джипов в электромобили.

 

[Анастасия М.Л.]

История успеха проекта магазина «Связной»

За основанием магазина «Связной» стоит российский миллиардер Максим Ноготков, состояние которого Forbes оценивает в $1,3 млрд. Кроме того, он является самым молодым миллиардером в России. В результате правильной экономической политике и руководству «Связной» превратился с одну из самых масштабных розничных сетей на российском рынке. В сферу его услуг входят сотовые операторы, мобильные телефоны и многое другое. Сейчас, спустя уже более 10 лет на рынке компания прочно укрепилась на рынке цифровых товаров и услуг, единственным достойным конкурентом которой является «Евросеть».

Его руководитель обладает такими важными для лидера качествами, как целеустремленность, перспективность и самодостаточность, а также знает, как нужно делать деньги. Родившись в 1977 году в Москве в семье инженера и врача, он ничем не отличался от среднестатистических детей того периода. Он любил математику и хорошо учился в школе, мечтая в один прекрасный день получить профессию программиста.

В его внешности абсолютно не просматривался прирожденный бизнесмен (таких и слов то тогда еще не было) или будущий миллиардер, но его ответственность и целеустремленность проявлялись уже с самого детства. Стремясь к независимости от родителей в подростковом возрасте, он ста искать способы самостоятельного заработка.

В бизнес среду Максим попал в 1993 году, когда еще был учеником 9-го класса. Он зарабатывал тем, что продавал копии компьютерных программ. В 1995 году он с тремя своими приятелями основали фирму «Максус», бросив учебу в университете. Взяв в аренду маленький офис на одном из заводов, они открыли несколько торговых точек, начав заниматься оптовой торговлей на радиорынках. Продукция, которой они торговали, включала аудиоплееры, технику и телефоны. Скупая товар крупными оптовыми партиями, они продавали его в розницу. В скором времени обороты компании уже достигли $100.000.

На фоне роста успешного бизнеса молодые люди не жалели о неполученном высшем образовании. Компания всегда следила за всеми новинками, появлявшимися на рынке. В конце 1990-х такими стали радиотелефоны стандарта DECT, ради которых был подписан договор с Siemens и «Максус» стала дистрибьютером, отхватив половину рынка подобных моделей РФ. Кроме того, развитие в данном направлении «Максус» сумела перенести кризис в 1998 году.

В 1997 году Максим почувствовал недостаток своего образования, после чего принял решение о поступлении в МИРБИС. За два года завершив программу МВА, он смог взглянуть на мир по-новому и увидеть для себя другие горизонты. В результате, в 2000 году «Максус» решила попробовать свои силы в новом сегменте рынка – сотовых телефонах. Снижение тарифов на данный вид связи в тот момент немного снизились, что делало эту технологию более доступной.

Они подписали контракты с большинством лидеров рынка, кроме Nokia, которая не захотела связываться с незнакомой компанией. Однако первые поставки сотовых телефонов обернулись для компании убытками около $50.000. Особенности продаж мобильных телефонов кардинально отличалась от радиотелефонов. Среднемесячное падение цен на мобильные телефоны было эквивалентно годовому падению цен на радиотелефоны.

Пересмотрев свою работу, в 2001 году компания уже имела первое место по объемам оптовых поставок с оборотом свыше $100 млн. в год.

В 2001-м году «Максус» приобрела шесть салонов сотовой связи «Артекс» за $100.000. На начальном этапе бизнес Максиму показался не выгодным и непривлекательным, так как низкие обороты розничной сети не шли ни в какое сравнение с оптовой торговлей. Однако он решил расширить сеть и в августе 2001 года увеличил число торговых точек еще на восемь, приобретенных у сети «Гран-При». В этот же период компания начала создавать одну общую сеть, работой над которой занимался Алексея Чеботка, директор по маркетингу радиостанции «Максимум». Весной следующего года появился новый бренд – «Связной».

Первая сеть «Связного» в российской столице включала 81 салон, опережая своих конкурентов, «Евросеть» и «Техмаркет», которые имели чуть больше 70. К 2005 году целью компании стал оборот в $1,2 млрд. и сеть из 400 торговых точек. В результате, сеть расширилась до 450 магазинов, но целевого оборота достичь не удалось.

Летом 2007 года была инициирована программа лояльности под названием «Связной Клуб». Эта программа представляла собой систему бонусов для постоянных клиентов, которые можно было обменивать на товары при покупке.

Компания открыла свой сайт в 2002 году, но продажа продукции через Интернет началась лишь в 2009 году, когда этот рынок достиг внушительных размеров. В прошлом году продажи компании превысили 9 млн. мобильных устройств, а оборот – 500 млрд. рублей.

 

[Анастасия М.Л.]

Как основатели «Копейки» зарабатывают на товарах по одной цене

Сергей Ломакин и его давний партнер Артем Хачатрян стали единственными предпринимателями, которые владеют долями сразу в двух из 30 самых быстрорастущих компаний России по версии РБК – «Бэст Прайс» (магазины Fix Price) и «Одежда 3000» (магазины Modis). Еще двум компаниям с их участием – сетям магазинов «Монетка» и «ЦентрОбувь» – для попадания в рейтинг «РБК-30» не хватило совсем немного. За счет чего Ломакину и Хачатряну удалось стать «серийными» лидерами роста?

Миллионы за «Копейку»

«Никто не понимает, на чем мы зарабатываем. И слава богу!» – улыбается Сергей Ломакин, основатель сети «магазинов одной цены» Fix Price, где любой товар стоит сейчас 39 рублей. На розничном рынке он и его партнер Артем Хачатрян известны прежде всего как основатели сети дискаунтеров «Копейка», среди совладельцев которой успел побывать даже ЮКОС и которую в 2010 году купила X5 Retail Group. В розничный бизнес Ломакин, Хачатрян и их партнер Александр Самонов пришли из оптового.

«До «Копейки» мы три или четыре года занимались дистрибьюцией кофе. У нас были разные марки – и Jacobs, и Nestle [компания продает кофе под маркой Nescafe], и другие», – вспоминает Самонов. В том бизнесе все трое, по его словам, были акционерами, в том же составе они занялись и розницей. В 1998 году партнеры создали «Копейку», одну из первых в России сетей дискаунтеров: у Самонова в компании было 60%, у Ломакина и Хачатряна – по 20%. В начале 2007 года Самонов, Хачатрян и Ломакин продали остававшиеся у них к тому моменту 50% «Копейки» финансовой корпорации «НИКойл».

К моменту завершения сделки в сети было почти 330 магазинов, которые за 2006 год получили выручку почти в $980 млн, писала газета «Ведомости». На сделке основатели заработали, по данным источников, от $600 млн до $700 млн (Самонов подтверждает, что сумма сделки находилась в этих границах, но точную цифру не называет). Самонов продавал 30% сети, Хачатрян и Ломакин – по 10%. Выходит, за свои доли Хачатрян и Ломакин могли выручить по $120–140 млн каждый. Расставшись с «Копейкой», они стали инвестировать в розничный бизнес.

В 2007 году уральская сеть магазинов «Монетка» объявила, что Ломакин с Хачатряном приобрели в ее капитале 25%. Сеть включала 115 продовольственных магазинов. От новых совладельцев она получила 26 торговых объектов в Москве и Московской области. Сейчас, по словам Ломакина, бизнесмены владеют московской сетью, у них есть опцион на объединение бизнесов с уральской.

Летом 2008 года стало известно, что Ломакин и Хачатрян приобрели 5–7% сети магазинов одежды Modis, продающей «модную одежду собственных торговых марок по доступным ценам». На тот момент в нее входили 32 магазина в 25 городах. В 2009 году фонд Sun Investments Partners, представлявший интересы этих бизнесменов, купил 33% ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», управляющего сетью одноименных магазинов, торгующих недорогой обувью. А в конце 2012 года структуры с участием Ломакина и Хачатряна договорились о создании совместного предприятия с основным акционером немецкого одежного ретейлера Takko Fashion, инвесткомпанией Apax Partners.

«Все инвестиции имеют одного идеологического руководителя – их объединяет Сергей Ломакин», – рассказывает управляющий партнер Quadro Capital Partners Гедрюс Пукас. Структурированы вложения «по-разному», отмечает он (на другие вопросы журнала «РБК» Пукас отвечать не стал).

Ломакин и Хачатрян сейчас не только портфельные инвесторы – у них есть и собственный проект, который развивается быстрее всех остальных. Первый магазин Fix Price открылся в конце 2007 года. К концу 2008 года планировалось открыть еще пару десятков магазинов, но открылось 60.

Фикс прайс – бэст прайс

Огромный баннер «Одежда. Обувь. Сумасшедшие цены. Все по 370 руб. Fix Mix» занимает половину стены двухэтажного торгового центра у железнодорожной станции Лось в Москве. Судя по адресу, в этом торговом центре должен располагаться один из 1543 магазинов сети Fix Price. Но ни рекламы, ни указателей на здании нет.

Чтобы попасть в магазин, надо пройти через ряды вешалок с товарами Fix Mix, обычным ассортиментом вещевого рынка. На стеллажах самые разные товары – от чашек и губок для мытья посуды до фломастеров, одежды для кукол, карнавальных масок и туши для ресниц. Почти все сделано в Китае и ввезено в Россию ООО «Бэст Прайс» из подмосковных Химок, управляющей компанией сети Fix Price.

«Мы очень долго пытались пробиться в эту сеть, – вспоминает Андрей Туряница, директор по развитию компании AZ (поставляет в Fix Price лампочки). – Но они самодостаточные, на все предложения отвечали: «Мы все, что нужно, возим сами». Всего в Fix Price представлено 2000 наименований товаров, 70% из них – импортные, сказано в размещенной на сайте сети презентации для партнеров.

Китайские компании, указанные на этикетках товаров в Fix Price, – это так называемые консолидаторы, рассказывает попросивший об анонимности бизнесмен, который тоже закупает в Китае потребительские товары. Ассортимент местных фабрик обычно узок, некоторые выпускают одно-два наименования продукции. Продавать свои товары за границу фабрики зачастую не умеют, посредники справляются с этой задачей лучше. Если надо закупить широкий ассортимент очень дешевых товаров, проще иметь дело с одним посредником, чем с десятью фабриками, объясняет собеседник РБК. Отпускная цена у фабрики, как правило, фиксированная, а посредник получает за свои услуги заложенный в ней процент.

Во сколько Fix Price обходится продукция китайских фабрик? Товары, аналогичные тем, что продаются в Fix Price, можно найти в интернет-магазинах поставщиков на платформе крупнейшего китайского онлайн-ретейлера Alibaba. Минимальная цена на многие из них – $0,1 и редко превышает $0,5.

Секретом успеха Fix Price Ломакин называет знание рынка и умение работать с категорией непродовольственных товаров: «Молоко продается всегда, а если ты завез воздушных змеев и не продал за лето, сидишь перед Новым годом с забитым складом и без денег».

Как формируется цена
3,9 рубля – цена у поставщиков в Китае
5,8–6,2 рубля – цена в распределительном центре в России (с учетом логистики, таможенного оформления и уплаты НДС)
39 рублей – цена на полке в магазине Fix Price (с учетом логистики, цены аренды, коммунальных и прочих платежей, торговой наценки)
12% – маржа по EBITDA сети Fix Price (оценка INFOLine)

Продукты для народа

«Я заходил в Fix Price в Новосибирске: люди в четверг, день прихода фур, очередь занимают! Выносят из магазина все продукты, ну и прихватывают что-то из непродовольственного заодно», – делится впечатлениями бизнесмен, изучавший возможность открытия магазинов подобного формата. Продовольственный ассортимент помогает создать в магазине поток покупателей, резюмирует Анжела Рябова, исполнительный директор сети «Заодно».

Продовольственные товары Fix Price закупает в основном в России. Вода, соки, чай, кофе, сладости в фабричной упаковке, консервы, соусы – ничего скоропортящегося. «В Fix Price одного из наших ходовых продуктов в неделю продается 120 тыс. единиц, абсолютно аналогичного в «Ашане» без учета супермаркетов «Атак» – 8,8 тыс. единиц», – говорит сотрудник крупного поставщика сети.

Российским поставщикам сеть ставит два условия. Первое – отпускная цена поставщика должна быть ниже определенной цифры, которая позволяет сети получать двузначную рентабельность по конкретной товарной позиции. Второе – эта товарная позиция не должна продаваться в других национальных сетях, рассказывает сотрудник одного из крупных поставщиков (сотрудник другого поставщика, с более узким ассортиментом, утверждает, что от его компании сеть эксклюзивных поставок не требует).

«С поставщиками Fix Price работает не как розничная компания, а как оптовик: сеть очень требовательна к входной цене, но при этом у нее нет никаких бонусов, отсрочка платежа минимальная, а обороты высокие», – рассказывает Андрей Туряница. Fix Price не берет с поставщиков дополнительных маркетинговых платежей, говорят двое поставщиков продовольственных товаров. В результате по 39 рублей в Fix Price продаются, например, 350-граммовая упаковка кетчупа Heinz, чай Lipton Royal Ceylon и литровые бутылки гранатового сока армянских производителей. Маленькие пакеты сока «Сады Придонья» продаются упаковками «3 за 39», а разные виды газировки от PepsiCo – по две за ту же цену.

«Цена на наши товары в этой сети не исключительно низкая: есть магазины, в которых на полке цена и выше, и ниже. Не могу сказать, что мы поставляем туда что-нибудь себе в убыток», – говорит сотрудник крупной компании-поставщика Fix Price. Сеть без проблем берет, например, товары, которые поставщики собираются снимать с производства и поэтому не готовы тратиться на их продвижение в других каналах сбыта, рассказывает другой поставщик.

В регионах восточнее Новосибирска, где нет «Ашана», «Магнита» или сильной местной продовольственной сети, продукты в Fix Price могут быть в среднем на 15% дешевле, чем в других магазинах. Пользуясь этим, Fix Price «убивает» категорию нескоропортящихся продуктов питания в местных магазинах, а потом уже приучает покупать у себя и товары для дома и офиса, рассказывает один из ретейлеров.

Игра маржой

Валовая маржа Fix Price – около 60%, а по EBITDA – выше 12%, считает гендиректор отраслевого агентства «INFOLine-Аналитика» Михаил Бурмистров. Если эти оценки верны, то Fix Price по рентабельности опережает лидера отрасли – «Магнит»: в этом году крупнейшая российская розничная компания ожидает рентабельности по EBITDA в 10,6–10,9%.

Средний чек может составлять около 200 руб., а годовая выручка среднего магазина – около 3 млн руб., подсчитал бизнесмен, планировавший открыть сеть такого же формата. Близкий к Fix Price источник, правда, эти цифры не подтверждает.

Сеть, рассказывает Андрей Туряница, «играет маржой»: по ходовым товарам, которые закупаются в России, наценка может составлять всего 5%. «Команда закупщиков у них – молодая, энергичная, в основном девушки до 30 лет. Все очень конкретно: сразу говорят, интересен им товар или нет, прогнозируют объемы продаж, обсуждают условия закупки», – делится впечатлениями Туряница.

«Сеть развивается очень активно, появляются [магазины] во многих новых регионах. Поэтому нам она как партнер очень интересна, в том числе и на перспективу», – признается сотрудник крупной компании-поставщика Fix Price. Ранее сеть заявляла о планах в 2014 году дорасти до 1450 магазинов, в следующем – до 1950. Но только с 25 сентября по 6 октября она увеличилась с 1523 до 1537 торговых точек, свидетельствуют данные на сайте сети.

Сеть открывает и франчайзинговые магазины.

Знакомый с несколькими франчайзи Fix Price бизнесмен считает, что доля таких магазинов может доходить до двух третей. Заключая договор франчайзинга, сеть входит в капитал франчайзи – как правило, на 25%, сообщает он. Близкий к Fix Price источник это подтверждает: «Мы сразу берем 25%, а через три года, если нас удовлетворяют показатели, выкупаем франчайзи полностью». Поэтому, утверждает он, сейчас франчайзинговых магазинов у сети не больше 5% – почти все они уже стали собственными. «Но сказать, что мы отказываемся от франчайзинга, нельзя: нам удобно через них заходить на новые территории», – продолжает собеседник РБК.

Прежде всего Fix Price интересуют города и населенные пункты, в которых живут больше 25 тыс. человек, в Центральном, Приволжском, Северо-Западном, Южном и Уральском федеральных округах, говорится в презентации сети. Освоение территорий продолжается: сеть открывает новый распределительный центр в Краснодаре, а в следующем году планирует добавить еще один – в Новосибирске (до этого года распределительных центров у Fix Price было четыре – в Москве, Казани, Воронеже и Екатеринбурге).

Стандартная площадь магазина – 230–350 кв. м. Чаще всего Fix Price открываются в подвалах и цокольных помещениях либо на вторых этажах, говорит Ирина Данилкина, ведущий консультант отдела торговой недвижимости Cushman & Wakefield. За аренду в год сеть готова платить не больше 10–12 тыс. рублей за 1 кв. м, рассказывает она. Но недавно магазин Fix Price открылся на самой дорогой для аренды улице столицы – Тверской, в здании Центрального телеграфа. Сеть не стремилась открывать этот магазин, утверждает близкий к ней источник: «Предложили помещение – почему нет?» Выручка магазина в здании Центрального телеграфа выше, чем в среднем магазине Fix Price, уверяет он, не называя цифр.

Знакомый Ломакина отмечает, что рост выручки магазинов Fix Price, работающих больше года (выручка Like-for-Like, LfL), в этом году «близок к двузначному». У «Магнита» в первом полугодии 2014 года продажи магазинов LfL выросли на 13,45%, у «Дикси» – на 11,65%, у X5 – на 8,1%.

Все по сколько?

До недавнего времени главными конкурентами Fix Price были сети, состоящие, как правило, из нескольких магазинов. Теперь вслед за основателями «Копейки» в формате «все по одной цене» пробуют силы многие опытные игроки розничного рынка.

В собственности основателя интернет-холдинга KupiVIP Оскара Хартманна – почти треть кипрской Za odno Ltd. Эта компания – единственный участник российского ООО «Заодно», владеющего сетью из примерно десятка одноименных магазинов. На сайтах вакансий сеть сообщает, что продает все товары по 33, 55 и 99 рублей и планирует в этом году открыть 20 магазинов. В презентации проекта для партнеров говорится о планах довести размер сети до 750 магазинов.

Рассматривает возможность создания такой сети и один из основателей «Пятерочки» Андрей Рогачев, сообщал со ссылкой на презентацию проекта Fan Price отраслевой портал Retailer.ru. По словам Олега Высоцкого, главного исполнительного директора сети «Верный» (другой проект Рогачева), решение пока не принято.

Наконец, тестирует формат «все по одной цене» главный ретейлер страны – краснодарский «Магнит» Сергея Галицкого. На встрече с аналитиками в сентябре менеджеры компании рассказывали, что попробуют новый формат в магазинах косметики и бытовой химии «Магнит косметик». В тестовом варианте там продаются товары с обычной ценой от 25 до 50 рублей – все они предлагаются по 33 рубля. «Будет ли это копия Fix Price? Не уверен: у «Магнита» в этом формате будет продаваться только косметика и товары для дома. Галицкий ищет точки роста, чтобы продолжать развиваться теми же темпами, а поскольку база растет каждый год, сохранять динамику все сложнее», – рассуждает знакомый владельца «Магнита».

Но Fix Price серьезное испытание ждет раньше, чем успеют вырасти конкуренты. В 2007 году первые магазины Fix Price открывались со слоганом «Все по 30 рублей». Теперь они продают все по 39 рублей. Рубль продолжает падать, и сети придется решать, выставлять ли новый ценник – «все по 40 рублей» или сохранять рентабельность другими способами, говорит один из поставщиков.

Из-за снижения курса рубля придется «немного пожертвовать рентабельностью», признает близкий к Fix Price источник. Чтобы отыграть рост издержек, сеть готовится поднять цену. На Урале в магазинах уже появился ценник «все по 40 рублей», сообщает источник. «40 рублей были для нас психологической отметкой, – признается собеседник РБК. – Опасались и попробовали даже написать 39,99, но столько цифр не поместилось на ценнике». Однако пока отрицательной реакции в магазинах, по его словам, незаметно: «Потребитель согласился, что это справедливо».

Почему Ломакин в «золотом» для розницы 2007 году, когда о кризисе еще не было и речи, решил создать сеть жестких дискаунтеров в совершенно новом для России формате? «Мы внимательно смотрим на Западе на все успешные концепции. Мы знали, что это сработает: моя цель – порадовать как можно больше людей. Сейчас, если бы не кризис, мы начали бы развивать еще пару концепций, у которых есть все шансы на такой же успех», – утверждает Сергей Ломакин.

 

[Анастасия М.Л.]

История успеха Яна Кума и WhatsApp

Уроженец Украины, иммигрировав в США, за 20 лет прошел путь от выживания на пособие до создания самого популярного в мире мобильного мессенджера, купленного Facebook за $19 млрд

Ян Кум родился и вырос в маленькой деревне под Киевом. Он был единственным ребенком в семье домохозяйки и строителя, возводившего здания больниц и школ. В доме Кума не было электричества и горячей воды. Его родители старались пореже говорить по телефону, опасаясь, что чиновники отключат линию. Звучит пугающе, но Кум, как ни странно, до сих пор скучает по деревенскому детству. Спартанские условия, в которых был воспитан будущий миллиардер, — вероятно, одна из причин, по которым он категорически не приемлет засилья рекламы в своем бизнесе.

В 16 лет Кум вместе с матерью иммигрировал в Маунтин-Вью, опасаясь политической нестабильности и роста антисемитских настроений на Украине после развала СССР. По программе социальной поддержки они получили маленькую квартиру с двумя спальнями. Его отец перебраться за океан так никогда и не смог. Мать Кума перевезла чемоданы, набитые ручками, карандашами и кипой из 20 советских тетрадей, чтобы не тратиться на канцелярию в США. На первых порах она подрабатывала няней, а Ян подметал полы в продуктовом магазине. Семья еле сводила концы с концами. Когда матери Кума диагностировали рак, им приходилось выживать за счет ее пособия по инвалидности. Ян научился свободно общаться на английском, но никак не мог привыкнуть к поверхностному стилю общения американских студентов, постоянно вспоминая об украинских друзьях, с которыми бок о бок провел десять школьных лет. «Там ты успеваешь узнать о человеке практически все», — говорит он.

В школе Кум имел репутацию хулигана, но к 18 годам остепенился, увлекшись программированием. Он был самоучкой и информацию выуживал из учебников, которые брал «в прокат» в букинистических лавках. Кум поступил в Университет штата Сан-Хосе и устроился в отдел информационной безопасности Ernst & Young. В 1997 году он познакомился с менеджером Yahoo Брайаном Эктоном в рамках инспекции рекламной системы интернет-гиганта. «Тогда он выглядел совсем иначе, — вспоминает Эктон. — Весь такой из себя серьезный, вроде: «Так какая у вас политика в этом направлении?» Кум сильно отличался от других аудиторов E&Y, которые использовали тактику доверительного общения и не брезговали подарить важным клиентам бутылочку хорошего вина. «Хорошо, давайте перейдем сразу к делу», — Эктон быстро перенял деловой стиль Кума.

У Яна похожие воспоминания о первой встрече: «Мы оба не хотели заниматься этой корпоративной фигней». Через полгода он прошел собеседование в Yahoo на позицию сетевого инженера. Кум был в университете, когда спустя две недели после его трудоустройства в Yahoo серверы компании вышли из строя. Сооснователь Yahoo Дэвид Файло набрал мобильный Яна, но в ответ на просьбу срочно разобраться с проблемой услышал в трубке шепот: «Я сейчас на занятиях». «Какого черта? — возмутился Файло. — Быстро тащи свою задницу в офис!» У Yahoo на тот момент был скромный штат инженеров, так что каждая боевая единица была на вес золота. «В любом случае я ненавидел учебу», — пожимает плечами Кум. Вскоре он бросил университет.

Когда мать Яна умерла от рака в 2000 году, молодой уроженец Украины остался совсем один (отец скончался еще в 1997-м). В тяжелый момент на выручку пришел Эктон. «Он запросто приглашал меня в гости», — рассказывает Кум. Коллеги вместе катались на лыжах, играли в футбол и фрисби.

Следующие семь лет они строили карьеру внутри Yahoo, которая за это время пережила целый ряд взлетов и провалов. Эктон неудачно инвестировал свои накопления во время бума «доткомов» на рубеже «нулевых» и потерял несколько миллионов долларов. Несмотря на то что он тоже недолюбливает рекламу, Брайан сыграл важную роль в запуске масштабной рекламной платформы Project Panama, одной из ключевых разработок Yahoo, в 2006 году. «Меня любое соприкосновение с миром рекламы вгоняет в тоску, — объясняет Эктон. — Вы не делаете ничью жизнь лучше, когда совершенствуете рекламные объявления на своем сайте». Он был эмоционально истощен необходимостью постоянно исполнять нелюбимую работу. «Я видел это, встречая его в коридоре», — подтверждает Кум. Сам он, впрочем, тоже перестал получать от рабочих будней удовольствие. В своем профайле на LinkedIn Кум скупо и без энтузиазма описывает последние три года в Yahoo: «Выполнял какую-то работу».

В сентябре 2007 года будущие создатели WhatsApp наконец порвали с утомившей их корпорацией и устроили себе реабилитационный отпуск длиной в год. Они путешествовали по Южной Америке, играли в любимый фрисби и наслаждались свободой. Оба попытались устроиться в Facebook - и провалились. «Да, мы члены клуба отказников Facebook», - смеется Эктон, чья оптимистичная реакция на решение руководства соцсети сохранилась в его Twitter-аккаунте.

Кум «проедал» $400 000 своих накоплений времен Yahoo и не слишком задумывался над будущим, пока в январе 2009 года не купил iPhone. Он сразу же почувствовал фантастический потенциал устройства, а точнее, магазина App Store, которому тогда было семь месяцев от роду, и индустрии мобильных приложений в целом. Кум в тот период часто захаживал в гости к своему русскому приятелю Алексу Фишману, который устраивал у себя дома на западе Сан-Хосе посиделки с пиццей и просмотром киноновинок для местной русской общины. Собиралось по 40 человек. Двое из них обычно отходили в сторону и за чашкой чая на кухне обсуждали идею нового приложения - это были Кум и Фишман.

«Ян показывал мне свой список контактов в смартфоне, - вспоминает Фишман. - И объяснял, что было бы здорово сделать приложение, в котором именам людей присваивались бы отдельные статусы». Статусы, в понимании Кума, должны были сообщать вашему списку контактов, что вы сейчас разговариваете по телефону, что у вашего iPhone скоро разрядится батарея или что вы не можете взять трубку, потому что находитесь в спортзале. Чтобы компенсировать недостаток опыта, он искал разработчика мобильных приложений. Фишман свел его с Игорем Соломенниковым - специалистом из России.

Кум быстро придумал название WhatsApp — врезающуюся в память отсылку к вопросу «Как дела?» Через неделю после своего дня рождения, 24 февраля 2009 года, он учредил компанию WhatsApp Inc. в Калифорнии. «Он все предусмотрел», – говорит Фишман. Само приложение на момент регистрации юрлица еще не было готово, Кум сутками дописывал код, чтобы WhatsApp научилось синхронизироваться с любым телефонным номером по всему миру, для этого он прочесывал страницу Wikipedia с полным списком международных префиксов. На учет региональных нюансов у основателя компании ушло несколько месяцев рутинного труда.

Через месяц стартапер в разговоре с Эктоном скрепя сердце признал, что затея с WhatsApp не удалась и пришла пора устраиваться на работу. Но старый друг снова выручил - на этот раз правильным советом: «Ты будешь полным идиотом, если бросишь все сейчас. Потерпи еще хотя бы пару месяцев».

В июне 2009 года Apple запустила опцию уведомлений, так чтобы приложения смогли напоминать о себе, даже когда владелец iPhone не пользовался ими. Ян оперативно обновил WhatsApp — теперь всякий раз, когда пользователь менял свой статус (например, на «Не могу говорить, я в зале»), сервис оповещал об этом весь список его контактов.

«В какой-то момент WhatsApp превратился в средство общения, — говорит Фишман. — Мы начали использовать его, чтобы спросить: «Эй, как дела?» И кто-то немедленно отвечал». Ян наблюдал, как меняются статусы пользователей, на экране своего Mac Mini и все более отчетливо понимал, что непреднамеренно создал удобный сервис-мессенджер.

Единственным бесплатным текстовым мессенджером на рынке на тот момент был BBM от Research in Motion, который работал только на смартфонах BlackBerry канадского производителя. Развивались также G-Talk от Google и Skype, но у WhatsApp на их фоне было конкурентное преимущество — логином сервиса был ваш телефонный номер. Кум вскоре представил версию 2.0 с опцией обмена сообщениями и получил отдачу в виде резкого роста численности аудитории, подскочившей до 250 000 пользователей. Тогда Ян решил пригласить в проект Эктона, который никак не мог найти работу и безуспешно пытался запустить очередной стартап.

Друзья сидели на кухне дома у Эктона и отправляли друг другу сообщения по WhatsApp, тестируя ставшую позднее знаменитой функцию появления под сообщением двойной галочки после того, как получатель просматривает его. Брайан уже тогда понял: перед ним — настоящая альтернатива SMS и вещь более эффективная, чем так и не обретшая популярности технология MMS для обмена фотографиями и другим нетекстовым контентом. «Перед нами была вся безграничная интернет-вселенная, которую предстояло завоевать»

В октябре Брайан привлек для сервиса первые посевные инвестиции: $250 000 в проект вложили пять его знакомых — бывших сотрудников Yahoo. Эктон получил статус сооснователя и долю в WhatsApp. Он официально стал работать в компании 1 ноября 2009 года (Вплоть до сделки с Facebook Кум и Эктон сохраняли совокупную долю 60%, что для технологических стартапов очень высокий показатель. Ян на правах автора идеи и единственного разработчика на протяжении первых девяти месяцев существования сервиса имел большую долю. Первые сотрудники также совокупно контролировали сравнительно крупную долю — около 1%. Официально в компании эти цифры не комментируют).

Кум и Эктон постоянно получали фидбэк от владельцев iPhone, заинтригованных удобным функционалом бесплатного мессенджера, но расстроенных невозможностью общаться с друзьями-пользователями Nokia и BlackBerry. Поскольку операционная система Android тогда находилась в зачаточной стадии, Кум нанял старого друга Криса Пайффера для разработки BlackBerry-версии приложения. «Я был настроен скептически, — вспоминает Пайффер. — Разве SMS не было достаточно для общения?» Кум возражал: SMS «запирают» пользователей внутри страны. «Это вчерашний день, — говорил он разработчику. — Это мертвая технология, дойная корова для сотовых операторов, которая уйдет в прошлое, как в 70-х ушел факс». Выслушав аргументы Кума и взглянув на галопирующие темпы роста аудитории WhatsApp, Пайффер присоединился к команде.

Через связи в Yahoo стартап подыскал себе помещение под офис — несколько комнат на бывшем складе в Сан-Хосе. Вся остальная часть здания была занята сервисом Evernote, который в конечном итоге «выжил» скромных соседей со своей территории. Зимой сотрудники WhatsApp кутались в теплые одеяла, чтобы согреться, а работать им приходилось за дешевыми столами из Ikea. В офисе не было даже фирменного логотипа сервиса. «Они так объясняли схему проезда: «Найдите здание Evernote. Обойдите его. Сзади увидите дверь без таблички. Стучитесь», – вспоминает свое собеседование один из первых разработчиков BlackBerry-версии WhatsApp Майкл Донохью.

Кум и Эктон первые несколько лет работали бесплатно, а их крупнейшей статьей расходов стала рассылка текстовых уведомлений. И без того ограниченный бюджет WhatsApp разоряли SMS-брокеры, организовывавшие отправление одного сообщения американскому пользователю за 2 цента, а пользователю на Ближнем Востоке — уже за 64 цента. Сегодня компания тратит на уведомления около $500 000 в месяц. В 2009 году эта сумма была значительно меньше, но и ее хватило, чтобы истощить банковский счет Кума. К счастью, WhatsApp аккурат к началу 2010-го научился генерировать первую выручку — выходило примерно $5000 в месяц, и этого хватало на покрытие административных издержек. Основатели экспериментировали, делая сервис то бесплатным, то платным, чтобы понять, насколько аудитория заинтересована в функционале приложения. Переломный момент наступил, когда в декабре 2009 года обновленный WhatsApp научился отправлять фотографии, — несмотря на ценник в $1, приток новых пользователей вновь резко ускорился. «Думаю, мы можем оставить его платным» - выразил общее мнение Эктон.

К началу 2011года WhatsApp взобрался на вершину рейтинга самых популярных приложений в американском App Store. Однажды за корпоративным ланчем один из сотрудников спросил у Кума, почему тот не привлекает к проекту внимание прессы. «Маркетинг и пресса поднимают пыль, — ответил основатель сервиса. — А пыль попадает в глаза. И вы больше не можете фокусироваться на продукте».

Для венчурных капиталистов, впрочем, внимание журналистов — не главный критерий перспективности стартапа. А WhatsApp своими успехами на тот момент уже наделал шуму в Кремниевой долине. Кум и Эктон только и успевали, что отмахиваться от назойливых предложений о переговорах. Брайан относился к идее привлечения венчурных инвестиций как к кредитному ярму. Переубедить его удалось лишь партнеру Sequoia Джиму Гетцу. Упрямый инвестор восемь месяцев обхаживал основателей WhatsApp, ему пришлось задействовать все свои многочисленные связи в отрасли. За это время Гетц встречался с десятком команд-разработчиков других мессенджеров — Pinger, Tango, Baluga и др., но эти поиски лишь укрепляли партнера Sequoia во мнении: WhatsApp — настоящие лидеры сегмента. Для Гетца стало сюрпризом, что сервис уже платил налог на прибыль. «Это единственный прецедент в моей венчурной карьере», — говорит он.

Судьбоносная встреча состоялась. Инвестору пришлось выдержать перекрестный допрос своенравных стартаперов и пообещать никогда не давить на них с требованием внедрения рекламных моделей. За право вложить в WhatsApp деньги Sequoia Гетц согласился стать «стратегическим советником» компании. Фонд инвестировал в мессенджер $8 млн.

Через два года, в феврале 2013 года, когда аудитория WhatsApp выросла почти до 200 млн активных пользователей, а штат компании разросся до 50 человек, Кум и Эктон сошлись во мнении, что настало время для нового раунда инвестиций. «Чтобы подстраховаться», — объясняет Брайан их мотивы. Он вспоминает, как его мать, у которой был свой небольшой бизнес по доставке грузов, мучилась от бессонницы, опасаясь наделать долгов по зарплате: «Вы ни за что не захотите оказаться в ситуации, при которой будете не в состоянии рассчитаться с сотрудниками». Второй раунд инвестиций был проведен непублично. Sequoia вложил в сервис еще $50 млн, оценив мессенджер в $1,5 млрд. Незадолго до этого Эктон послал Гетцу скриншот банковской выписки WhatsApp: на счету компании лежало $8,257 млн — больше, чем проект получил от фонда парой лет раньше.

Твердо встав на ноги, сервис обзаводится соответствующей новому статусу инфраструктурой. Эктон договорился о долгосрочной аренде строящегося трехэтажного офисного здания. Хотя владелец недвижимости и не знал, кто такие WhatsApp, их готовность платить стала решающим аргументом. Летом 2014 года команда въедет в новую просторную штаб-квартиру всем штатом в 100 человек.

В начале февраля 2014 года Кум проносится мимо будущего офиса на своем Porsche по пути на тренировку по боксу, которые часто пропускает из-за сильной загруженности. Опаздывает он и сегодня. Появится ли в новом здании логотип WhatsApp? «Не вижу в этом никакого смысла. Просто попытка повысить самооценку, — усмехается он. — Мы все и так знаем, где работаем». Ян подъезжает к неприметному кирпичному зданию в Сан-Хосе, хватает спортивную сумку и входит в зал, где на частное занятие его уже ждет жующий жвачку невысокий тренер. Из колонок грохочет рэп. «Ему нравится Канье», — улыбается тренер. В спарринге Кум медлителен, но наносит несколько мощных ударов. Каждые пару минут он прерывается, снимает перчатки и проверяет, нет ли сообщений от Эктона насчет работы серверов WhatsApp. Кум боксирует очень сконцентрированно, описывает его стиль тренер: он не хочет заниматься в секции кикбоксинга, как большинство других посетителей зала, предпочитая прямые размеренные боксерские удары. То же можно сказать о сервисе Яна, который стремится быть простым и понятным настолько, насколько это вообще возможно.

Правильное сравнение, соглашается краснолицый Кум, собирая вещи после тренировки. «Я хочу делать одну вещь — и делать ее хорошо».

 

[Анастасия М.Л.]

Елена Шифрина (Bite): Как накопить миллионы на первый бизнес

Практическое руководство по контролю за личными финансами от героини H&F и создателя компании, производящей полезные батончики Bite.

Это колонка о том, как взять деньги в свои руки. Я запустила свой бизнес на собственные средства, которые удалось скопить в течение многих лет до появления cвоей компании. Я всегда была экономной. Я знала, что для скопленных мною денег найдётся когда-нибудь великая задача. Многие интересуются, что я знаю о финансах, как нужно планировать и распределять свой бюджет, чтобы не спускать заработанное на авантюрные походы по магазинам и не тратить на всякого рода мелочи. Я расскажу то, что знаю.

Давайте разберёмся, что для вас деньги? Для меня это свобода и возможность крепко спать по ночам, возможность поддерживать нормальный уровень жизни. Мне не нужны деньги, чтобы летать на частных самолётах, покупать виллы и украшения. Я хочу, чтобы большинство моих расходов были своего рода инвестициями. Мне кажется, что многие женщины ищут защищённости не там, где следует. Можно найти её рядом с мужчиной, но есть и другие варианты. Например, собственная финансовая независимость.

ВСЕ ДУМАЮТ, ЧТО НЕ ЗАРАБАТЫВАЮТ ТАК МНОГО,
ЧТОБЫ ОТКЛАДЫВАТЬ. ЭТО НЕПРАВДА: ЛЮБОЙ ЧЕЛОВЕК
МОЖЕТ ОТКЛАДЫВАТЬ

Интерес к сбережению проснулся у меня в шесть лет. Моя семья была достаточно обеспеченной, но бабушка, главный бухгалтер на советском производстве, старалась приучить меня копить и приумножать деньги. Она даже свет в ванной комнате выключала в солнечные дни. «Деньги любят счёт и контроль» — это её любимые слова.

Важно не сколько ты зарабатываешь, а как тратишь свои деньги. Если у вас нет контроля над своими финансами, то вы никогда не можете знать, на что рассчитывать в будущем и что можете себе позволить на самом деле. Каждая трата должна быть инвестицией. В какой-то момент я поймала себя на мысли, что большую часть жизни я провожу на работе и все продукты дома портятся. Я стала покупать меньше.

Мы не миллионеры, но всё же позволяем себе неразумное потребление. Поставьте себе цель, поймите, без чего можно обойтись. Разрешите себе одну покупку в месяц для хорошего настроения, а все остальные поставьте на контроль. Недавно я услышала фразу, которая мне очень понравилась: «Вкус нам дан для того, чтобы маскировать нехватку денег». Я в последнее время вообще не трачусь на одежду, ношу то, что купила раньше.

Поставьте цель на год или, лучше, на пять лет вперёд. Кем вы себя видите, на что хотите тратить деньги через пять лет? На хорошее образование или покупку квартиры? Начните откладывать на это сейчас. Скорее всего, у вас уже есть необходимый ресурс, просто вы его нерационально расходуете.

ПЕРВЫЙ ШАГ К ПОНИМАНИЮ СВОЕГО ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ — ЗАПИСЫВАТЬ ВСЕ ТРАТЫ В ТЕЧЕНИЕ ДВУХ НЕДЕЛЬ, А ПОТОМ УДИВИТЬСЯ, СКОЛЬКО ДЕНЕГ УШЛО В КОСМОС. УДИВИТЬСЯ —
И СДЕЛАТЬ СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ

Разбейте свои доходы на три составляющие: расходы, доходы и сбережения — и найдите баланс между ними. Проанализируйте свой двухнедельный отчёт, выставьте приоритеты и сделайте выводы. Все думают, что не зарабатывают так много, чтобы откладывать. Это неправда: любой человек может откладывать. Даже студент, который живет на стипендию, умудряется раз в месяц покупать букет цветов для любимой девушки. На действительно важные вещи деньги всегда найдутся.

Откладывайте 20%, а лучше 30% своего дохода ежемесячно. Посмотрите рейтинг банков, например, на сайте «Банки.ру», выясните, у кого самый выгодный депозит, и откройте там счёт. И как бы вам ни хотелось, не тратьте эту сумму. Эти деньги понадобятся вам на что-то грандиозное в будущем, пусть вы пока ещё не знаете, что это будет.

Проблема нашего общества отражает и проблему государства в целом: мы уже зарабатываем, но до сих пор не освоили долгосрочное планирование. Нас никто не учит этому, мы не умеем распоряжаться своими деньгами. Все хотят сразу стать богатыми, а так не бывает. Если вы хотите построить что-то, то нужно получить опыт, наделать ошибок, но делать их нужно, имея подушку безопасности.

 

[Анастасия М.Л.]

Как свитер с оленями положил начало семейному бизнесу

Братья Александр и Алексей Минеевы выросли на Таймыре. От 40-градусных морозов Крайнего Севера их спасали свитеры, связанные мамой. Своё увлечение она потом превратила в микробизнес, который 15 лет помогал семейному бюджету.

В кризис 90-х спрос упал, и производство пришлось закрыть. В начале 2000-х братья переехали в Москву, получили образование, попробовали себя в разных сферах, а потом решили возродить семейное дело.

Сфера деятельности Производство свитеров

Дата старта 2011 год

инвестиции в проект 1 млн рублей

Сайт deerz.ru

Александр МИНЕЕВ

Сооснователь онлайн-магазина свитеров Deerz. Ru

Как всё начиналось

Моя мама окончила геологический факультет МГУ, а папа был горным инженером. В 1984 году они из Москвы переехали в рабочий посёлок на полуострове Таймыр. Когда они оказались на Крайнем Севере, встал вопрос о тёплой одежде. Мама часто ездила к своим родителям, которые разводили овец. Они торговали шерстью, а она хорошо умела вязать.

В то время свитеры, продававшиеся в магазинах, не отличались выдающимся дизайном: они были или однотонными, или в полоску. У народов Севера олень — священное животное, поэтому мама начала вязать свитеры с изображением оленей. Постепенно она освоила технику покраски пряжи и шерсти. Результат нравился не только отцу, но и друзьям. Первые покупатели появились сами собой. В 1993 году родители купили автоматическую вязальную машину, что позволило увеличить скорость вязания без потери качества. Но это всё же оставалось домашним производством, которым родители занимались в свободное время. Мы с братом помогали им. Объём производства был около 30 свитеров в месяц. В 1998-м году, в кризис, количество заказов упало, и они не смогли дальше заниматься свитерами.

Первые вложения

Мы с братом переехали учиться в Москву в начале 2000-х годов. Я окончил Горный университет с красным дипломом, изучал «автоматизированные системы обработки информации». Алексей окончил МФТИ, став специалистом по микропроцессорам.

Сначала я работал в РЖД, разрабатывал и участвовал в запуске системы для автоматического управления поездами без машиниста. Потом мы уже с братом работали в компании Intel. Я занимался поддержкой иностранных покупателей программного продукта, который разрабатывала наша команда. Алексей участвовал в создании новой микроархитектуры процессора Intel. Но через какое-то время мы поняли, что это не то, и решили возродить семейный бизнес.

В 2011 году мы открыли магазин свитеров с оленями Deerz.ru. На старт потратили более миллиона рублей — это были семейные накопления. Часть этих денег была получена от продажи моей машины. Средства пошли на закупку товара: накупили в первый же год на миллион рублей. Мы очень сильно рисковали, но оценили спрос, рассчитали математически, сколько можем продать при условии графика спроса, который посмотрели на «Яндексе», и не прогадали: продали практически всё.

Также часть денег ушла на покупку оргтехники, оборудования для упаковки и фирменных пакетов. Сайт и дизайн мы решили делать самостоятельно. Первая версия не была идеальной, но зато мы сэкономили приличную сумму денег.

Поначалу мы находили интересные и качественные свитеры, покупали их оптом и продавали в интернет-магазине. Брали в основном у российских производителей, их не очень много, но они есть. Поставщиков находили через интернет и справочники компаний. Некоторых нашли на выставке «Текстильлегпром», которая проходит два раза в год в Москве. Смотрели, что они производят, и заказывали.

Собственное производство

В 2012 году мы решились возродить собственное производство. Если хочешь сделать качественный продукт, то нужно контролировать весь процесс: от выбора пряжи до вязания свитера. Мы сами стали заказывать пряжу, разрабатывать рисунок и размеры и контролировать производство.

Сейчас наши свитеры производятся на трёх партнёрских заводах. Мы работаем с ними по договору подряда. Один находится в подмосковном Раменском, второй — в Тверской области, а третий — в Ставропольском крае.

Заводы мы выбирали опытным путём. Они нам делали свитер, мы смотрели на качество, а также на то, какие у них вязальные машины. Для разных типов свитеров нужно разное оборудование.

Пряжу мы закупаем сами на предприятии «Семёновская пряжа» в Костромской области. Это довольно известная компании, они много делают пряжи для ручного вязания. Хотя вообще, российских производителей не очень много.

Мы же заказываем пряжу с содержанием шерсти от 50%. Затем мы выбираем модели и параметры свитеров. Потом нам делают опытные образцы, а мы смотрим, как они сидят, — на себе, на друзьях.

Покупатели

Наш типичный покупатель — это женщина 25-30 лет, которая решила купить свитер себе или в подарок мужу. Как правило, с доходом выше среднего.

Лучше всего продаются модели с оленями, снежинками — с высоким горлом. Их не найти в обычных магазинах.

В прошлом году нам заказали больше 20 красных свитеров с оленями для одной хоккейной команды. Много покупателей из регионов: Хабаровского края, Тюменской области и других мест, где очень холодно зимой.

Когда покупатели узнают, что свитеры сделаны в России, то многие приятно удивляются. Конечно, можно было бы последовать примеру российских брендов одежды, скрывающих своё российское происхождение, но мы решили выбрать другой путь. Планируем сделать английскую версию сайта, чтобы искать клиентов по всему миру.

Конкуренты

Около 90% ассортимента мы продаём через интернет. Есть много желающих купить оптом — в основном это небольшие мультибрендовые магазины в регионах. Но мы далеко не всегда соглашаемся с ними сотрудничать. Если они заказывают не заранее, а в ноября-декабре, когда у нас самих не хватает товара для розничных покупателей, то мы не можем им ничем помочь.

Мы почти не конкурируем с большими сетями: в них продают одежду для массового потребителя, с низкой ценой и таким же качеством. А средняя цена нашего свитера — около 2 500 рублей.

Если говорить об интернет-магазинах, то в Asos тоже очень много свитеров, но у них по большей части бюджетный сегмент, основная масса — это недорогие свитеры с большим содержанием акрила. Так как они отправляют по всему миру, они экономят на доставке и весе и делают по большей части лёгкие и тонкие свитеры. Мы используем больше пряжи, наши свитеры толстые и тяжелые.

Мы пробовали продавать рубашки вместе со свитерами, но не очень получилось. Я думаю, у нас не было системы, которая могла бы объяснить, почему человеку удобно купить набор «рубашка+свитер». Они продавались в разных категориях, до рубашек покупатель просто не добирался.

Поэтому мы пока решили сосредоточиться на одном товаре. Также планируем добавить другие вязаные вещи: шапки, шарфы, варежки.

Планы

В 2012 году у нас был оборот более 6 млн рублей. Надеемся, что в 2013 году он дойдёт до 10-12 млн. В этом году мы хотели купить собственную большую промышленную вязальную машину. На ней можно делать такой тип вязки, который на машинах предыдущего поколения недоступен, к тому же с новыми меньше проблем по обслуживанию. Но пока ищем деньги: нужны инвестиции от 5 миллионов рублей. Пока что инвестора не искали, но планируем.

 

[Анастасия М.Л.]

Газ не нужен: как российский предприниматель нарушил монополию «Газпрома»

Основатель компании Henk System Игорь Савостьянов внедряет в России альтернативное отопление. Благодаря его тепловым насосам владельцам домов не приходится платить «Газпрому» за подключение к трубе. До выручки монополии Савостьянову, правда, еще далеко: в 2014 году он заработает порядка 10 млн руб.

Тепловой насос работает по принципу холодильника: охлаждается при этом внешняя среда (воздух, вода или грунт), а обогревается дом. Для простоты можно представить себе, что источником тепла для отопления становится задняя стенка холодильника – она всегда горячая (подробнее см. схему). «В ноябре, например, когда на улице минус 10, на глубине 1,7 м температура оставалась в районе 6–7ºС, – рассказывает в интервью РБК Игорь Савостьянов. – Тепла, которое земля набирает за летний период, хватает на зиму».

«Что это такое?»

Путь к тепловым насосам Савостьянов прошел через холодильник: он торговал промышленными холодильными установками. А насосами занялся несколько лет назад как хобби. Мировой рынок как раз начал расти двузначными темпами (и продолжает это делать, увеличившись на 40% в 2012 году и на 17% в 2013 году, по данным European Heat Pump Association).

Два года Савостьянов разрабатывал тепловой насос собственной конструкции и весной 2012 года получил все необходимые сертификаты на свою продукцию, а также зарегистрировал торговую марку Henk System (в честь героя О’Генри). В разработку он вложил 0,5 млн руб. собственных средств, патенты обошлись ему еще в 170 тыс. руб. «Разработку я вел параллельно со своим «холодильным» бизнесом и, когда решил сосредоточиться на тепловых насосах, почувствовал сильную просадку по доходам», – вспоминает бизнесмен. Он купил рекламу на нескольких щитах 6 x 9 вдоль подмосковных шоссе и повесил плакаты: «Отапливаете дом деньгами? Тепловые насосы Henk с нагревом теплоносителя до +65ºС». Каждый звонок в офис начинался со слов: «Что это такое?» «Кроме утомительного ликбеза, эта реклама не принесла ничего», – признается Савостьянов.

«Если брать частный дом площадью до 1000 кв. м, то газ вообще не нужен, – считает Савостьянов. – Это просто политика государственная, наверное, газ продавать». Для дома в 180 кв. м тепловой насос Henk System со всеми расходами на установку обойдется примерно в 600 тыс. руб. Это вполне сопоставимо со стоимостью газового отопления с учетом сборов за подключение к трубе (см. таблицу).

«Я строил дом из энергоэффективных материалов, потому что считаю, что за этим будущее, – рассказывает РБК Павел Цяпа из Тулы. – Недалеко от моего дома проходит газопровод, но за подключение к нему с меня запросили 2 млн руб. Тепловой насос с учетом монтажных работ я установил за 550 тыс. руб. Я сравнивал, сколько будет стоить отопление от разных видов топлива: сжиженный газ, природный газ, дрова, пеллеты – и остановился на тепловом насосе». Цяпа отмечает, что тепловой насос выгоднее не только при первоначальных вложениях, но и при эксплуатации: электроэнергия для теплового насоса обходится дешевле, чем газ для котла.

В Ярославской области насосами Савостьянова отапливается треть коттеджей в поселке Нефтино на берегу Волги. «Тянуть в наш поселок газопровод длиной 27 км оказалось слишком дорого – 80 млн руб., – рассказывает РБК Андрей Жинган вице-президент компании «ФДП Инвест», застройщика Нефтино. – С Henk System мы заключили партнерское соглашение, и сегодня из 65 проданных домов 30% отапливаются тепловыми насосами». По словам Жингана, установка системы отопления на основе теплонасоса под ключ обходится собственникам в 1 млн руб.: «Некоторые отапливаются электрическими котлами, но таких – меньшинство».

Хобби стало бизнесом

До недавнего времени насосы продавались единицами, но в прошлом году спрос неожиданно вырос, рассказывает Савостьянов. Ему даже пришлось перенести часть производства из подмосковного Железнодорожного в Протвино – на мощности партнерской компании «Стройинвестсервис» Владимира Поповкина. «Семь лет назад я думал, что продавать по одному насосу в месяц будет здорово, – говорит Савостьянов. – В ноябре мы продавали чуть ли не по насосу в день».

Савостьянов предпочитает продавать насосы, а установку оставляет местным предпринимателям. С самой ходовой модели стоимостью 250 тыс. руб. – для помещений до 180 кв. м – он получает 63 тыс. руб. прибыли (рентабельность выходит около 25%). В прошлом году выручка Савостьянова составила 6 млн руб. В этом году она порядка 10 млн руб.

«Наш основной заработок – монтаж теплового насоса под ключ, – говорит РБК Виктор, партнер Савостьянова в Калининградской области. – С Henk я заключил партнерское соглашение, по которому насосы покупаю с пятипроцентной скидкой. Это, конечно, не 30%, которые дают европейские компании, но по цене все равно выигрышнее». Для покупателей своих насосов Савостьянов договорился о скидках с поставщиками: «Трубу им продают по 35 руб. за метр, а на рынке она стоит 60 руб. Антифриз «Теплый пол» через нас можно приобрести по 40,5 руб. за литр, тогда как в «Леруа Мерлен» он стоит 86 руб.».

Савостьянов позиционирует свои насосы как российские, но сделаны они из импортных комплектующих. Спиральный компрессор Copeland он покупает в Германии, а нержавеющие меднопаяные теплообменники Alfa Laval – в Швеции. Из-за роста курса евро в ноябре насосы Henk System уже подорожали на 20–30 тыс. руб. Чтобы клиенты могли сэкономить на установке, предприниматель хочет выпустить руководство «Собери насос сам»: «Так можно снизить цену, – считает Савостьянов. – Люди любят играть в эти конструкторы».

 

[Анастасия М.Л.]

Идеи малого бизнеса. Предприниматели из города Шарья

Предприниматели из города Шарья (Костромская область) взяли город в свои руки и восстановили мост за 300 тысяч рублей (плановая стоимость этих работ у государства = 14 000 000 рублей!)

Одну проектно-сметную документацию власти оценили в 1,3 миллиона и пообещали приступить к ремонту в ближайшие годы. Но хозяин небольшого кузнечного цеха Захаров не стал дожидаться. За пару месяцев он восстановил мост, чем спас 14 миллионов рублей налогоплательщиков. Но дело, конечно, не в спасенных от распила миллионах. И даже не в мосте. Общественная инициатива в этом городе, как выяснилось, вообще заменила государство. А местный бизнес — хилую бюрократию.

Всего в стройку вложились около 30 коммерсантов. Кто-то скидывался по 25—30 тысяч. Кто-то помог песком и бетоном. На завершающем этапе 15 тысяч внес даже лидер районных единороссов, директор хлебокомбината Краев.

Что должна делать власть — в Шарье взял на себя местный бизнес. Самоорганизация буржуазии в этом 30-тысячном окраинном городке достигла каких-то нероссийских масштабов. Примеров масса. Вот ИП «Самойлов» (ремонт квартир) восстанавливает городской парк и устраивает ярмарку. Деревообрабатывающая фабрика «Кроностар» чистит заброшенный муниципальный пруд и запускает на воду лебедей. Лебедей, правда, режут еще не организовавшиеся морально жители. Но коммерсы не сдаются и завозят новых.

ИП «Кацепалов» (продукты) завозит просто гравий — чтобы хоть как-то укрепить неремонтируемые дороги. А ИП «Лукачев» (канцтовары) затевает археологические изыскания — находит под Шарьей следы древнего марийского городища и планирует туристические маршруты… Позже вечером я встретил этих людей — за большим столом мы пили чай с булками. Коммерсы обсуждали, как остановить отток людей из города. Говорили, что «Шарье необходим какой-нибудь вуз». Приятель Захарова, «яблочник» Лукачев вспомнил, как за несколько лет Сергей «проделал путь от индифферентного наблюдателя до деятельного гражданина». Но это — вечером.

На самоорганизацию Шарьи, говорят, повлияла и немецко-швейцарская фабрика «Кроностар», один из крупнейших работодателей города. Несколько лет назад у ее стен состоялась самая многочисленная в 70-летней истории Шарьи демонстрация. Две сотни рабочих вместе с семьями протестовали против невыносимых условий труда и неэкологичности производства. Митингующие несли плакаты, где над простым рабочим возвышался Гитлер с плеткой. А логотип фабрики изобразили в виде свастики. Настоящими же причинами для недовольства, говорят, стали штрафы за опоздания, распитие на рабочем месте, воровство. Но иностранный капитал, надо сказать, давлению не поддался. Наоборот — поддались влиянию капиталистов рабочие.

Для стройки моста «Кроностар», кстати, выделил подъемный кран «Либхер». Захаров говорит, что немцы были единственными, кто не сомневался в успехе дела. «А вот многие наши не верили, что получится».

 

[Анастасия М.Л.]

Решение по вызову

Предпринимателю из Санкт-Петербурга Денису Решанову всего 25 лет, но за его плечами уже семилетний опыт ведения своего бизнеса. В голодные студенческие годы ему было достаточно разгрузить несколько фур, чтобы понять, что лучше не «мешки ворочать», а выступить организатором процесса и получить комиссию от заказчика за привлечение временной рабочей силы. Так началась история компании «Персональное решение», специализирующейся на предоставлении услуг аутстаффинга. Позже в компании появилось еще одно направление — строительство и капитальный ремонт кровель. Попутно с ведением собственного бизнеса Решанов помогает начинающим предпринимателям из других городов открыть свое дело по франшизе.

В 2006 году студент СПбГУ Денис Решанов вместе с приятелем-ровесником основал фирму по ремонту компьютеров и офисной техники. Полтора года фирма приносила скромный доход, но Решанов был доволен самим фактом того, что ему удается работать на себя, а не на «дядю». В студенческие годы, по признанию Дениса, его доход составлял менее 5000 рублей в месяц — обычная история для многих учащихся вузов, особенно для тех, кто начал жить независимо от родителей. «Однажды пришел друг и предложил пойти разгружать фуры, — вспоминает Решанов. — Я с радостью ухватился за возможность подработать. Потом собрал бригаду и ездил с нею на разгрузку. Проработав несколько смен, увидел, что грузчики требуются постоянно, и основал новый бизнес». Денис помогал клиентам за плату быстро найти грузчиков, благо в студенческом общежитии не было недостатка в желающих подработать, платил своим бригадам зарплату, а прибыль оставлял себе. Постепенно компания расширила специализацию: помимо погрузочно-разгрузочных работ стала заниматься переездами. Вскоре появился и первый постоянный крупный клиент — Ленинградский хлебокомбинат им. Кирова. В продвижение бизнеса, по словам Решанова, было вложено совсем немного: создали сайт, дали бесплатную рекламу и в первый же год получили оборот 6 млн. рублей.

«Я не представляю себе какой-то другой образ жизни, кроме предпринимательства, — говорит Денис. — Когда работаешь на кого-то, то вынужден вписываться во всевозможные рамки. Даже если я буду сверхуспешным менеджером, я смогу зарабатывать максимум 500 тыс. рублей в месяц. Это мало и неинтересно. И к тому же нет никакой свободы действий: на постоянной работе у тебя есть определенная квалификация, ты двигаешься по рельсам, с которых уже тяжело соскочить. А я занимаюсь тем, чем хочу».

Решанову было 20 лет, когда из бедняка он стал богачом: «Я ничего тогда не понимал, на меня свалилась куча денег, я купил себе дорогую машину, ездил по клубам и ни о каком планировании не думал, — вспоминает он. — Мне казалось, что это будет продолжаться долго».

Кризис 2008 года Решанов называет «временем, когда было о чем подумать»: рост бизнеса прекратился. «Я стал анализировать, кто мои клиенты, откуда они приходят. Если раньше рекламой и сайтом занимались подрядчики, которые часто все делали тяп-ляп, то теперь я сам начал вникать во все детали. Стал оптимизировать постоянные расходы, придумывать систему мотивации», — говорит предприниматель, считающий умение мотивировать людей одной из своих сильных сторон.

В 2009 году компании удавалось оставаться на плаву за счет нескольких крупных клиентов — преимущественно производственных компаний, которым в моменты пиковых нагрузок требовалось большое количество недорогой рабочей силы. В тот год оборот «Персонального решения» составил около 10 млн. рублей. «Потом была аномальная зима, когда Санкт-Петербург занесло снегом, и я сразу увидел в этом возможность заработать», — вспоминает Решанов. Компания занялась уборкой снега и увеличила оборот почти вдвое, поскольку конкурентов у нее практически не было. Убирая снег с крыш, компания нашла очередную золотую жилу: ремонт кровель. В первый год много заработать на этом не удалось, так как ниша для «Персонального решения» была новой и на ее изучение пришлось потратить время. Постепенно в штате компании появились люди, которые были давно связаны с этим рынком. Решанов рассчитывает, что его компания, приобретя необходимую экспертизу, станет одним из лидеров по монтажу кровли в Москве и Санкт-Петербурге. «Мы тщательно работаем над уменьшением себестоимости квадратного метра кровли. Она складывается из цены материала и стоимости работ. Средняя рыночная цена на мембранную кровлю составляет 1400-1600 рублей за м2. Мы ее предлагаем от 1200 рублей. Есть много факторов, влияющих на цену: толщина утеплителя, геометрия и т.д. Мы очень гибкие, можем работать без прибыли, чтобы получить какой-то знаковый проект». В компании занимаются капитальным ремонтом и укладкой исключительно плоской кровли: по мнению Решанова, здесь больше перспектив. «С металлическими крышами работать сложнее с точки зрения технологии, да и средний чек значительно меньше. Металлическая крыша площадью 500 кв. м уже считается крупным заказом. А у торговых центров типа «Меги» мембранные крыши по 180 тыс. кв. м». Рентабельность кровельного бизнеса, по словам Дениса, варьируется от 6% до 40%. Рентабельность аутстаффинга выше: от 15% до 50%. В 2011 году компании удалось получить выручку 31 млн. рублей, большую часть этой суммы заработали на подборе персонала. Данные 2012 года Решанов предпочитает не разглашать, однако летом 2012 года он поставил перед своей командой сверхамбициозную цель — выйти на оборот в 1 млрд. рублей к 2015 году. Более чем тридцатикратного роста выручки предприниматель надеется добиться за счет более точной фокусировки на бизнесе, приносящем основной доход: «Раньше я занимался чем придется. Увижу что-нибудь интересное, начинаю это изучать, тратить время, а это мешает постигать собственный бизнес, нырнуть глубже — туда, где становится понятно, как именно формируется добавленная стоимость. Только досконально изучив собственный продукт, можно найти эту добавленную стоимость, иначе видишь только внешнюю сторону. Так что я сказал себе: все, сосредотачиваюсь только на своих двух основных бизнесах», — говорит Решанов.

Одним из непрофильных проектов был сайт AskUp.ru, на котором школьники и студенты могут задавать вопросы по интересующим их предметам репетиторам. Услуги последних совершенно бесплатны. «Это нельзя было назвать бизнесом, я с самого начала понимал, что здесь не будет операционной прибыли, но все равно вложился в проект — мне он понравился и показался полезным», — объясняет Решанов. Денис выступил инвестором, но этим, как он сам считает, его вклад в стартап не ограничился: «До моего прихода продукт разрабатывался уже год, и неизвестно, сколько еще времени могло пройти до выхода на рынок. Я смог мотивировать команду, и через полтора месяца мы представили прототип».

Другой интернет-проект Решанова — сайт yawork.ru — является для него исключительно профильным и в перспективе должен помочь зарабатывать больше на аутстаффинге. На сайте есть список объектов, на которых требуются в данный момент рабочие, и указана зарплата. Если соискателю временной вакансии подходит какой-то вариант, он сообщает системе информацию о себе: место жительства, удобные дни для работы, специальные навыки и т.д. «Когда нужное количество рабочих зарегистрировалось, наш менеджер видит, что набралась группа на объект — для нас это упрощает процесс подбора людей», — говорит Решанов. Он еще помнит, как студенты искали хоть какую-то информацию о подработке и толпой валили туда, где требовалось пять человек.

Стартовые инвестиции в yawork.ru составили менее 500 тыс. рублей, разработка велась внутри компании. До конца этого года Решанов планирует всю деятельность «Персонального решения», связанную с аутстаффингом, перенести в интернет. «Сначала нужно протестировать систему на небольшом количестве объектов, выявить все плюсы и минусы, — говорит он. — Клиенты увидят наше уникальное торговое предложение, заметят повышение уровня услуг: качество персонала, организация работ, сроки реагирования на заказ и т.д.».

Бизнес-модель не зависит от используемых технологий: компания по-прежнему договаривается с заказчиком о цене услуги, закладывая свою маржу. Но сделать сервис полностью виртуальным пока не удастся: «Люди еще не умеют самоорганизовываться. На нашем сайте собирается толпа неорганизованных исполнителей, которые хотят заработать, но неспособны выйти на работу вовремя и сделать свою работу хорошо», — рассуждает Решанов. Для повышения качества организации в компании содержат так называемых бригадиров-форвардов. Это те же самые бывшие грузчики, которые благодаря высокой ответственности и организованности пошли на повышение. «Чтобы стать у нас бригадиром, нужно очень постараться. У нас жесткие условия, мы следим за качеством и запросто штрафуем и увольняем, если что не так», — говорит Решанов.

Для контроля качества труда временных работников в рамках системы yawork.ru каждый сотрудник получает оценки. «Менеджер отмечает, кто как работал: кто опоздал, кто отлынивал, а кто делал свою работу добросовестно. Все пользователи системы будут ранжированы по семикомпонентному рейтингу, что опять-таки облегчит подбор персонала», — объясняет Денис. Также в системе идет подсчет отработанных часов. За определенное количество часов пользователь будет получать призы. Скажем, в мае Решанов обещает наградить путевкой в Египет тех, кто к этому моменту отработает тысячу часов.

Решив поделиться своим предпринимательским опытом, Денис завел публичную страницу в социальной сети. Завязалась переписка с людьми, которые тоже хотели заниматься своим бизнесом, но не знали, с чего начать. «Все видели, что я начал с нуля и без стартового капитала создал реальный бизнес. Мне есть что рассказать: я вижу массу возможностей на рынке. Потом один человек прямо сказал, что ему нужна франшиза. Он хотел, чтобы мы ему расписали, что и как делать», — говорит Решанов. Так появилось еще одно направление бизнеса: за сумму от 120 тыс. рублей до 1,8 млн. рублей Решанов предлагает пошаговую инструкцию и постоянную поддержку бизнеса. Тем, кто будет точно выполнять его инструкции, он гарантирует выход на окупаемость через 2-4 месяца и 1 млн. рублей чистой прибыли за первый год работы. Сейчас у «Персонального решения» уже работают два представительства — в Омске и Барнауле. На сайте yawork.ru для каждого регионального представителя предусмотрен свой поддомен. «Все, что я вкладываю в развитие этого проекта, пойдет на пользу и нашим франчайзи», — замечает предприниматель.

Привычка интересоваться всем подряд у Дениса Решанова не прошла. Он признается, что в будущем, когда его компания преодолеет планку в 1 млрд. рублей, хотел бы стать бизнес-ангелом: «Буду инвестировать в понравившиеся проекты. Только не так, чтобы я сам на себе тащил этот проект. Буду встречаться с главой проекта, допустим, раз в месяц». В какие именно проекты он будет инвестировать, Решанов пока не знает: «Не могу сказать, почему мне нравится тот или иной проект. Это как с девушками: красивых много, но почему-то влюбляешься только в одну, в которой видишь какую-то изюминку». Главное для него — чтобы проект создавал полезный продукт. «Чтобы создать такой продукт, нужно постоянно думать, как его совершенствовать, исследовать клиентов, общаться с ними. Искать специалистов, которые разбираются в тонкостях технологии твоего продукта лучше тебя. Создав бизнес с нуля, заработав капитал и научившись понимать общие тенденции в развитии бизнеса, можно уже начинать заниматься серийным предпринимательством», — рассуждает Решанов.

Спустя семь лет после начала своей предпринимательской карьеры Решанов знает, что такое успех, поэтому никогда не довольствуется тем, как развивается его компания. «В 2008 году я был всем доволен и ничего не делал, но помню, чем это все чуть не закончилось, — улыбается он. — Лучше думать, что все плохо, и стремиться работать лучше. В моем понимании успех — это в какой-то момент почувствовать, что деньги являются инструментом достижения твоей цели, а не собственно целью. С этого момента и начинается успех, а дальше он превращается у кого в созидание, у кого в личный пиар, у кого еще во что-то. Для меня что-то созидать — это кайф. Я получаю от работы удовольствие и устаю от длинных выходных».

 

[Анастасия М.Л.]

Сонное царство

Когда в 1998 году Леонид Ханукаев, владелец российской сети бутиков французского домашнего текстиля Yves Delorme, предложил бывшей модели Ирине Данилиной возглавить растущую компанию, она продемонстрировала откровенно поверхностное знание рынка, заявив: «Неужели есть идиоты, которые купят себе белье за тысячу долларов?!» Спрос есть, подтвердил Ханукаев, и со временем Данилина смогла лично в этом убедиться, открыв 14 магазинов Yves Delorme и еще 17 магазинов сети «Бельпостель», тогда принадлежавшей тому же владельцу. В 2005 году, став опытным «продавцом снов» (именно так предпочитает называть себя Ирина), она отправилась в свободное плавание: зарегистрировала торговую марку «Сны i Cекреты» и открыла магазин, а позднее выпустила одноименную линейку одеял, подушек и постельного белья.

Один из идейных вдохновителей Ирины Данилиной — американский миллиардер Дональд Трамп настоятельно советует начинающим предпринимателям ни в коем случае не закладывать свою единственную жилплощадь. Данилина, однако, не вняла этому совету, поскольку свято верила в успех своего стартапа, и заняла $200 тыс. под залог квартиры.

Поначалу Ирина торговала качественным постельным бельем разных марок. Свой магазин она, по ее собственному утверждению, открывала «почти не глядя», ведь перед этим ей удалось организовать запуск 30 магазинов постельного белья в Москве. «Смотрели фильм «Москва слезам не верит»? — уточняет Ирина. — Там у главной героини спрашивали, как ей удается справляться с тысячей сотрудников, а она отвечала, что надо научиться управлять тремя, а потом количество перестает иметь значение». Сначала Данилова по привычке запустила сразу несколько магазинов «Сны i Секреты», но позднее закрыла все торговые точки, кроме одной. «Кому надо, тот приедет», — объясняет она, добавляя, что управление сетью отнимает слишком много времени, а работать на износ уже не хочется.

Брэнд «Сны i Cекреты», под которым позднее началось производство собственной продуктовой линейки, задумывался как российский. Пуховые изделия и постельное белье шьют в России, материалы заказывают по всему миру: кашемир — в Монголии, хлопок — в Пакистане и Индии, пух — в России (он считается очень качественным и пользуется спросом у западных производителей). Помимо подушек и одеял компания продает постельное белье, пледы, халаты, маски для сна, пуховую обувь для дома, матрасы и наматрасники. Разброс цен довольно большой: например, подушки стоят от 2600 рублей до 30 тыс. рублей, одеяла — от 14 тыс. рублей до 180 тыс. рублей. Сайт компании, заодно выполняющий функцию интернет-магазина, призван объяснить покупателям, чем отличаются коллекции и почему разница в цене может достигать десятков или сотен тысяч рублей. «Зачастую человек понятия не имеет, что находится внутри его подушки и одеяла, — говорит Ирина. — Если там плохо очищенное сырье, то он спит на бомбе замедленного действия. Бактерии, «зашитые» в подушку, могут нанести серьезный вред здоровью». Чтобы завоевать не только поклонников здорового образа жизни, но и тех, кто следит за модой, Данилина вместе с дизайнером Максимом Черницовым выпустила особую «любовную» коллекцию пуховых подушек и одеял. В «Сны i Cекреты» чаще заглядывают женщины (60% покупателей), а средний возраст целевого потребителя — за сорок лет. У компании есть и корпоративные клиенты. Несколько лет назад «Сны i Cекреты» сотрудничали с сетью фитнес-клубов World Class и несколькими спа-салонами, в которые поставляли халаты и полотенца, а недавно заключили контракт с конноспортивным комплексом «Отрада», на территории которого есть отель.

В компании сейчас 13 сотрудников. Властная владелица сетует, что набрать хорошую команду сложно: «Трудно найти того, кто пришел бы и просто начал подчиняться твоим правилам». Свод правил Данилина писала собственноручно. Отмеряя пальцами три сантиметра, она показывает, насколько толстой в итоге получилась служебная инструкция. В частности, сотрудникам запрещено расписываться в собственном бессилии: фраза «звонил и не дозвонился» в компании вне закона. «Я не понимаю, как можно не получить результата, если заниматься вопросом серьезно», — недоумевает Ирина.

Данилина считает, что выбранная ею ниша очень перспективна. Помимо «Снов i Секретов» на этом рынке присутствуют также Lanvie, «Бельпостель», Togas, Catherine Denoual и др. «К конкурентам отношусь дружелюбно. Большинство этих марок я когда-то сама продавала», — говорит предпринимательница. По утверждению Данилиной, за последний год ее бизнес вырос на 30%. Конкретных цифр она не называет, но объясняет, что в структуре розничной цены треть приходится на закупку товара, еще треть — на аренду помещения, оплату труда персонала и налоги, а последняя треть формирует прибыль.

 

[Анастасия М.Л.]

Социальный бизнес: дать заработать безработным

Социальное предпринимательство: речь идет о помощи в создании бизнеса для малоимущих. В Европе такие компании составляют сегодня четверть всех становящихся на ноги индивидуальных предприятий. Такие компании обеспечивают занятость безработным и порой так набирают обороты, что составляют вполне серьезную конкуренцию в своем секторе рынка.

“Добровита” – словенская компания, созданная в 1996 году при содействии крупнейшей в стране неправительственной организации. На первых порах речь шла о своего рода “доме быта”: фирме, которая предоставляет своим клиентам широкий перечень услуг, от ухода за огородом до ремонта одежды. Сегодня “Добровита” предоставляет и гораздо более специализированные услуги.

В ней трудятся 42 человека, половина персонала – инвалиды. Кемаль – один из них:“Я работаю на пределе моих возможностей. Раз я могу значит любой сможет”.

Мотивированные сотрудники плюс гибкость руководства обеспечивают фирме неизменный рыночный успех. За годы существования она многократно редактировала прейскурант: буквально месяц назад в рядах сотрудников появился новый специалист – геометр. Директор “Добровиты” Игорь Павель доволен: “Благодаря услугам в этом сегменте рынка мы получаем весьма престижные заказы. Это улучшает нашу репутацию”.

В 2012 году оборот компании достиг 750 тысяч евро. В этом году она надеется на дальнейший рост. “Мы собираемся взять еще несколько человек, четыре или шесть, посмотрим. Ну. и оборот, судя по всему, на 10-15 процентов вырастет”, – комментирует Игорь. Европейский социальный фонд активно участвует в финансировании и продвижение подобных компаний. Социальное предпринимательство в ЕС обеспечивает работой 11 миллионов человек. “Добровита” из европейских фондов получила 300 тысяч евро.

Наташа Горпшек – глава представительства Еврокомиссии в Словении. Она разъясняет миссию фонда: помогать налаживать бизнес тому, кто отчаялся найти работу, у кого слабое здоровье, кто изолирован от общества: “Наша задача такова: мы помогаем тем или иным проектам с тем, чтобы потом, когда мы отойдем в сторону, перестанем инвестировать, они могли бы крепко стоять на ногах”.

Только в Словении в за помощью фонда с 2009 года обратились 26 социальных “стартапов”. К сегодняшнему дню многие из них преуспевающие бизнесмены. Наташа подводит итоги: “Благодаря связям с фондом обучение прошли 270 человек и 90- нашли достойную работу”.

Итак, секрет успеха для такого рода компаний? Директор “Добровиты” резюмирует: “Для меня ключ к успеху социального предприятия – это конкурентоспособность, гибкость, забота о сотрудниках и внимание к окружающей среде”.

 

[Анастасия М.Л.]

Как студенты Крымский и Лихой открыли сервис подарков-сюрпризов «Чего-то»

Идею проекта с подарками-сюрпризами предприимчивые студенты экономического факультета МГУ Александр Крымский и Василий Лихой подсмотрели в США. Они услышали про сервис, суть которого в том, что человек платит десять долларов и ждёт сюрприз. Он не знает, что получит: это может быть вещь за десять долларов, безделушка за доллар или что-то катастрофически дорогое. Идея внезапных подарков понравилась Александру и Василию, поэтому ребята решили запустить похожий проект в России.

Запуск

Название «Магазин чего-то» придумали сразу. На запуск ребятам потребовалось около 100 тысяч рублей. Кредит решили не брать, ограничились собственными средствами и взяли денег в долг у знакомых. Концепцию американского проекта решили изменить. Вместо стандартных десяти долларов предприниматели предлагают три вида подарков: за 500, 1 000 и 1 500 рублей. Подарки выбирают в соответствии с суммой.

Больше всего денег потратили на создание сайта и разработку логотипа. Ребята решили, что интернет-магазин должен выглядеть достойно, чтобы стать популярным, поэтому обратились к профессиональному дизайнеру. На сайте любой желающий может выбрать ценовую категорию необходимого подарка и при желании описать человека, которому он предназначен: мужчина или женщина, карьерист или домосед, пожилой или молодой. Первоначально Александр и Василий предполагали, что люди будут заказывать больше сюрпризов для самих себя, однако практика показала, что чаще покупают всё-таки в подарок.

Отдельный офис решили не арендовать: все подарки и упаковка хранятся в общежитии МГУ, где живут ребята. Главное в проекте — это секретность подарков. «Чего-то» просят публиковать в социальные сети только упакованные коробки, а то, что скрывается внутри, должно оставаться тайной.

Продвижение

Запуститься хотели к Новому году, но не получилось. Зато успели к другому празднику — 23 Февраля. Многие заказывали партии подарков в офис, поэтому число заказов в первые дни перевалило за сотню. Сразу после начала работы магазина предприниматели вложились в рекламу в социальных сетях. Оказалось, что это самый действенный способ продвижения для такого бизнеса.

Каждый день в «Чего-то» заказывают в среднем три-четыре подарка. С одной стороны, не так уж много, с другой — за четыре месяца дело окупилось.

Заказы

Чаще всего подарки дарят молодым людям, но несколько раз сюрпризы заказывали и представителям старшего поколения. За четыре месяца работы было только два случая, когда получателю не понравился сюрприз. В таких ситуациях приходится объяснять, что это лотерея и подарок не вернуть. Все предметы упаковывают в крафтовую бумагу, обвязывают бечёвкой, а сверху ставят печать с логотипом магазина. Внутрь каждого подарка кладут письмо с поздравлением.

Основную работу ребята делают вдвоём, в команде есть ещё девушка, которая продвигает магазин в соцсетях, и курьер.

Выбор подарков

Подарки ребята выбирают на свой вкус. Преимущественно в интернет-магазинах. Молодые бизнесмены хранят у себя около двадцати подарков и выбирают из них подходящий для каждого заказа. Как говорят Александр и Василий, обычно это «просто классные вещи». Предприниматели считают, что людям не стоит дарить утилитарных подарков. Дарить профессиональному фотографу одноразовый фотоаппарат кажется им банальным.

«Чего-то» постоянно ищет партнёров — некоторые магазины или производители сами обращаются к Александру и Василию с предложением сотрудничества. Правда, в 90 % случаев ребятам подарки не нравятся, и они отказываются.

Планы

В будущем магазин собирается запустить возможность подписки на подарки. Чтобы человеку каждый месяц, например, приходило по сюрпризу. Много зарабатывать на бизнесе не получается, но такой цели у Александра с Василием не было. Молодые бизнесмены говорят, что задумок у них достаточно, поэтому после окончания института они не намерены выходить на работу в офис.

 

[Анастасия М.Л.]

Стопудовое дело

Предприниматель из Челябинской области Артем Артемьев в 2011 году попал в Книгу рекордов России, изготовив гирю весом в сто пудов. Впрочем, в узком кругу спортсменов-гиревиков и поставщиков спортивного оборудования он был широко известен и до этого: гири, изготовленные по его патентам, занимают 50% российского рынка.

Свои первые деньги Артем заработал еще школьником. Будучи старшеклассником, он покупал, обрабатывал и сдавал в заготконторы коровьи шкуры, которые экспортировались в Италию для производства обуви. Тогда, в середине 1990-х, он зарабатывал за один сезон столько, что мог купить подержанные «Жигули». Но самый первый свой заработок Артемьев потратил на фотоаппарат Polaroid (не ради забавы: односельчане обменивали шкуры на фотографии) и аппаратуру для показа видеофильмов. Летом, когда «шкурный» бизнес затихал, Артем «гастролировал» по соседним деревням с импровизированным видеосалоном, показывая фильмы под обычным тентом, натянутым прямо на улице.

Едва поступив на филфак Магнитогорского педагогического университета, Артемьев открыл в городе магазин «Память», в котором начал продавать ритуальные принадлежности и надгробия, которые сам же производил из мраморной крошки в пустующем здании казенной бани. Кстати, в начале 1998 года Артемьев передал магазин родителям (мама Артема — библиотекарь, папа — фермер), но, не выдержав высокой конкуренции, они закрыли его через год.

На втором курсе Артемьев, вдохновленный примером родственника своей будущей жены, успешно занимавшегося оптовой торговлей спорттоварами, открыл магазин спортивного инвентаря, вложив в него $8 тыс. Как вспоминает предприниматель, дела сразу пошли отлично: покупатели не верили, что кожаный мяч может стоить всего $50 (доллар тогда стоил 6 рублей). «Подняли цену до $150, мячи стали продаваться еще лучше», — добавляет Артем. Бизнес забуксовал в августе 1998 года, после дефолта. Объем продаж резко упал. За товар, взятый на реализацию, нужно было рассчитываться в долларах, а американская валюта разом подорожала вчетверо. Артемьеву пришлось влезть в долги.

Только через два года (за это время Артем успел создать, а затем свернуть еще один бизнес — первое в Магнитогорске радиотакси) дела спортивного магазина пошли в гору. Сменив ассортимент, Артемьев вместо мячей стал продавать бильярдные столы, солярии и тренажеры, изготовленные под заказ: денег на склад у предпринимателя не было. «Нас рекомендовали клиентам даже конкуренты», — вспоминает Артемьев. По его мнению, дело было не столько в новом ассортименте, сколько в сервисе. Его продавцы давали консультации как профессиональные спортивные тренеры. «В магазине с широким ассортиментом продавцы не могли изучить каждую позицию, поэтому за мячиком за 2 рубля шли к нашим конкурентам, а за тренажером за 200 тысяч — к нам. Лучше консультацию давать за 200 тысяч, чем за 2 рубля», — улыбается Артемьев.

Магазин спорттоваров работает до сих пор, правда, уже под руководством супруги бизнесмена. Сам же Артемьев переключился на производство обрезиненных «блинов» для штанг и гантелей. Еще в школе он увлекся силовыми тренировками, поэтому знал, какой должна быть идеальная штанга. Он видел, что товар пользуется спросом, и, не тратя времени на анализ рынка, стал договариваться о производстве дисков с местными металлообрабатывающими предприятиями. Оказалось, что там подобные побочные заказы не воспринимают всерьез — они были куда менее выгодными, чем профильные, — и поэтому не следят за качеством. Доплачивать за качество было невыгодно уже Артемьеву — он планировал продавать диски дешево. Заказывать товар в Китае Артем тоже не хотел: по его мнению, качество массовой продукции там хуже, чем в России, и к тому же китайские обрезиненные диски имеют неприятный запах.

В процессе поиска подрядчиков Артемьев успел изучить технологию производства дисков… и в итоге решил изготавливать их самостоятельно. В 2002-м он арендовал цех, купил станки и нанял 10 сотрудников. В новоиспеченной компании «Титан» диски для штанг вырезали из стальных листов, после чего заготовки обтачивали и обтягивали резиной. Вскоре мощностей перестало хватать, и Артем перевел производство в деревню неподалеку от родного поселка. Там же Артемьев организовал собственный литейный цех: металл стал дорожать. Организовав цеха в бывшем коровнике расформированного совхоза, предприниматель рассчитывал найти на месте дешевую рабочую силу. «Это была иллюзия. Ничто так дорого не обходится, как дешевый персонал, — философствует бизнесмен. — Со многими работниками пришлось расстаться из-за пьянок. Один раз пришлось уволить всю смену». В итоге рабочих начали привозить из райцентра на автобусах.

Со временем «Титан» к обрезиненным дискам для штанг и гантелей добавил производство литых гантелей, гирь и грузов для тренажеров, а также грифов для штанг и гантелей. Предложив самую низкую цену на рынке и четко выдерживая график поставок, Артемьев покорил Москву, а потом и Россию: компания договорилась с крупными оптовикам (такими как «Евроспорт»), которые продают спорттовары розничным сетям. Сейчас, по оценкам предпринимателя, «Титан» занимает 20-30% российского рынка дисков.

В 2010 году Артемьев организовал свой бизнес иначе. Оставив за собой разработку новых товаров, он передал производство и сбыт партнерам — компаниям «Уральская гиря», «Атлант», « Прометей», которые сейчас арендуют производственные мощности у Артемьева и выплачивают ему отчисления за использование патентов. По словам бизнесмена, эти фирмы ему не принадлежат, он лишь оказывает им консультационные услуги. Сам же Артемьев является учредителем зарегистрированной в 2010 году фирмы «Айрон Кинг», которая производит тренажеры и детские спортивные площадки (ценовой диапазон — от тысячи до 40 тыс. рублей). Его новая компания, а также фирмы партнеров — «Атлант», «Уральская гиря», «Прометей» — объединились в некоммерческую организацию «Титан». Артемьева выбрали президентом. Нетрудно догадаться, что предприятия действуют как промышленный кластер. Например, «Айрон Кинг» производит тренажеры, покупая нужные для них грузоблоки у «Атланта», а диски и грифы — у «Уральской гири». В 2011 году гири Артемьева начали использовать на российских и международных соревнованиях, и это стало поворотным пунктом для его бизнеса. Чтобы разработать гири, которые устроят профессионалов, он долго общался со спортсменами, в том числе с чемпионом мира по гиревому спорту Иваном Денисовым, ездил на соревнования. «У спортсменов, пользующихся нашими гирями, улучшились результаты, — рассказывает Артемьев. — Дело в том, что мы усовершенствовали форму ручки, сместив центр тяжести ближе к месту хвата. Гирю стало удобнее вращать и поднимать, она меньше давит на запястье». Тем же способом Артемьев усовершенствовал и гири для тренировок. Сейчас тренировочные и любительские гири обеспечивают компании основной объем продаж. На долю спортивных гирь приходится 10% оборота. Всего же в настоящий момент «Уральская гиря» контролирует 50% российского рынка литых гирь. Главные конкуренты компании — китайские производители пластиковых гирь, наполненных песком. Они дешевле (оптовая цена любительской двухпудовой гири от Артемьева на данный момент составляет 1423 рубля, а китайского аналога — 1000 рублей), но, по мнению Артемьева, россияне предпочитают металлические гири. «Их удобнее вращать и поднимать. К тому же они практически вечные», — объясняет Артемьев.

 

[Анастасия М.Л.]

Как опыт Google может помочь вашему бизнесу: 9 замечательных советов

Как опыт Google может помочь вашему бизнесу: 9 замечательных советов

Что делает Google легендой в отношении продуктивности и креативности? Никакой магии! Евангелист Google Гопи Каллайл называет девять ключевых принципов инноваций компании

1. Инновации рождаются повсеместно
Они могут прийти снизу, сверху или оттуда, откуда вы менее всего их ожидали. Например, один из врачей Google настаивал на том, что Google имеет моральные обязательства перед теми, кто вводит запрос типа «как совершить самоубийство». Доктор предложил, чтобы в случае получения подобного запроса пользователь видел бы номер горячей линии службы по предотвращению самоубийств. После введения функции в действие количество звонков в эту службу возросло на 9%, и подобные решения были приняты во многих странах. В данном случае инновационное решение возникло на базе социальной ответственности.

2. Пользователь прежде всего

Сосредоточьтесь на удовлетворении пользователя, а не на зарабатывании денег. Компания Google ввела предиктивный поиск, то есть подсказки при наборе поискового запроса: результаты появляются тогда, когда юзер ввел еще только несколько букв. Сейлз-менеджеры Google переживали, что теперь юзеры будут видеть меньше рекламной информации, но компания все же решила рискнуть. Что в результате? Благодаря этой опции Google экономит человечеству примерно 5 тыс. лет в год. «Создайте прекрасные возможности для пользователя, и деньги найдут вас», считает Каллайл. В случае с Google инновация сделала поиск более удобным и, следовательно, более востребованным.

3. Станьте в десять раз лучше
Если вы приступаете к инновационному проекту с идеей, что улучшите нечто на 10%, то вы и получите небольшие изменения. Но если вы хотите радикальных перемен, «замахнитесь» на улучшение в десять раз. В 2004 году компания Google начала проект Books, поставив целью оцифровать все книги, которые были изданы в истории человечества. Сооснователь Google Ларри Пейдж придумал собственный сканер, и поначалу процесс требовал ручного труда – страницы нужно было переворачивать в ритме, который задавал метроном. Сейчас Google сканировала уже 30 млн книг, библиотеки по всему миру готовы предоставить Google книги, этот проект стал по-настоящему глобальным.

4. Опирайтесь на внутренние возможности
В каждой компании есть собственные наработки, сделав ставки на которые, вы можете добиться успеха. Инженеры Google, не будучи специалистами в области автомобилестроения, задумались о создании машины без водителя после того, как обратили внимание на значение человеческого фактора в авариях. Новый проект базировался на таких разработках компании как Google Maps, Google Earth и Street View. Опираясь на собственные технологии, инженеры Google создали инновационную экспериментальную модель, которая уже прошла испытания, и которая поможет слепым людям стать более мобильными.

5. Всегда дорабатывайте продукт
Всегда будьте готовы доработать собственный продукт, и не останавливайтесь на достигнутом. Когда Google в 2008 году выводила на рынок браузер Chrome, продукт обновлялся и улучшался один раз в полтора месяца. В результате сейчас он является браузером №1 во множестве стран мира. «Ваш продукт может быть несовершенен изначально, но доверяйте пользователям, они помогут довести инновацию до нужно качества», – считает Каллайл.

6. Дайте 20% времени работникам
Google разрешает сотрудникам тратить до 20% рабочего времени на их собственные инновационные продукты, даже если те не имеют отношения к ключевым направлениям деятельности Google. Один день в неделю инженеры и менеджеры Google могут посвятить работе над собственными проектами. Один из разработчиков, собиравшийся в Испанию, был опечален тем, что не смог получить снимок гостиницы, где собрался остановиться, поскольку она стоит на очень узкой улице, где не могла проехать машина. Он потратил свое свободное время на разработку камеры, которая на специальном трехколесном велосипеде могла быть доставлена туда, где не мог проехать автомобиль.

7. Сделайте рабочий процесс открытым
Пусть рабочий процесс будет открыт для всех заинтересованных сторон. Коллективная энергия помогает рождаться замечательным инновационным идеям. Когда Google разрабатывала платформу Android, компания не стала нанимать лучших разработчиков мира, а просто сделала платформу открытой и позволила программистам делать свои собственные приложения. В результате сейчас сервисами на этой платформе ныне пользуются более 1 млрд человек.

8. Не бойтесь неудач
Нельзя наказывать за неудачи. Если что-то не получается, возможно, вы прикладываете недостаточное количество усилий. Обычно в случае неудачи Google не удаляет сервис, а разделяет его на составляющие, которые будут интегрированы в другие продукты.

9. Формулируйте цели, важные для людей
«Это самый важный принцип, – считает Каллайл, – У сотрудников Google есть глубокое понимание общей миссии. Мы верим, что работаем над улучшением жизни миллионов людей».

 

[Анастасия М.Л.]

В книге «Поворотный момент» (The Click Moment) рассказывается о различных подходах к использованию случайности в свою пользу. Вот некоторые из

1. Увеличьте количество поворотных моментов своей жизни.
Это намного проще, чем вам может показаться. Большинство из нас по своей натуре являются рабами привычки. Мы предпочитаем то, что нам уже известно, избегая неудобных для нас мест, где мы будем чувствовать себя не на своей территории. В комнате, наполненной людьми, вместо того чтобы завязать разговор с незнакомцем, мы стараемся держаться около тех, кого мы знаем. Мы до такой степени завязли в своих привычках, что уже не отдаём себе в этом отчёт и продолжаем в них вязнуть.
Постарайтесь изменить своим привычкам. Посещайте различные кафе. Читайте журналы, которые вы никогда раньше не читали. Заведите беседу с кем-нибудь в лифте, в самолёте или в парке, в который в отправитесь прогуляться, несмотря на погоду или на ваш загруженный деловой график. Окружите себя людьми, которые отличаются от вас, будь то по происхождению или по профессии, или относятся к другой культуре. Окунитесь в это разнообразие.
2. Отказывайтесь от того, что лежит на поверхности.
Если вы будете поступать исходя из логики, вы пойдёте стандартным путем и будете делать то, что делают все остальные, и таким образом вы упустите свои неповторимые возможности. Мой друг Маркус Самуэльсон, известная личность в сфере кулинарии, владелец ресторана Red Rooster, в котором он сам является шеф-поваром, рассказывал мне, как ему удалось стать поваром для правительственного обеда в Белом доме в честь приезда премьер-министра Индии Манмохана Сингха.
Начиная с 1874 года, все правительственные обеды предполагали использование франко-американской кухни. В Белый дом было приглашено 15 признанных шеф-поваров, включая Маркуса, которые должны были предложить свой вариант меню обеда. На счастье Маркуса, все предложили франко-американское меню, обязательной составной которого являются мясные блюда. Зная, что премьер-министр Индии Сингх – вегетарианец, Маркус предложил вегетарианское меню по мотивам индийской кухни. Он был выбран поваром для этого обеда, и, таким образом, Белый дом нарушил традицию франко-американского меню правительственных обедов.
3. Увеличьте количество попыток, но пытайтесь целенаправленно.
Пабло Пикассо за свою жизнь создал более 50 тысяч произведений. У конгломерата компаний Virgin Group одновременно запущенно более чем 400 проектов. Компания Rovio разработала 51 игру и только одна из них, «Злые птицы», стала бестселлером. Для всех этих личностей и компаний общим является то, что все они делали очень много попыток.
Начиная со своего выпуска в 2009 году, игра «Злые птицы» скачивалась более миллиарда раз, и компания Rovio стала известной. В результате сложилось общественное мнение, что эта компания приобрела мгновенный успех. Но это не совсем так. Как известно, за последние восемь лет Rovio разработала дюжину игр. Но до «Злых птиц» ни одна из её игр не была популярной.