После серия статей о «смертельных болезнях» проектных менеджеров, управляющий партнер digital-агентства Я БУДУ Юрий Федин решил описать болезни менеджеров – отсутствие стратегического мышления, неумение распределять свое время и «мягкий» стиль управления.
я уже написал о смертельных болезнях менеджеров проектов, о том, как с ними бороться и чем они грозят любой организации.
Пришло время подняться на один уровень выше и взглянуть на недуги менеджеров среднего и высшего звена и даже владельцев бизнеса.
Спектр заболеваний, затронутых в этой серии материалов, позавидует любому медицинскому справочнику, ведь от менеджера требуется обладать множеством специальных компетенций, а от менеджера требуется обладать управленческими компетенциями, о которых я рассказываю в своей книге.
статьи.
Многим начинающим менеджерам вдвойне сложно диагностировать эти заболевания у себя из-за Эффект Даннинга-Крюгера (спасибо за подсказку в Комментарии к моему первому материалу): к сожалению, большинство людей, имеющих низкий уровень квалификации и принимающих ошибочные решения, не способны осознать свои ошибки из-за низкого уровня квалификации.
Поэтому будьте готовы к тому, что пациенты с завидным упорством будут отрицать наличие этих заболеваний, ссылаться на «свой подход к ведению», свое «личное мнение» и так далее.
Болезнь 1. «Я плохо справляюсь с проектами»
Симптомы: больной 95 процентов своего времени посвящает локальным проектным задачам и не задумывается о системном подходе к управлению командой.
Как диагностируется: очень сложно, так как у такого больного всегда при себе есть классика, вроде произведений Льва Толстого, и железобетонное алиби на все случаи жизни: «Я очень занятой человек, у меня совершенно нет ни времени, ни ресурсов для решения средне- и долгосрочные проблемы — у меня много проблем, связанных с текущими проектами».
Еще одно часто встречающееся алиби связано с «недостатком ресурсов»: «В нашей компании накопилось слишком много проектов, дайте мне больше ресурсов, и я сразу начну заниматься управленческими задачами» (разумеется, с увеличением количества ресурсов, проблема остается и шарманка снова начинает крутиться).
При этом пациента не смущает тот факт, что коллеги-руководители, не страдающие этим заболеванием, волшебным образом успевают выполнять как проектные, так и долгосрочные задачи по развитию отдела.
Характерной чертой такого пациента является постоянная игра в «завтрак»: руководитель всегда откладывает все задачи, связанные с развитием отдела, потому что он занят больше, чем Стив Джобс и Билл Гейтс вместе взятые, а его коллеги просто «не работают».
У меня такой колоссальный объём работы».
Более того, больной ещё и обижается, если ему делают замечания по этому поводу – ведь он и так делает всё возможное и «работает в поте лица» (что, как правило, искренний).
Помимо неправильной расстановки приоритетов, пациент не может объединить множество повторяющихся локальных проблем в одну и системно подойти к ее решению.
Он замечает, что подчиненные раз за разом наступают на одни и те же грабли, но предпочитает лечить образовавшиеся синяки, а не убирать сами грабли с прохода - то есть не допускать проблем на уровне отдела.
В лучшем случае такой пациент, который «отстойные проекты», решает проблемы отдельно с каждым из сотрудников («Вася, не делай так больше, сделай так»).
Это можно сравнить с директором стоматологической клиники, который бегает по всем кабинетам и помогает поставить пломбы каждому пациенту, потому что «очень переживает за каждого врача», вместо того, чтобы, например, думать о приобретении нового, более совершенного оборудования или инвестирование в повышение квалификации действующих.
сотрудники.
Почему он это делает? Все правильно: «потому что мне нужно поставить пломбу прямо сейчас, а на следующей неделе я обязательно займусь этими вопросами».
Что грозит: катастрофа – дезорганизация и бессистемность работы, остановка в развитии отдела, а со временем – потеря авторитета руководителя среди подчиненных.
Если в отделении работает до 3-5 человек, проблемы возникают нескоро, так как пациент еще успевает уделить время каждому из членов коллектива и может обойтись без систематизации работы.
Однако если в команде более 5-6 сотрудников», кошелек Миллера «- правило, согласно которому среднестатистический человек не может запомнить и удержать в голове (и, соответственно, управлять командой) более 5-7 элементов.
У него нет времени развивать работу своего отдела — болото проектных проблем никого не щадит и засасывает изнутри.
Моя практика показывает, что все менеджеры начинают плавать после цифры 5, а гениев в этом смысле я еще не встречал.
Как лечить: Такие больные не могут перейти с роли менеджера на роль лидера и ломают свою психику.
Для них быть менеджером означает «вести 1-2 крупных проекта», а быть менеджером — значит «вести множество проектов».
Поэтому основная задача – изменить восприятие мира пациента (или свое собственное, если вы узнаете себя в этом заболевании) и научить его правильно расставлять приоритеты между управленческими и проектными задачами.
Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Тот, кто хочет немедленно видеть результаты своей работы, должен стать сапожником».
На первое место руководитель всегда должен ставить задачи по развитию отдела (они, как правило, дают эффект в средне- и долгосрочной перспективе), на второе – проектные, которые являются краткосрочной вакциной против возникающие проблемы.
Необходимо через многократные повторения объяснить, что задачи проекта могут иметь приоритет №1 только в том случае, если проекту грозит провал.
Если этого не предполагается, менеджеру следует заниматься в первую очередь стратегическими задачами и уделять им не менее 30 процентов своего времени.
Какие задачи вы имеете в виду? Несколько примеров:
- регулирование деятельности отдела и стандартизация документооборота;
- разработка, внедрение и мониторинг системы KPI в отделе;
- развитие системы подготовки и аттестации персонала и т.д.
То есть установить и настроить пожарную систему, а не бегать и лично тушить все пожары всеми доступными средствами.
Такой пациент должен усвоить одно: эффективность лечения не зависит от объема работы.
Управление – это переход от большого количества неэффективных действий к минимальному количеству эффективных.
Также, если у пациента шесть и более подчиненных, пора задуматься о введении промежуточного управленческого звена между ним или его подчиненными.
Правда, зачастую эта мера не всегда срабатывает, поскольку нелеченный пациент продолжает заниматься проектной работой, а не управлением.
Болезнь 2. «Мое время ничего не стоит», или проблемы с тайм-менеджментом
Симптомы: больной не ценит свое время, хронически увязает в планерках и переписке, постоянно отвлекается на ответы на «короткие вопросы» подчиненных, большую часть проблем сотрудников решает сам.
Как диагностируется: на самом деле, все менеджеры в той или иной степени страдают этим заболеванием.
Типичная картина выглядит примерно так: пациент «живет» в переговорной, а подчиненные постоянно врываются туда с мелкими вопросами, на которые он, конечно, «всегда готов ответить», поскольку «открыт для всех».
Время от времени он берет на себя часть обязанностей каждого из своей команды — просто потому, что «проще и быстрее сделать это самому».
К данные В американской консалтинговой компании Bain & Co среднестатистический менеджер тратит почти 50% своего рабочего времени на встречи и около 25% на электронную почту.
Риторический вопрос: когда вы успеваете выполнять свои прямые рабочие обязанности? Что грозит: Отличие этого заболевания от предыдущего состоит в том, что больной может осознавать важность стратегических задач, указанных в пункте 1, но физически не может найти время для их решения.
Неправильный тайм-менеджмент и постоянная беготня на колесах в конечном итоге приводят к осложнениям и смерти: господин «Мое время ничего не стоит» ближе к концу рабочего дня приступает к настоящей работе, в результате чего постоянно переутомляется и в конце концов срывается под давлением объема работ и количества нерешенных проблем.
Последствия все те же: дезорганизация, хаос, разрушения и в конечном итоге крах.
Как лечить: заболевание возникает из-за того, что больной не способен оценить реальную ценность своего времени.
Врачу необходимо провести две ключевые и очень сложные процедуры.
Проведите серию психотерапевтических сеансов, на которых необходимо донести до пациента реальную ценность его времени и перевести ее в денежный эквивалент: сколько он тратит, стараясь в каждый вопрос вставить свои пять копеек.
Для этого достаточно подсчитать стоимость часа его времени и сравнить ее со стоимостью часа среднестатистического сотрудника своего отдела.
Например, менеджер Ваня зарабатывает 50 000 рублей в месяц, стоимость часа его работы около 300 рублей.
Менеджер Вася зарабатывает 150 000 рублей в месяц, средняя стоимость часа его работы около 900 рублей.
Что лучше: поговорить с сотрудником, вникнуть в проблему и помочь ему решить ее за час, или попросить сотрудника собраться с командой проекта (допустим, втроем) и предложить варианты решения, после чего менеджеру останется только нужно выбрать тот, который нужен? Путем несложных математических расчетов можно узнать, что себестоимость будет примерно равна, при этом второй вариант будет предпочтительнее, поскольку высвободит часть времени руководителя для выполнения его прямых рабочих обязанностей.
После того как пациент осознает важность своей проблемы, он должен научиться таким образом работать с сотрудниками, поскольку они будут продолжать «бомбить» его своими «сверхсрочными» и «архивно важными» вопросами.
Здесь поможет техника краткое заявление ", упомянутый в одной из моих статей, а также один из приемов из следующего пункта.
После того, как больной станет психологически восприимчивым к требованиям экономии своего времени, необходимо начать амбулаторное лечение и помочь ему в тайм-менеджменте.
Почему амбулаторно? Потому что если просто дать ему ряд рекомендаций, ничего не выйдет. Такое заболевание, как правило, сидит очень глубоко.
Необходимо контролировать распределение своего времени пациентом и вносить коррективы в его график, контролировать его работу, выделять ошибки и устранять их.
Конечно, сложно в одном абзаце дать рецепт правильной работы со своим временем, поскольку на эту тему написаны сотни книг.
Рекомендую прочитать единственную, которая при условии практического применения описанных в ней приемов позволит решить эту задачу – это « Миф о многозадачности.
К чему приводит желание все успеть? «В очень сжатые сроки вам необходимо:
- Прекратите преступное переключение между задачами и разбейте день на сегменты, выделив на проверку электронной почты максимум 2 периода времени.
Например: с 10:00 до 11:00 – проверка почты, с 11:00 до 14:00 – решение стратегических задач, с 14:00 до 15:00 – консультации и так далее.
Однажды один из моих коллег очень долго не мог решить одну стратегическую задачу: вопрос висел почти полгода.
Поэтому я запретил заниматься какими-либо задачами, кроме стратегических, в конкретный период времени.
Результат не заставил себя ждать.
- Назначайте для сотрудников регулярные встречи, на которых пациент будет отвечать на накопившиеся вопросы, дистанцируясь таким образом от любителей украсть время ненавязчивым «У вас есть минуткаЭ» При этом необходимо научить сотрудников отличать важные вопросы, к которым необходимо обратиться к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до планового совещания.
«Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не решить их в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, краху компании или провалу одного из крупных проектов.
Все остальное всегда может подождать.
После внедрения этой практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов «не доживут» до его регулярных встреч с членами команды, как по волшебству, будут решаться сами собой.
- Делегируйте часть своих полномочий сотрудникам (подробнее об этом в следующих материалах).
- Перестаньте пытаться быть похожим на Юлия Цезаря и делайте два дела одновременно: сидите на совещании и проверяйте электронную почту, слушайте сотрудника, который пришел с проблемой, возитесь с вашим новым iPhone и так далее.
Это сократит время на совещания – во-первых, сотрудники не будут брать негативный пример и к тому же сидеть в телефонах, а во-вторых, сам руководитель сможет быстро погрузиться в проблему, принять решение и вернуться к своим задачам.
Два вышеперечисленных заболевания тесно связаны, но важно отличать их друг от друга.
Дело в том, что 99 процентов пациентов, страдающих болезнью «Я плохо справляюсь с проектами», будут объяснять свои проблемы болезнью «Мое время ничего не стоит» из-за уже упомянутого эффекта Даннинга-Крюгера.
Они просто не будут готовы признаться себе в этом.
Однако уверяю вас: статистически именно первое из перечисленных заболеваний встречается статистически чаще, оно же является самым опасным и самым трудным для лечения – многие не могут найти время не потому, что его нет, а потому, что , имея 3-4 часа свободного времени в день, они предпочитают заниматься локальными (которые можно отложить), а не стратегическими задачами.
Поэтому, если у вас есть время, не играйте в «завтрак» со стратегическими задачами, подумайте об этом и попробуйте сыграть в эту игру с проектными задачами.
Болезнь 3. «Я предпочитаю мягкий стиль управления» или «без яиц»
Симптомы: больной хронически играет роль «хорошего полицейского», стремится всем угодить, любые негативные проявления в свой адрес воспринимает как собственный управленческий недостаток.
Как диагностируется: Выявить заболевание очень легко – носители вируса фанатично преследуют цель «всем угодить», абсолютно не способны наказывать подчиненных и вообще негативно реагируют на их недисциплинированное поведение, имеют очень близкие и теплые отношения со всеми сотрудниками предприятия.
отделение вне зависимости от ситуации.
Наказать в данном контексте не значит ударить человека дубинкой по голове или оштрафовать его на всю зарплату: можно, например, наказать замечанием, серьезным разговором или охлаждением отношений.
Однако до наказания любители «мягкого стиля управления» обычно не доходят, и ситуации, подобные тем, что были в фильме «День сурка», каждый раз повторяются по следующему сценарию: например, если сотрудник задерживает сроки выполнения одно и то же задание несколько раз подряд, максимум, что его ждет, это неодобрительный взгляд и неудачная попытка завязать «серьезный разговор», который через минуту разбивается вдребезги старым добрым «я бабушку перевел через дорогу, Обещаю больше так не делать» — вот и все, занавес.
Больной тает, как лед в жаркую московскую погоду.
Другая характерная черта — постоянная близкая дистанция с сотрудниками, которые воспринимают тех, кто исповедует «мягкий стиль управления», как равных себе.
Больной считает, что если всегда быть «хорошим», то вокруг него обязательно сплотится дружный коллектив и будет работать по 18 часов в сутки до самой его смерти, лишь бы угодить своему мудрому пастырю.
К сожалению, это не так.
Не буду приводить примеры, но скажу, что в спорте нередки случаи, когда команда, несмотря на отсутствие положительных результатов, объединяется и защищает мягкого, но неудачливого тренера.
«Тренер не может нравиться всей команде.
Это аксиома», — сказал великий футбольный тренер Валерий Лобановский (многолетний тренер киевского «Динамо», под руководством которого он дважды выиграл Кубок кубков.
Трижды он был тренером сборной СССР, с которой стал вице-чемпион Европы 1988 года).
Конечно, солдаты должны защитить генерала, если его жизни угрожает опасность, но генерал также должен уметь разговаривать с солдатами с позиции силы.
Что грозит: падение дисциплины, снижение авторитета руководителя.
Как известно, лучший способ воспитать избалованного ребенка – это постоянно грозить ему пальцем и не выполнять свои угрозы.
Здесь то же самое: со временем сотрудники перестают воспринимать лидера, и он становится им «равным».
Это приводит к проблемам с дисциплиной и соответствующим фамильярным отношением.
Как лечить: строго говоря, никак.
Как правило, яйцеклетки у человека либо есть, либо нет вовсе.
Заболевание практически неоперабельно: опытный хирург может попытаться пришить яйца, но вероятность того, что они приживутся, минимальна.
Важно одно: что у человека есть такое качество, как решительность.
Тогда у него есть задатки лидера и их можно развивать.
Однако это палка о двух концах: цель доктора – не воспитать из человека мутанта – эгоистичного козла, законченного нарцисса и хама – а воспитать человека, умеющего разрывать дистанцию с подчиненными в своевременно.
То есть «яйца» в данном контексте – это способность руководителя быстро и решительно менять свою роль в процессе взаимодействия с подчиненными.
Проблема людей с этим заболеванием в том, что они считают мир полярным: лидер может играть роль как хорошего боевого товарища, так и жестокого диктатора и арбитра, неспособного ни на какие чувства.
На самом деле истина где-то посередине: опытный менеджер всегда разный — в зависимости от ситуации и человека, с которым он общается.
Сегодня он выступает как хороший друг, завтра – как строгий и неприятный начальник, послезавтра – как равноправный специалист, дающий советы.
Пациента нужно научить действовать по ситуации, а не, как Джейсон Стэтхэм, всю жизнь играть одну и ту же роль.
На этом заканчивается первая часть истории.
Ждите продолжения, будьте сознательны и не забывайте о профилактике заболеваний, от них страдают все! Следите за обновлениями! P.S. Кстати, ответ на незаданный вопрос в заголовке – никак.
Облажаются все без исключения.
Главное – уметь говорить честно с самим собой и делать правильные выводы, работать над ошибками и таким образом постоянно расти.
-
Все О Компьютерных Вирусах
19 Dec, 24 -
Представляем Систему Достижений На Тостере
19 Dec, 24 -
История Одного Неудачного Взлома
19 Dec, 24 -
Пара Хитростей Для Работы С Git
19 Dec, 24 -
Nand: Три Бита На Ячейку
19 Dec, 24
