происходит. Основная цель меморандума Gov.uk — объяснить сотрудникам общие «правила игры», сформировать корпоративную культуру и помочь им установить ожидания друг от друга и от работы в целом.
И хотя эти принципы могут показаться на первый взгляд банальными, возможно, их стоит иметь в виду при создании собственного внутрикорпоративного «манифеста» — и мы обсудили с резидентами Акселератора ФРИИ, насколько это важно и нужно ли это небольшим стартапам.
Служба электронного правительства Великобритании (GDS) определила 6 принципов управления «доставкой» услуг.
Руководствуясь этими принципами, вы сможете создать благоприятную внутреннюю культуру, в рамках которой будут создаваться новые услуги и улучшаться существующие.
Они заключаются в следующем:
Не стесняйтесь «доставить» услугу.Принимайте решения при необходимости и на соответствующем уровне.
Привлеките к этому подходящих специалистов.
Делайте только то, что приносит пользу.
1. Не задерживайте доставку
Мы помогаем разрабатывать сервисы, которые постоянно совершенствуются в соответствии с потребностями пользователей.Мы удаляем все, что мешает «доставке» услуги в тех случаях, когда команда, ответственная за этот процесс, не имеет для этого достаточных полномочий;
Вы всегда можете связаться с нами при необходимости через соответствующий сервис;
находим баланс между функциональностью и качеством услуг;
принятие решений идет в ногу с темпами предоставления услуг.
Мы измеряем наш успех на основе предоставляемых нами услуг, отвечающих требованиям пользователей.
активный поиск препятствий, возникающих при предоставлении услуг, и устранение их до того, как они повлияют на работу команды; защита команды от внешнего давления или помощь в его устранении, поскольку командам по предоставлению услуг придется с этим сталкиваться.
фазы Предоставление услуг должно быть бесперебойным, поэтому руководство должно быть готово к возникновению проблем и своевременно принимать решения для перехода к следующему этапу.
Кроме того, руководство заботится о создании позитивной атмосферы для сотрудников.
В нашей организации мы используем горизонтальную структуру, чтобы каждый мог внести свой вклад в успех команды.
2. Принимать решения при необходимости и на соответствующем уровне.
Примите тот факт, что со временем все меняется.
Убедись в том, что:
- решения принимаются на основе фактических данных и направлены на удовлетворение потребностей пользователей;
- руководитель службы и его команда уполномочены принимать решения и связываться с руководством только в случае необходимости;
- вы адаптируетесь к изменениям и улучшаете качество сервиса за счет его постоянного итеративного развития;
- руководство справляется с темпами предоставления услуг, проводя короткие и частые встречи;
- Риски с высоким импакт-фактором и высокой вероятностью возникновения рассматриваются по мере необходимости, а меры контроля (например, затрат) основаны на балансе между затратами и возможными выгодами.
Это означает, что команда доставки услуг не может раз и навсегда определить свой набор функций на ранней стадии.
Менеджеры должны поддерживать эту «эволюционную» модель развития услуг, признавая, что изменения неизбежны и их невозможно устранить или устранить.
Им также необходимо убедиться, что команда по предоставлению услуг знает:
- что он имеет право принимать решения в рамках своей службы;
- чем ограничены эти решения?
- кто обязан им помочь, когда необходимо принять решение, выходящее за эти рамки.
Мы можем способствовать этому, передав полномочия по принятию решений командам, предоставляющим услуги, и оперативно устраняя любые препятствия на пути принятия решений, на которые им еще не дано право принимать.
Кроме того, руководство должно принимать участие в регулярных встречах, таких как стендапы и планирование спринта.
Благодаря этому менеджеры будут в курсе всех дел и смогут быстро принимать решения.
Это также положительно влияет на их взаимодействие и работу с командами предоставления услуг.
Мы знаем, что невозможно просто убрать или передать риски кому-то другому.
Мы стараемся уделять им внимание и брать их на себя, но в первую очередь устраняем риски, которые могут существенно повлиять на процесс предоставления услуг.
Наш подход к управлению рисками – это не рутинное обсуждение реестра рисков, а их своевременное устранение.
Мы выбираем наиболее подходящий момент для устранения серьезных рисков и только потом начинаем планировать и предпринимать какие-либо действия.
3. Привлеките нужных людей
Каждый должен:- действовать целенаправленно, эффективно и решительно;
- сосредоточиться на целях и ключевых показателях эффективности;
- открыто и честно рассказывать о своей работе.
Только тот, кто способен:
- принимать правильные решения;
- управлять процессом и гарантировать предоставление качественных услуг.
Услуги разрабатываются командами многопрофильных специалистов с разными навыками и ролями в достижении коллективных целей.
Они могут состоять из технических экспертов, бизнесменов, а также могут включать группы юристов и политологов.
Желательно, чтобы в каждой из команд менеджер службы оставался прежним, несмотря на то, что по мере развития службы навыки, необходимые работникам, будут меняться, в результате чего изменится и состав команды.
Мы гарантируем, что команды по предоставлению услуг обладают всеми необходимыми навыками, и, в свою очередь, создаем для них позитивную среду, предоставляем им рабочие места и инструменты для совместной работы, планирования и реализации.
Команды выигрывают от близости друг к другу, поэтому сделайте все возможное, чтобы они работали вместе.
4. Посмотрите сами
Поговорив с командами по предоставлению услуг, вы сможете сами убедиться в успехе, которого они добиваются.Каждый должен всегда быть в курсе событий.
Мы стараемся по возможности общаться с каждым лично, и лучший способ отследить прогресс сотрудника — убедиться в этом лично.
Под этим следует понимать регулярное посещение демонстраций сервиса и внесение замечаний и предложений.
Мы используем материалы, предоставленные командами по предоставлению услуг, для отчетности о своей работе.
Поэтому мы изучаем такие вещи, как их доски задач, отчеты о спринтах и демонстрации, чтобы получить всю информацию, вместо того, чтобы просматривать огромные формальные отчеты.
Каждый раз, когда мы вместе строим планы, разговаривайте с командами, чтобы выяснить и открыто обсудить:
- над чем они сейчас работают;
- их планы на будущее;
- с какими проблемами они сталкиваются.
Для этого есть несколько инструментов, не требующих дополнительных затрат. Среди них:
- ежедневно "стендапы" продолжительностью от 10 до 15 минут, в течение которого члены команды предоставляют информацию о выполненной вчера работе, полученных на сегодня задачах и возникших трудностях;
- обычный запланированные встречи перед началом каждого из этапов, на котором команда приводится в курс дела;
- обычный обзоры или презентации в конце каждого этапа демонстрировать работу, выполненную на этом этапе, и обсуждать любые вопросы или изменения, которые необходимо внести в процесс обслуживания;
- обычный ретроспективы где команда может вспомнить, что прошло хорошо, а что нет и какие изменения можно внести.
Увидев все своими глазами и изучив данные, используемые командами поставщиков услуг для управления доставкой, вы получите всю информацию, необходимую для успешного управления ею.
Если такие встречи не проводятся, выясните, почему.
Если выполнено, то нужно продолжать в том же духе, если вы отвечаете за управление этим сервисом.
Менеджеры по предоставлению услуг должны собирать данные этих встреч и использовать их в простых и понятных отчетах.
Они должны быть представлены так, чтобы их могли видеть сотрудники, например, на досках задач или вики/приложениях для совместной работы.
Отчеты помогут сформировать дискуссию на будущих встречах.
Доски задач — отличный способ отслеживать прогресс и фиксировать важные моменты, например, спрашивать, что команда делает в данный момент и где она находится.
Это помогает в планировании и общении внутри и за пределами команды.
Команды по предоставлению услуг должны следить за тем, чтобы их доски были обновлены и фактически использовались.
Глядя на доску задач команды, вы можете получить представление о текущем состоянии ее работы, не прибегая к многословным отчетам, отвлекающим внимание от работы над сервисом.
Вам следует уделять время регулярному контролю за этим.
5. Делайте только то, что приносит вам пользу
Мы делаем все возможное, чтобы удовлетворить потребности пользователей и стремимся постоянно повышать нашу эффективность с самого начала.Это означает, что:
- мы ставим четкую цель, определяем критерии успеха и регулярно доносим их до всех;
- Мы ценим качество и заботимся об удовлетворении потребностей клиентов: для этого команде дается необходимое ей время;
- мы изучаем и развиваем идеи, которые могут быть полезны, иначе мы перестанем работать.
Непосредственное предоставление услуги — на этапах открытия, альфа, бета-тестирования и эксплуатации — является наиболее эффективным способом выявления потребностей клиентов и предоставления пользователям возможности влиять на развитие услуги.
Сильный менеджмент позволяет нам делать это максимально быстро, одновременно концентрируя команды доставки на разработке идей, отвечающих требованиям клиентов.
Управленческие решения, такие как решения о закупках, всегда должны основываться на фактах.
Группа оказания услуг должна разработать нормативный документ, в котором указываются:
- идея своего сервиса;
- количественные цели;
- Ключевые показатели эффективности, которые измеряют прогресс в удовлетворении потребностей пользователей и достижении целей организации.
Разработка услуги — это процесс обучения, и мы стремимся приносить пользу на этом пути.
Каждый должен стремиться найти лучшие способы удовлетворения потребностей клиентов.
Даже если при исследовании пользовательской аудитории что-то не получается, полученные уроки помогут вам в направлении развития сервиса.
Благодаря такому подходу вы предотвратите создание дорогой, бесперспективной услуги, не соответствующей требованиям клиента.
6. Доверяй, но проверяй
Мы создаем простую и удобную структуру управления, в которой руководство доверяет подчиненным и поддерживает команды, чтобы они могли сосредоточиться на предоставлении услуг.Мы регулярно общаемся с командами, чтобы поддержать их, помочь сориентироваться и достичь желаемого результата.
Чтобы отслеживать прогресс, мы применяем тактичный подход с небольшими, но частыми проверками.
Мы анализируем результаты реализации и определяем области, в которых можно внести улучшения.
Чтобы создать позитивную среду для команды реализации, мы формируем группы с нужным составом специалистов для увеличения, а не снижения темпов реализации и поддержки руководителей.
Постоянное общение с командой каждый раз дает возможность руководству поддерживать, направлять и помогать сотрудникам, а не ждать менее частых официальных встреч.
Регулярное обсуждение рабочего процесса и поиск путей повышения эффективности играет важную роль в успешном управлении.
В конце любого этапа каждая группа проводит ретроспективы, на которых обсуждаются полученные знания: что прошло хорошо, а что нет. Это позволяет принять решение о действиях, которые планируется предпринять на следующих этапах.
Кроме того, ретроспективы должны быть включены в общий план работы.
Мы обсудили материал со стартапами из Акселератора ФРИИ:
Как вы думаете, помогает ли команде создание собственного «меморандума» со списком основных ценностей и целей, которые преследует проект, а также правил, согласно которым эти цели и задачи планируется достичь?Евгений Дьяченко, генеральный директор проекта Supl.biz : Стартап — очень динамичная структура, в том числе и в ценностях, которые он несет в мир.
Нужны ли они малым компаниям или подобные вещи следует создавать только в крупных корпорациях и на масштабных проектах? Используете ли вы что-то подобное в своей работе?
Повороты случаются часто.
Поэтому я считаю, что на этапе стартапа нет смысла постулировать какие-либо ценности, кроме «изменения мира к лучшему».
Ну и кроме того, в небольшой компании носителями ценностей являются основатели и первые нанятые сотрудники.
Когда компания растет, то возникает проблема передачи этих ценностей всем новым сотрудникам.
По этим причинам мы пока не используем подобные вещи в своей работе.
Анатолий Медведев, сооснователь проекта Лизинговая система А2 : Успешная команда должна понимать ценность своего продукта.
Проект не может добиться успеха, если его целевая аудитория не видит в нем ценности.
Это, пожалуй, главное, что любой стартап должен найти и четко донести до своего клиента.
Реализация самого проекта должна соответствовать запланированному плану.
Это прежде всего разработка заказчиков и тестирование гипотез методом HADI, которые помогают двигать проект в правильном направлении.
Алексей Краснов, директор CloudStats : Думаю, идея такой «конституции» команды очень интересна.
Мы могли бы даже сесть и собрать что-нибудь подобное.
В первую очередь это полезно самим менеджерам.
Записав на бумаге стратегию, видение и правила поведения, все можно сделать более понятным и осязаемым.
И прояснив это с самого начала для всей команды, вы также сможете сэкономить много времени в процессе достижения цели.
Вообще здорово, когда вся команда видит конечную цель, а не просто работает над задачами, которые им свалили сверху.
Однако не стоит слишком усердствовать.
Меморандум на странице – не более.
Четкое разделение ролей, задач и ответственности, необходимое в большом бизнесе, невозможно в маленьких командах.
Вам нужна гибкость, способность быстро переориентироваться и экспериментировать.
Это особенно важно для стартапа, ведь в ходе проекта можно переработать десятки разных гипотез и подходов.
Теги: #управление проектами и командой #управление проектами #agile
-
Проведение Ретроспективы Методом Шести Шляп.
19 Dec, 24 -
Тайм-Менеджмент++
19 Dec, 24 -
Как Стать Лидером Команды Ux-Разработчиков
19 Dec, 24 -
Amazon Купил Audible
19 Dec, 24 -
Блокировка Постов И Я.ленты
19 Dec, 24 -
Секреты Рекламы Глазами Рыбака
19 Dec, 24
