Коллеги – Как Сообщить Коллегам, Насколько Я Занят?

Я один из технических руководителей в команде из 40+ человек. Недавно меня поместили в рабочую группу для разработки нового и довольно громкого проекта внутри моей компании.

Этот новый проект очень требователен с точки зрения разработки, дизайна, встреч... Изначально рабочая группа состояла из самых «эффективных» (за неимением лучшего термина) людей в нашей команде.

Недавно мы увеличили размер рабочей группы, включив в нее менее опытных членов команды, которые помогут нам с рабочей нагрузкой.

С тех пор, как это произошло, у меня практически больше нет времени на кодирование (чего от меня все еще ждут, учитывая мое присутствие в оперативной группе). Каждые 15 минут или около того кто-то приходит с вопросом, обычно вполне обоснованным. Это ужасно с точки зрения переключения контекста, особенно когда у меня есть крайний срок.

Я пробовал разные стратегии:

• Надеваю наушники, когда мне нужно оставаться «в зоне». Не работает: люди пингуют меня в Slack/Skype или даже лично.
• Повторяю неоднократно: «Я сейчас занят, могу ли я зайти к вам позже?». Это работает... какое-то время, но запросы начинают накапливаться, и это вызывает у меня стресс, и я часто забываю о некоторых запросах, и люди обижаются.
• Работа на дому: это работает лучше всего, поскольку люди неохотно обращаются ко мне по простым вопросам, когда меня нет на месте. Однако это не очень хорошо работает, когда у меня есть важные встречи по дизайну, которые я не могу пропустить.
• Работа вне рабочего времени. Я могу время от времени так торопиться с важными делами, но это не очень хорошо сочетается с семейной жизнью и, честно говоря... как бы я ни любила свою работу, мне бы не хотелось, чтобы она стала помехой в моей личной жизни. жизнь.

Я понимаю – и ценю – что моя должность технического руководителя подразумевает, что я должен максимально помогать своей команде («помочь им расти», как однажды сказал мне мой менеджер). Я действительно люблю учить людей и обсуждать проблемы. Однако мне бы хотелось найти во всем этом некоторый баланс.

Я единственный человек в команде, которому задают так много вопросов при таких темпах. Когда я выразил обеспокоенность своему менеджеру, он с юмором отреагировал: «Вот что происходит, когда ты знаешь гораздо больше, чем остальные!».

Хотя это не решает проблему. Сегодня один из старших членов моей команды (который хотел получить мою должность технического руководителя, но не получил ее — если это имеет значение) продолжал задавать мне глупые вопросы о Go — «новом» языке, который мы недавно представили. Все ответы были найдены в учебнике/документации, на которую я указывал ему несколько раз.

После 8-го вопроса я осмелился сказать: «Извините, но я не могу вам помочь прямо сейчас, мне нужно закончить кое-что для демо-версии завтра, и сегодня я могу просидеть перед своим столом в общей сложности 30 минут».

Он обиделся и заорал: «Ну ты не понимаешь, что не помогая мне, ты не помогаешь команде!». Я действительно ненавижу эту ситуацию, потому что считаю себя командным игроком (хотя и занятым) и такое заявление от «старшего» разработчика для меня неприемлемо.

Я чуть не огрызнулся и сказал что-то вроде: «Вы работаете в этой компании 20 лет. Я здесь 2. Во всяком случае, ВЫ должны отвечать на мои вопросы!».

Как я могу справиться/улучшить ситуацию и получить «свободное» время для выполнения всех своих задач?

#коллеги #таск-менеджмент

Работайте в другом месте. Забронируйте конференц-зал, если вам нужно.

Занесите в свой календарь время «не беспокоить». Если вам необходимо выйти из чата, сделайте это.

Установите часы работы с явной целью предоставить людям возможность задавать вам вопросы.

Поощряйте ваши команды сначала задавать вопросы друг другу. Настройте внутреннюю документацию (у нас есть команда, которая добавляет КАЖДЫЙ вопрос во внутреннюю документацию).

Сегодня один из старших членов моей команды (который хотел получить мою должность технического руководителя, но не получил ее — если это имеет значение) продолжал задавать мне глупые вопросы о Go — «новом» языке, который мы недавно представили. Все ответы были найдены в учебнике/документации, на которую я ему несколько раз указывал.

Всегда спрашивайте таких людей: «Что вы пробовали?» и «С какими проблемами вы столкнулись в своей текущей реализации?» и если ответ будет «Я ничего не пробовал» или «ничего», то поощряйте их, не отвечая им, пока у них что-нибудь не появится.

Проблема в том, что обычно легче дать им ответ, чем научить их отвечать. К сожалению, требуется немного усилий, чтобы помочь людям стать самодостаточными.

Если ничего из вышеперечисленного не помогает, поговорите об этой проблеме со своими менеджерами и их менеджерами по разработке (если эти 40 человек не подчиняются вам). Попросите их помочь расставить приоритеты в вашем времени, объяснив, что вы можете продолжать помогать их подчиненным или выполнять работу, но не на 100% и то, и другое.

Кроме того, похоже, что ваш менеджер отклонил это, и то, как вы это сформулировали, заставляет меня думать, что ваш менеджер не понимает, насколько это вредно для вас. Я бы вернулся к этому разговору еще раз, чтобы подчеркнуть его влияние на вашу повседневную работу.

Как насчет того, чтобы установить несколько рабочих часов и часы, когда вас никто не беспокоит? Начните с «вы можете задавать мне вопросы в нечетные часы (9, 11, 1, 3), а не в четные (10, полдень, 2, 4). Теперь у вас будет 4 отдельных часа покоя каждый день, но никто будут ждать ответа больше часа. Некоторые могут решить проблему самостоятельно за это время.

В «четные часы» выйдите из режима ожидания, закройте почтовый клиент и выключите телефон. Но обязательно будьте доступны, когда наступит лишний час. Если вы открываете свой почтовый/slack/любой клиент и видите, что люди задали вам вопрос асинхронно (чтобы они вас не перебивали), вознаградите их, ответив первыми на эти вопросы. Если люди приходят к вам лично в часы, когда вас никто не беспокоит, скажите им, что вы можете помочь им в [конкретное время, например, в 11 утра.] Предложите им проверить вики или где-нибудь еще, что вы думаете (с первого взгляда), ответ будет быть. Теперь вы не говорите: «Я не могу вам помочь, исходя из вашего конкретного вопроса и убеждений, которые вы использовали в отношении меня», вы говорите: «Я не могу вам помочь». сейчас и это общее правило, так что не спорьте». Вы будете удивлены, насколько счастливее станут люди.

(Откуда я это знаю? Раньше я был очень сильно отзывчивый, и когда я заболел, я не мог быть. Никто не знал, что я болен, но когда я говорил: «Я не могу смотреть на это до завтра», я даже близко не получал той реакции, которую ожидал.)

Если этого достаточно, продолжайте в том же духе. Если этого недостаточно, вы можете выделить час утром или днем, или даже обоими.

В этом разница между старшим разработчиком и руководителем технической группы. Ваша задача как руководителя технической группы — следить за тем, чтобы техническая работа выполнялась и выполнялась надлежащим образом (т. е. с подходящим качеством и т. д.). Если ваши лидерские обязанности мешают вам выполнять обязанности по развитию, вам необходимо делегировать их своей команде.

С другой стороны, частью работы является обеспечение эффективности вашей команды. Если ваша команда так сильно полагается на ваши ответы на вопросы, это не будет эффективно. Как уже говорилось в других ответах, вам также следует рассмотреть стратегии, которые вы можете использовать, чтобы уменьшить количество вопросов, поступающих к вам:

• Поощряйте культуру выяснения вещей
• Поощряйте культуру спрашивать коллег, прежде чем спрашивать вас
• Поощряйте документацию

Во-первых, то, что вы называете «зоной», — это хорошо известная реальность, обычно называемая «потоком». По этому поводу есть много хороших исследований; это область, называемая наукой о прерываниях (неудивительно!) Для работы, связанной с «потоком», любое прерывание более чем на несколько секунд может легко стоить 10-20 минут для восстановления потока. Речь идет не только о коллегах; на это также влияют уведомления на смартфоне и т. д.!

Мое первое предложение — поработать с вашим менеджером над повышением осведомленности всей команды о важности потока: если никто не может добиться потока, мало что будет сделано.

Далее: ключ к успеху — сотрудничество всей команды для управления перерывами. Есть много способов сделать это, но один хороший способ — установить ограничение по времени на то, как долго работники будут оставаться в зоне, прежде чем проверять наличие уведомлений... например, проверять час каждый час. Это можно сделать с помощью небольшой доски, расположенной рядом с вашим кабинетом; система обмена мгновенными сообщениями; что бы ни.

Некоторым это может сначала показаться обратным (но я уверен, ВЫ понимаете)... когда команда находится под более давление, чтобы подтянуть график, вам нужно снижаться перерывы. ДА, это означает, что тому, кто нуждается в помощи, возможно, придется ждать дольше.

Очевидно, что в этом есть ряд дисциплин... но все начинается с:

1) Поддержка руководства. Если ваш начальник не считает этот вопрос важным, пострадаете вы и остальная часть команды. Но как только руководство это поймет, ситуация может очень быстро стать намного лучше.

2) Понимание всей команды, включая обучение новых людей при вступлении в команду.

3) Сотрудничество всей команды с уважением к другим.

Чтобы внести ясность: дисциплина, необходимая для поддержания потока, может показаться подавляющей, особенно если команда ранее была очень «рассыпчатой». Это требует практики, требует благодати – дружеского прощения – когда люди забывают, по крайней мере, в первый или два раза. Но с злоумышленниками нужно бороться. Никто не получит пропуск.

А как насчет чрезвычайных ситуаций? Это ДЕЙСТВИТЕЛЬНО чрезвычайная ситуация? (Как говорил мой первый начальник: «Пит, я не спрашиваю о XYZ, как будто на кону стоит твоя работа. А что, если дом, которым ты еще не владеешь, находится под угрозой? :-D»)

И последнее замечание: хорошее отношение, конечно, важно для всех. Одна замечательная перспектива, особенно для руководителя команды: осознавать общую картину и спрашивать себя: «Что я могу сделать, чтобы вся команда стала более успешной?» Думайте об успехе на работе не только с точки зрения вашей собственной производительности, но и всей команды. Это заведет вас далеко. Конечно, каждый в команде может это сделать. В этом отношении часть «помочь им вырасти»… да, важна. Но в некотором смысле эти затраты времени отнимают продуктивное время у всех. Мы хотим этого, но не в течение всего рабочего дня. Для этого существует множество стратегий, включая беседы «Lunch & Learn», выделение определенного количества времени для наставничества и т. д. Будьте активны: создайте общий документ/вики/форум, где люди смогут предлагать темы (имеющие отношение к работе), о которых они хотят узнать больше... и, возможно, побуждать других присоединиться и предложить помощь в обучении, если у них есть опыт! Будучи техническим руководителем, вы можете поставить перед собой цель помогать в управлении этим процессом и развивать в команде понимание того, кто каким опытом обладает. Это прекрасный рычаг вашего времени и опыта.

• роль брокера.
• Как технический руководитель, по-видимому, у вас есть опыт, чтобы стать хорошим брокером – связующим звеном. Это может быть гораздо эффективнее, чем отвечать на вопросы самостоятельно! :-D

Фиксированные сеансы вопросов и ответов?«Часы тишины», когда вас нельзя беспокоить ни при каких обстоятельствах, даже если это не является чрезвычайной ситуацией?

Примечание

: Ваша резкость вполне соответствовала грубости этого человека. Хотя более объективным ответом могло бы быть: «Боюсь, мои временные ресурсы ограничены, и их необходимо распределять между членами команды. Пожалуйста, используйте их с учетом потребностей других». (Вам не нужно подчеркивать, что вы, как и другие, являетесь частью тех, кто использует эти ресурсы времени, хотя это само собой разумеется).

У меня была коллега, которая блокировала помехи за своим столом с помощью какой-то полицейской ленты с «местом преступления», которую она навешивала на вход в свой куб, когда ей абсолютно не хотелось, чтобы ее беспокоили. Горе тем, кто пытался пересечь ленту, чтобы прервать ее ;) Я видел только один человек, пытавшийся это сделать, и это было некрасиво.

Конечно, вам не обязательно быть настолько асоциальным в своих сигналах, и вам, как ведущему, следует быть немного более дипломатичными в отношении прерываний. Итак, я могу представить себе светофор на вашем столе: зеленый, когда вы свободны для обсуждения, желтый, когда прерывание должно быть очень, очень важным, и красный, когда любое прерывание недопустимо.

Электронное письмо вашей команде, объясняющее систему сигналов и необходимость выделить некоторое время для непрерывного работы, поможет всем понять, как она работает.

Когда вам нужно время, установите красный сигнал, наденьте наушники, и если кто-то появится за вашим столом, укажите на свет (или любой другой знак/символ, который вы решите использовать) и игнорируйте его.