Менеджер, ответственный за эффективное функционирование и развитие системы управления бизнесом (организационной структуры), должен уметь обеспечить свою работу и работу своих подчиненных необходимыми производительными инструментами.
В первую очередь его внимание привлекают инструменты управления информацией — рабочие комплексы методов, программ и практик, используемые для воздействия (изменения или измерения) на управление и связанную с ним информацию с целью достижения полезного эффекта.
Очевидно, что конечной целью менеджера является достижение полезного эффекта в управлении бизнесом, а не в управлении самой информацией.
В этом случае информация является лишь ресурсом управления, а инструментом является способность обрабатывать информацию для принятия правильных решений, координации работы, планирования проектов, финансово-экономического контроля и реализации других функций управления.
Средство управления информацией (инструмент) – вещь непростая.
Прежде всего потому, что сразу проверить и оценить его эффективность и эффективность довольно сложно.
Существует ряд инструментов, для работы с которыми требуются высококвалифицированные специалисты, обучение которых может занять не один месяц.
При этом общая стоимость владения инструментом существенно возрастает, если он требует особого профессионального подхода.
Информация, для работы с которой используются средства управления информацией, не является стабильным фактором и может привносить в ее использование свои особенности: усложнять процесс обработки, требовать дополнительных проверок, заставлять проводить регулярный пересчет и обновление данных на складе.
Сегодня специалист использует инструмент идеально и удобно, но завтра структура информации и ее актуальность изменились и использование инструмента стало невозможным.
К сожалению, не все преобразования во внешней и внутренней среде бизнеса можно предусмотреть, чтобы создать высокогибкий (адаптивный) инструментарий.
Время Такой простой вопрос легко может завести в тупик: сколько времени нужно менеджеру на изучение, практику и принятие объективного решения о полезном использовании нового инструмента управленческой информации.
И дело не в том, что правильный ответ в принципе неизвестен или его трудно вычислить.
Дело в том, что правильный ответ на этот важный вопрос немного сбивает с толку.
По крайней мере год – это примерно то, что нужно бизнесу, чтобы адекватно и объективно изучить и получить опыт работы с инструментом управления информацией.
Это не имеет ничего общего с ИТ-инфраструктурой, совершенствованием алгоритмов или обучением пользователей.
Это связано исключительно с сезонным экономическим и управленческим циклом, характерным для любого бизнеса, в рамках которого используется данный инструмент.
Но в этом случае, если бизнес сможет оценить эффект от внедрения инструмента только через год, а то и больше, то проблема его качественного выбора значительно усложняется.
Ошибка в выборе может быть очевидна только через год. Недопустимо долго для развивающегося бизнеса терять целый год из-за того, что на этапе выбора и внедрения необходимого инструмента один из ответственных руководителей допускает прямую или косвенную некомпетентность.
И чтобы не терять целый год, не стоит ли потерять две, три или четыре недели на активный, осмысленный выбор подходящего инструмента управления информацией с привлечением широкого круга заинтересованных специалистов.
Но почему год? Насколько сложно установить программное обеспечение и обучить специалистов его использованию? Неужели это действительно занимает целый год? Подобные действия действительно не отнимают так много времени.
Мы говорим совсем о другом.
Оценка параметрической эффективности и преимуществ инструмента управления в целом – это оценка получаемого полезного эффекта для бизнеса.
Если используется инструмент, который не дает существенной пользы системе управления бизнесом, то это совершенно неподходящий инструмент.
Кроме того, следуя экономическому принципу «альтернативных издержек»: бесполезный инструмент приносит вред, поскольку отвлекает ресурсы, время, специалистов, внимание и создает ошибочное представление о функциях, для которых он используется.
Полезный эффект от инструмента для бизнеса можно оценить только тогда, когда он проходит через следующие события в годовом цикле:
— периоды сезонного подъема и падения бизнеса, а также «точки» их смены — дать понимание, насколько инструмент помогает в прохождении сезонных периодов, имеет ли он дополнительные преимущества или возможности, позволяет ли контролировать и корректировать ключевые сезонные параметры;
— годовые итоги (аналитика) и их сравнение с предыдущим годом – обеспечить понимание вклада инструмента в общие результаты бизнеса в целом за отчетный период;
— закрытие года на разных уровнях бизнес-процессов — дает понимание того, как инструмент встроен в общий пул инструментов управления (и не только) и как он соотносится с родственными или конкурентными бизнес-целями;
— специальные мероприятия, мероприятия, проекты, рекламные акции и другие мероприятия — дать понимание того, как и с каким эффектом инструмент может быть использован для индивидуальной проектной работы, инициированной бизнесом, в рамках отдельно сформированных «мобильных» проектных команд;
— ротация клиентов, продуктов, маркетинговых мероприятий – дает понимание эффективного участия инструмента в управлении взаимодействиями с потребителями и что он дает с точки зрения повышения уровня их качества; кроме того, важно понимать его взаимодействие с такими клиентоориентированными системами, как управление качеством (TQM), управление возвратами и претензиями, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM);
— уплата основных объемов налогов и результатов финансовой деятельности – обеспечить понимание важности и эффективности инструмента по отношению к обязательным регуляторным процедурам, оказывающим прямое финансовое влияние на бизнес, и позволить оценить вклад инструмента в управляемость финансового функционального блока в целом;
— оценка совокупного результата функций управления за год (решение владельцев бизнеса) – оценивает роль инструмента и его значение в стратегическом и тактико-операционном плане, нужен ли он бизнесу в целом или полезен только конкретному специалисту предмета;
— период отпуска – дает понимание того, может ли инструмент использоваться в разных пользовательских режимах и разными пользователями (при отсутствии компетентного руководителя, ведущего специалиста или эксперта по инструменту);
— принятие и устранение чрезвычайных событий и непредвиденных обстоятельств — обеспечивает понимание «поведения» инструмента и его пользователя в особо сложные для бизнеса периоды, когда угрожают или возникают рискованные неблагоприятные события или когда неблагоприятные факторы оказывают сильное избыточное влияние.
Приведенный перечень мероприятий не является исчерпывающим, но на его основе уже понятно, что ответственно и в полной мере оценить эффект от инструмента управления информацией можно только тогда, когда система управления бизнесом проходит все циклические ежегодные ключевые экономические, маркетинговые и управленческие мероприятия.
Особенно это важно при использовании сложных и комплексных инструментов, связанных с разными предметными задачами.
Деньги Инструмент управления информацией всегда требует затрат. Даже самостоятельная разработка приводит к определённым затратам, что уж говорить о покупке у стороннего разработчика.
Цена вопроса будет состоять из следующих элементов:
- Затраты на приобретение инструмента, включающие в себя:
- Прямые затраты на инструмент (программа, комплект документации)
- Затраты на настройку и модификацию (настройку как самого инструмента, так и инфраструктуры, в рамках которой он будет использоваться для решения задач)
- Затраты на ввод в эксплуатацию (консультации, обучение, интеграция в бизнес и другие организационные затраты)
- Затраты на использование инструмента, которые включают в себя:
- Прямые затраты на использование инструмента (поддержание нормального функционирования и обеспечение расходными и другими ресурсами)
- Косвенные затраты на использование инструмента (организационная поддержка командной работы с инструментом и обеспечение специалистов необходимыми сопутствующими ресурсами, которые непосредственно не требуются для использования инструмента)
- Затраты на знания (информацию) и внешних консультантов для решения отдельных предметных задач с использованием инструмента или настройки эксплуатационных характеристик инструмента
- Затраты на модернизацию инструмента, которые включают в себя:
- Затраты на обновление, доработку и настройку инструмента в процессе использования или при переходе на новую версию
- Затраты на «пере» ввод в эксплуатацию (переобучение, дополнительные консультации, дооснащение ИТ-инфраструктуры и затраты на реорганизацию работы и процессов)
- Затраты на организацию процесса обновления инструмента (мониторинг эффективности инструмента, выявление проблемных областей, предложения по обновлению, отслеживание выпуска обновлений, планирование процедур обновления, контроль успешности обновления и т. д.)
Под обновлением инструмента мы подразумеваем.
существенное изменение в нем, предполагающее расширение, корректировку или устранение избыточного функционала, но не предполагающее существенной замены одного функционала другим
Правильный расчет общей стоимости приобретения и использования инструмента – один из ключевых моментов при принятии окончательного решения о его выборе.
Стоит вспомнить «традиционные» маркетинговые приемы некоторых поставщиков: на любую из позиций в общей стоимости владения инструментом объявляется низкая цена, которая впоследствии трансформируется в весьма существенную общую смету.
Мы не рассматриваем анализ альтернативных издержек, хотя он также важен и гораздо сложнее, чем оценка прямых затрат. План Давайте рассмотрим примерный план выбора, внедрения в деловую практику и активного использования инструмента управления информацией.
Он может состоять примерно из следующей последовательности шагов:
- Понимание необходимости (необходимости) использования инструмента.
Оно начинается, как правило, с осознания наличия определенной проблемы управления бизнесом, связанной с информационными потоками.
- Постановка цели при выборе инструмента, определение основных задач, которые он должен решать и его ключевых характеристик.
- Предварительная (предельная) оценка цены, которую готов отдать руководитель за подходящий инструмент, решающий текущие задачи – смета бюджета.
- Оценка того, как в настоящее время решается актуальная проблема и какие инструменты для ее решения используются в обычном режиме.
В том числе получение экспертного заключения от специалистов в соответствующей предметной области.
- Формализация целей и задач, которые предполагается решить с помощью инструмента в рамках имеющегося бюджета.
- Рассмотрение возможности использования комплексного инструмента для решения ряда задач управления бизнесом.
Можно ли приобрести (разработать) единый инструмент для различных предметных задач и предметных областей и как такой инструмент можно интегрировать в существующие бизнес-процессы.
- Подробные требования к инструменту, включающие: основные цели, предметные задачи и решаемые проблемы, техническую и технологическую конфигурацию, ключевые характеристики приложения, требования к компетентности пользователя, принципы организации приложения, временные и стоимостные ограничения и т.д. Возможно детализировать его в формате технического задания или другого документа.
- Найдите поставщика инструмента (разработчика) и оцените предложения инструмента.
- Выбор поставщика.
Комплексная оценка поставщика инструмента на основе критериев как долгосрочного или краткосрочного партнера.
- Разработка документации и бизнес-модели.
Детальная разработка и формулирование требований к инструменту, его методологии и практике использования в виде итоговой документации.
Кроме того, документация должна включать, где это возможно, определение тех бизнес-процессов, в которых используется этот инструмент.
- Согласование (предметная оптимизация) и согласование документации с различными заинтересованными сторонами: от специалистов, которым необходимо будет использовать инструмент, до финансово-экономической службы, формирующей и контролирующей расходную часть.
- Приобретение (разработка) инструмента.
- Настройка инструмента и подготовка его к использованию.
Хороший инструмент обязательно предусматривает настройку (настройку, исходные данные, отдельный доступ).
В этом процессе должны участвовать как поставщик инструмента, так и его пользователи.
Фактически после этого этапа инструмент должен быть полностью готов к использованию технически.
- Обучение пользователей и регулирование бизнес-операций с помощью нового инструмента.
- Пользовательское тестирование и консультирование.
Это особенно важно на первом этапе знакомства с инструментом.
Некоторая поддержка специалистов при переходе на новый инструмент важна не только в практическом, но и чисто психологическом плане.
Поэтому в команде должен быть «авторизованный» сотрудник, который оперативно поможет пользователю.
- Переключитесь на использование инструмента.
Официальный старт использования инструмента важен не столько для отчетности и «закрытия» задания, сколько для интенсивного полевого тестирования и получения ориентира, от которого можно начинать анализ эффективности инструмента управления информацией.
- Контроль использования инструмента и контроль качества решаемых с его помощью задач.
Это важно для объективной оценки выбора инструмента и того полезного эффекта, который он дает бизнесу.
- Формулирование предложений по улучшению инструмента или его перенастройке.
Несомненно, через определенный период использования инструмента его потребуется доработать или отрегулировать.
К этому следует подходить осторожно.
Поэтому сначала формализуем задачи и требования.
- Внесение корректировок в инструмент или внесение корректировок в бизнес-процессы.
Понимая, что инструмент работает недостаточно хорошо, необходимо разобраться в причинах проблемных ситуаций.
Возможно, инструмент требует улучшения или обновления.
Но не исключено, что изменений потребуют те бизнес-процессы, для управления которыми он используется.
Выбор остается за лидером.
- Общая оценка успешности инструмента за контрольный период (годовой цикл) по определенным установленным критериям, в том числе путем субъективного опроса пользователей.
Грамотному менеджеру, систематически и регулярно организующему процесс обеспечения бизнеса инструментами управления, важно не упустить основные элементы в таком цикле управления.
А кроме того, оно может включать в себя различные процедуры, снижающие экономические риски и риски безопасности, процедуры контроля, оценки, согласования и согласования.
Вам не кажется.
.
что автоматизация как-то снизила свою интенсивность и пиар крупных ИТ-корпораций сместился в другую сторону: большие данные, беспроводные сети, роботизация, Интернет вещей и другие многообещающие новые тенденции.
Возможно, автоматизация бизнеса развивается и эволюционно разделяется на несколько специализированных направлений.
А может быть, частично автоматизация как таковая на уровне среднего и малого бизнеса потерпела определенное поражение.
Несомненно, корпоративный сегмент, который может позволить себе краткосрочные непроизводительные расходы на содержание штата компетентных специалистов, расходы на прерывание штатных и реинжиниринг ведущих бизнес-процессов, расходы на высокорисковые реорганизации и обновления ИТ-инфраструктуры и другие расходы, связанные с интенсивным и не всегда прибыльные успехи при итеративной (тотальной или лоскутной) корпоративной автоматизации системы управления.
В этом «богатом» сегменте можно принимать разные решения, в том числе избыточные и пробные.
А средний и малый бизнес? Это сегмент, который не может себе позволить иметь штат аналитиков для постоянных манипуляций и моделирования с последующим ремоделированием бизнеса.
И рынок предлагает слишком мало удобных, теоретически защищенных и практически пригодных решений в этой области.
Средний и малый бизнес с удовольствием внедряет инструменты, реализующие бухгалтерский функционал.
Что еще предлагает ему рынок в плане реализации других функций управления бизнесом? И кстати, насколько эти решения совместимы? И какой вывод? Есть такое развитое на практике понятие – теория (или научный подход к практической деятельности) – то есть сначала мы думаем, что и как сделать, а потом уже делаем.
Научный подход не следует игнорировать при создании и использовании инструментов управления информацией.
Создать эффективный инструмент на самом деле непросто.
Любой инструмент основан на понимании определенных предметно-специфичных, но объектно-зависимых бизнес-процессов.
Кстати, в отличие от автоматизированной системы управления, когда мы говорим об инструментах управления информацией, мы смещаем акцент в сторону гибкого и настраиваемого использования отдельных фрагментов общей системы.
При этом в центре нашего внимания находится не программный комплекс, разработанный на основе спроектированной модели бизнес-процесса, а компетентный специалист, обладающий набором высокоэффективных комбинируемых информационных инструментов, способный не только выполнять заданные бизнес-процессы, но и адаптируясь к их интенсивным изменениям.
Но в этом случае еще более важным становится понимание аналитиком или командой аналитиков, изучающих и моделирующих бизнес, различных аспектов его ведения с качественной и количественной стороны.
Предыдущие публикации об инструментах управления информацией:
- Что нужно знать об инструментах управления информацией
- Какие существуют типы инструментов управления информацией?
-
Счастливый Стратегический Покупатель
19 Dec, 24 -
Упрощенное Бухгалтерское Решение Erp Онлайн
19 Dec, 24 -
Это Мифическая Команда Слов
19 Dec, 24 -
Дороти И Asus Eee Pc
19 Dec, 24
