Работаете в госкомпании? Должно быть стыдно.

У кого-то аллергия на пыльцу, у кого-то на кошек, а у меня – на людей из больших государственных компаний (хотя они-то своим резюме гордятся). Я этого даже не осознавал так отчетливо, пока недавно не пригласил на работу менеджера из крупного госбанка.

На собеседовании он произвел отличное впечатление: толковый, опытный, энергичный.

Занимался розницей и хорошо понимал всю проблематику нашего бизнеса.

Кроме того, в госбанке несколько лет назад начались масштабные реформы, вдохновленные передовыми управленческими подходами.

Поэтому я мог рассчитывать, что найду в новом сотруднике единомышленника.

Оказалось, что он совершенно не готов к условиям, в которых живет и работает частный бизнес и которые мне кажутся абсолютно естественными и нормальными.

Выяснилось, что на праздники менеджер намеревается уехать отдыхать, хотя в ритейле выходные дни – это время пиковой нагрузки, и если ты управляешь розницей, ты должен быть на посту в это время.

Особенно если ты еще не наладил систему так, что все работает как часы.

Но в госкомпании люди к этому не привыкли: там ты работаешь не на результат, а на время.

Шесть тридцать? Ну, я пошел.

Нездоровится целый месяц? Ничего страшного, мир не рухнет – вот мой больничный.

Наконец стали часто возникать ситуации, когда менеджер говорил: я не знаю, как это сделать.

Задачи, с которыми он сталкивался на предыдущей работе, оказались просто детсадовскими по сравнению с нашими, несмотря на несопоставимый масштаб бизнеса.

У нас ведь нет инструкций на все случаи жизни, написанных консультантами McKinsey.

И, в отличие от большой госкомпании, где все идет по накатанной, ситуация меняется буквально каждый день.

Нужно адаптироваться и самому находить решения.

Нужно быть по духу предпринимателем и уметь нести ответственность за свою работу.

По опыту многих моих кадровых неудач я могу предположить, что дело не в конкретном менеджере – дело в людях, работавших в госсекторе в принципе.

Если, например, человек проработал три года финансистом в компании с госучастием, я ему скорее всего откажу, хотя он-то думает, что его опыт – это преимущество.

Потому что я не понимаю, чем он там занимался, – «анализом ФХД», как написано в резюме (то есть финансово-хозяйственной деятельности)? В переводе на русский это значит, что он три года закрывал глаза на откаты и неэффективность, потому что все равно не мог ничего изменить.

При этом его зарплатные ожидания после работы в госструктурах совершенно неадекватны тому, какую реальную ценность он может принести бизнесу.

Вирусом неэффективности заражаются даже те, кто пробыл в госкомпании совсем недолго.

Я пробовал сотрудничать с одним финансовым аналитиком с небольшим (и не пугающим, как мне казалось) опытом работы в госсекторе.

Он две недели не платил переводчику деньги только на том основании, что тот не прислал свой диплом.

Меня это, честно говоря, просто вывело из себя.

Мне совершенно все равно, есть ли у человека диплом, – лишь бы работу делал хорошо.

А он тратил свое рабочее время – а значит, деньги наших акционеров – на полную ерунду.

Нельзя, наверное, сказать, что это какая-то эксклюзивная российская беда – с проблемой несовместимости предпринимательского бизнеса и людей из крупных забюрократизированных корпораций сталкиваются и на Западе.

Но у нас все принимает какой-то фантасмагорический оборот: людей предприимчивых на порядок меньше в принципе, бюрократии даже в западных корпорациях, работающих в России, на порядок больше, да и сам госсектор раздут просто непомерно, и коррупция там, как известно, эпическая.

А привычка к коррупции – это привычка к неэффективности.

По оценкам экспертов, на государство приходится уже половина российской экономики.

О том, как неэффективны госкомпании, уже писано-переписано.

Но проблема куда серьезнее: ведь люди, которые там работают, привыкают к формализму и очковтирательству, а также к зарплате, не привязанной к результату.

В итоге руководить розничным подразделением я пригласил предпринимателя из маленького города Сарапула.

Предпринимателю 25 лет.

Он открыл свое кафе, где продавал сэндвичи.

Денег не было – занял.

Сам прикрепил гипсокартон, покрасил, плитку положил.

Причем кафе его поначалу не пошло.

Он не пал духом, влез в долги и приехал к нам просить франшизу.

Тогда мы еще не открыли программу для франчайзинга, но я пошел на встречу, увидев его энтузиазм и волю к победе.

Встав под вывеску «Додо пиццы», он показал себя с лучшей стороны: честно исполнял все наши рекомендации, трудился с утра до ночи, работал над мельчайшими деталями сервиса.

В итоге в маленьком депрессивном городе, где все так хреново, поднял продажи с двухсот тысяч почти до миллиона.

И когда я ему предложил заняться развитием нашей розницы, он еще удивился: «А почему я?»