Книга "Трансформация бизнес-модели" рассматривает один из способов создания ценностного предложения для клиентов. Автор предлагает размышлять о четырех основных преградах, которые мешают людям выполнять определенную работу: низкий доход, ограниченный доступ, недостаток навыков или времени. В каждой отрасли со временем формируется доминирующая бизнес-модель, которая определяет эффективные способы распределения и организации ресурсов. Хотя большинство попыток внедрения новой модели заканчиваются неудачей, иногда она все же заменяет доминирующую модель, часто основанную на новой технологии. Когда новые игроки используют такую модель, чтобы вытеснить устоявшихся участников рынка, отрасль можно считать трансформированной. Новые игроки находят способы превратить своих пользователей в доходоносных клиентов, особенно при быстром росте клиентской базы или когда клиенты платных продуктов быстро переходят на бесплатные предложения. Определенные показатели могут указывать на возможные проблемы, например, если база пользователей бесплатного предложения растет на 40% и более в год (то есть удваивается каждые два года), или если клиентская база сокращается на 5% и более в год (то есть уменьшается на 25% за пять лет). Автор приводит пример компании LAN Airlines, демонстрируя, что различные бизнес-модели могут взаимодополнять друг друга и превращать безнадежные идеи в выгодные возможности. Компания, которая понимает, какие модели заменяют друг друга и должны использоваться отдельно, а какие дополняют и усиливают друг друга, может получить уникальное устойчивое конкурентное преимущество.
Изложение концепции трансформации бизнес-моделей Harvard Business Review. Определить точное ценностное предложение и искать четыре самых распространенных препятствия к выполнению работы: низкий доход, ограничения доступа, недостаточные навыки или дефицит времени. Анализировать доминирующие бизнес-модели в каждой области, представленные максимально эффективными методами распределения ресурсов. Попытаться внедрить новую бизнес-модель обычно ведет к неудаче, но она может поменяться на другую, основанную на новой технологии, и появиться угроза позиции старожила. Создать новую бизнес-формулу, чтобы превращать пользователей в приносящих прибыль клиентов. Наблюдать тревожные сигналы: если число бесплатных клиентов растет более чем на 40 % в год и сокращается база платных клиентов более чем на пять процентов в год, могут возникнуть серьезные проблемы. Разнообразные бизнес-модели могут дополнить друг друга или усиливать то, что изначально было низкорентабельным. Понимание того, какие бизнес-формы просто заменяют одна другую и как друг с другом сочетаются или усиливают, обеспечивает компаниям преимущество в конкуренции.
Аудиокнига «Трансформация бизнес-модели» написана автором Harvard Business Review (HBR) в 2019 году.
Минимальный возраст читателя: 16
Язык: Русский
Серии: Harvard Business Review: 10 лучших статей
ISBN: 9785961442076
Описание книги от Harvard Business Review (HBR)
Один из способов сформировать точное ценностное предложение для клиента – подумать о четырех наиболее распространенных барьерах, мешающих людям выполнять определенную работу: низкие доходы, доступ, навыки или время. В каждой отрасли со временем появляется доминирующая бизнес‑модель. В ней заложены наиболее эффективные способы распределения и организации ресурсов. Большинство попыток внедрить новую модель заканчиваются провалом, но иногда на место доминирующей модели приходит другая, как правило, основанная на новой технологии. Если новые игроки используют модель для вытеснения старожилов, отрасль можно считать трансформированной. Новый игрок, как правило, находит способ превратить своих пользователей в клиентов, приносящих доход, в случае быстрого роста клиентской базы или когда клиенты платного продукта быстро переключаются на бесплатное предложение. Какие показатели сигнализируют об опасности? Это исследование динамики ряда рынков показывает, что если база пользователей бесплатного предложения растет на 40% и более в год (то есть как минимум удваивается каждые два года) или если ваша клиентская база сокращается на 5% и более в год (то есть уменьшается как минимум на 25% за пять лет), то вам грозят серьезные проблемы. Как показывает опыт LAN Airlines, разные бизнес‑модели должны дополнять друг друга. Действительно, они могут настолько усиливать друг друга, что начинают превращать бесперспективные идеи в выгодные возможности. Компания, которая понимает, какие модели заменяют друг друга и должны применяться отдельно, а какие являются взаимодополняющими и усиливают друг друга, может получить уникальное устойчивое конкурентное преимущество.
