Бесплатный перевод аннотации из книги Решение новатора Клейтон Кристенсен о дилемме инноватора и возможном ее решении – 13 баллов.
- Никогда не говорите «да» стратегии, нацеленной на клиентов и рынки, которые кажутся привлекательными для зрелого конкурента.
.
Продолжайте отправлять команду обратно к предыдущему этапу проектирования, пока они не определят нишу, которую зрелый конкурент был бы рад проигнорировать или вообще покинуть.
Если вы создадите такую асимметричную мотивацию, ваши конкуренты помогут вам победить.
- Если ваша команда нацелена на потребителей, которые УЖЕ используют достаточно хорошие продукты, верните их к предыдущему шагу, чтобы попытаться найти возможность конкурировать с «непотреблением».
Если ваши клиенты в восторге от возможности иметь простой и недорогой продукт, потому что они никогда раньше не потребляли такой продукт, тогда все методы удовлетворения клиентов, которым вы учили в «Основах маркетинга», будут работать просто и недорого.
Это также намного проще, чем альтернатива огромным инвестициям, необходимым для потребителей, чтобы перейти на прорывную технологию из существующей зрелой технологии (с которой они уже вполне комфортно).
- Если «непотребления» нет, попросите свою команду изучить возможность прорыва в «нижний» сегмент. Они должны разработать бизнес-модель, которая сможет приносить привлекательную прибыль по сниженным ценам, необходимым для привлечения клиентов с низким уровнем дохода, которые не могут использовать все функциональные возможности, за которые им в настоящее время приходится платить.
Если такой вариант найти невозможно, то не инвестируйте или, по крайней мере, не инвестируйте с расчетом на то, что такие инвестиции создадут быстрорастущий бизнес.
- Если руководитель проекта произносит фразу «если бы мы могли заполучить заказчика…», прекратите разговор.
Отправьте команду обратно к предыдущему шагу, чтобы найти способы помочь потребителям удобно и дешево делать то, что они уже пытаются сделать.
Мечтательная конкуренция с четкими потребительскими приоритетами разрушила карьеры некоторых довольно хороших людей.
- Если продуктовая группа или маркетинговый план ориентированы на сегменты рынка, которые отражают рыночную зону вашей организации, или если целевой рынок сегментирован по измерениям, по которым уже доступны данные (по типу продукта, по цене, по демографическим характеристикам), отправьте команду обратно.
.
Попросите их сегментировать рынок так, чтобы сегментация отражала «работу», которую пытаются выполнить клиенты.
- Если план улучшений, созданный продуктовой командой, предполагает, что основной вектор конкуренции не изменится, и что улучшения, приносившие хорошую прибыль в прошлом, принесут ее и в будущем, обратите внимание на «нижний» сегмент. Часто там можно найти возможность изменить основной вектор конкуренции.
- Если ваш революционный продукт или услуга еще недостаточно хороши, а ваша команда воодушевлена отраслевыми стандартами, аутсорсинговыми и партнерскими соглашениями, которые с ними связаны, поставьте большой знак СТОП.
Если вы внедрите модульность и открытые стандарты слишком рано или сохраните архитектуру закрытой, в то время как базовая конкурентная среда меняется, вам будет трудно добиться успеха.
Лучше развивать компетенции, на которых можно будет зарабатывать деньги в будущем, чем цепляться за навыки, которые принесли вам успех в прошлом.
- Если ваша команда уверяет вас, что проект будет успешным, поскольку новый проект соответствует основной компетенции вашей компании, скажите им, что вы не можете иметь дело с расплывчатыми концепциями.
Попросите ответить на следующие три вопроса:
- — Есть ли у нас ресурсы для достижения успеха?
- — Будут ли наши процессы и подходы, которые мы освоили, успешно работая вместе в существующих бизнесах, способствовать тому, что необходимо сделать для успеха в новом проекте?
- — Позволит ли набор существующих ценностей или критериев, которые сейчас используют сотрудники для определения приоритета одних дел над другими, получить необходимый приоритет перед другими инициативами, которые также конкурируют за время, деньги и талант?
- Также задайте эти три вопроса о каждой компании, владеющей каналами, используемыми в новом проекте.
Вы не единственный, кто имеет значение.
Процессы и ценности этих компаний, их методы и мотивация могут привести к срыву или остановке вашего проекта еще до того, как он покинет станцию.
- К сожалению, вам, возможно, придется перестать доверять менеджерам, которым вы уже научились доверять.
Те менеджеры в вашей организации, которые в прошлом были наиболее последовательны в достижении результатов, возможно, меньше всего подходят для успеха в новом, растущем бизнесе.
Выбирая управленческую команду для нового проекта, не смотрите на навыки, которые могут потребоваться для новых проектов роста, не смотрите на объем ответственности, взятой на себя в прошлом.
Посмотрите в их резюме проблемы, которые они пытались решить, и сопоставьте их с проблемами, с которыми столкнется новый проект.
- Убедитесь, что в первые годы после запуска проекта команда разработчиков остается убежденной, что они не уверены, какая стратегия является лучшей (с точки зрения продуктов, потребителей и приложений).
Настаивайте на том, чтобы команда предоставила вам план, который позволит ускорить появление жизнеспособной стратегии.
Прекратите реализацию решительных планов по реализации любой стратегии до тех пор, пока не появятся доказательства того, что она (эта стратегия) работает.
- Будьте нетерпеливы в ожидании прибыли.
Когда кто-то говорит вам, как руководителю высшего звена, что вам придется терпеть годы постоянных потерь, прежде чем новый бизнес станет большим и прибыльным, это сигнализирует о плане «втиснуть» прорывную технологию в «устоявшуюся» технологию на устоявшемся рынке.
Некоторые инвестиции в «устоявшиеся» технологии с глубокими зависимостями и связями по всей цепочке создания стоимости, несомненно, могут потребовать годы масштабных инвестиций.
Пусть это делают авторитетные конкуренты.
В ситуации прорыва терпеливое ожидание нескольких лет потерь обычно только позволяет команде со временем реализовать неправильную стратегию.
- Продолжайте развивать материнскую компанию, чтобы иметь терпение в ожидании роста нового проекта.
«Прорыв» и особенно конкуренция с «непотреблением» требуют длительного «разгона», прежде чем можно будет добиться крутого взлета.
Если рост основной компании замедляется и вы оказываете давление на новый бизнес, чтобы он развивался быстрее, то вы оказываете давление на руководство, заставляя его совершать фатальные ошибки.
Важна и другая сторона этого вопроса.
Если вы планируете возглавить новый проект, а корпоративное руководство говорит, что ваш проект должен вырасти очень большим и очень быстрым, то на самом деле они говорят вам, что заставят вас «втиснуть» вашу «прорывную» технологию в устоявшуюся технологию.
рынок.
Когда вы чувствуете это, не беритесь за проект. Скорее всего, у вас это не получится.
-
Медленное Изменение Размеров И Цепочка Дат
19 Oct, 24 -
Новые Вещи Не Решат Старых Проблем
19 Oct, 24 -
Расскажите Программисту C++ Все О Linux
19 Oct, 24 -
Тормоза Iphone 3G И Consolidated.db
19 Oct, 24 -
Анализатор Журналов Php-On-Apache
19 Oct, 24 -
Британнику Теперь Можно Редактировать.
19 Oct, 24
