По многочисленным просьбам читателей рассказываю, что было включено в проект по увеличению прибыли, упомянутый в «Корпоративный слон» .
В рамках проекта было разработано и реализовано несколько организационных и технических решений.
В основе каждого решения лежит определенная концепция, принцип, методология.
К сожалению или к счастью, глядя только на концепцию, или только на техническое решение, или только на организационные мероприятия, можно получить неправильное представление о сути проекта.
Все бы ничего, но в этом случае проект не удастся воспроизвести – ну мало ли, вдруг у вас возникнет такое желание.
Воспроизведена будет только та часть, которую нам удалось, точнее, хотелось понять.
Тот, который прошел через уже сформировавшиеся нейронные связи.
Например, если вы программист, а таких мало, то вы легко разберетесь в технической составляющей — с ней справится даже стажер.
Если вы руководитель, то внедрить предложенную систему управления вы сможете за один день, ведь это проще простого, как ковыряться в носу.
Что ж, если вы философ, человек, любящий думать, вы поймете предпосылки и основную суть, но не сможете реализовать это на практике.
Итак, концепция номер один: видеть деньги.
Все вы знаете о болезни быстрого роста компаний.
Здесь был небольшой бизнес, состоявший из пяти, а то и двух человек, и при определенном стечении обстоятельств он начал быстро расти.
Все получается, все идет хорошо, деньги текут, начинается быстрое расширение.
Собственник, он же предприниматель, он же директор, полностью погружен в процесс, живет им, спит им и умрет им, если при быстром росте он не «выберется из операционной деятельности».
система.
" Чем больше растет компания, тем быстрее снижаются темпы ее развития.
В абсолютном выражении бизнес может расти быстрее, но в относительном рост почти всегда замедляется.
Нет уже той энергичности, мобильности, быстрой реакции на изменения внешней среды, которые были ядром компании в самом начале.
Обычно в статьях и книгах этот эффект объясняют потерей непосредственного ручного управления.
Пока у хозяина все было под рукой, при личном контакте, а зачастую и самостоятельно, дела шли хорошо.
Но когда людей стало много, появились основные фонды и территориальное распределение, управлять самостоятельно и индивидуально стало невозможно.
Появляются менеджеры – иногда эффективные, иногда «эффективные».
Но эти новые люди не могут, не хотят и не будут работать, как собственник.
Разница в мотивации понятна, и никакая схема, кроме акций или опционов, которые в России не распространены, не заставит наемных сотрудников болеть за бизнес так, как это делает собственник.
Итак, проблема ясна.
Но не ясно, как ее решить.
Есть стандартные рекомендации – построить эффективную систему управления, эффективную мотивационную программу, автоматизировать процессы и т. д. Все компании так или иначе реализуют эти рекомендации.
Результаты вы знаете, не буду вдаваться в подробности.
И вот она, дилемма.
Проблема ясна и обсуждается во многих источниках.
Попытка решить ее стандартными методами приведет к появлению еще одного управленческого бюрократического монстра, а сроки реализации решения измеряются месяцами и годами.
А когда результата нет, оправдываться можно чем угодно.
Бизнес-программирование, приверженцем которого является герой «Корпоративного слона», такой подход не устраивает. Нам нужны решения, а не оправдания.
Поэтому предлагается вернуться к истокам, т. е.
к ситуации, в которой, казалось бы, все понятно – к месту, где бизнес быстро рос, – и попытаться понять, чем еще отличается, кроме близости владельца.
.
Попробуем сравнить работу бухгалтера, работавшего непосредственно с собственником - наверное, единственного в компании - и одного из двух десятков бухгалтеров, работающих в относительно крупной компании.
В крупной компании бухгалтер занимается множеством разных дел.
Ему постоянно таскают документы оформлять.
Счета-фактуры на отгрузку, счета-фактуры на приход, акты на списание, оприходование, требования-накладные на списание на производстве и т. д. Бухгалтер просто готовит все эти документы, примерно в том порядке, в котором они были приняты на работу.
Немного разбираясь в бизнес-процессах, он организует отгрузку быстрее, чем, например, списание.
Но, даже тогда, если над вашей душой стоит какой-то очень дотошный менеджер по продажам.
А если и не стоит, то возникают вполне стандартные ситуации, когда машина за полчаса загружается на продажу, а потом четыре часа сидит в ожидании оформления документов.
В малом бизнесе каждая бумажка на регистрацию – это событие.
Их не так много, всего несколько в день.
А оформление документов на отправку - это вообще событие.
Хозяин лично подходит и ласково говорит - Люда, посмотрите! Отгрузка в ООО "Жопа до ворот"! Все получилось, я их убедил! Взяли сразу двести тысяч! Да ладно, оформляйте всё красиво, чтобы не придирались - ведь мы к ним в первый раз отправляем! Вы видите разницу? Или, может быть, вы это чувствуете? На первый взгляд отличие то же самое, о чем написаны десятки книг – внимание владельца к задаче.
Но, если посмотреть немного глубже, что еще изменилось при переходе к большому бизнесу? Хорошо, вы уже прочитали название статьи.
Были деньги в малом бизнесе.
Бухгалтер точно знал, что оформление отгрузки на двести тысяч рублей является наивысшим приоритетом.
Не только потому, что верх имеет владелец — он мог отправить задачу по электронной почте, и она была бы выполнена в кратчайшие сроки.
Потому что бухгалтер рассматривает деньги как задачу, которая действительно принесет компании доход. А как насчет большого завода? Бухгалтер видит там деньги? Теоретически да - когда посылка обрабатывается, там видны суммы.
Но он обрабатывает двадцать таких поставок в день и видит то ли сто тысяч, то ли двести миллионов.
Он перестает воспринимать их как деньги – они становятся суммами.
Атрибут, атрибут документа или его строки.
Если бухгалтер готовит не отгрузку, а, например, списание, передачу – т. е.
внутренние документы, то сумм там вообще нет. Соответственно, понятие денег полностью отсутствует. Суммы появятся позже, в конце месяца, в результате расчета, в виде проводок.
Бухгалтера также не будет особо волновать размер этих сумм, только отсутствие ошибок в учете.
Все остальные службы ведут себя аналогично.
Они не видят денег, а только абстракции, придуманные то ли менеджерами, то ли программистами.
Задачи, проекты, памятки, инструкции, планы и т. д. В классике менеджмента придумали, чем заменить в менеджменте деньги – приоритеты.
Теоретически это, плюс-минус, одно и то же.
Если бухгалтеру нужно подготовить десять документов, то приоритет следует отдать тому, который принесет больше всего денег, и, казалось бы, все должно получиться.
Но, как сказано выше, приоритет – это инструмент управления.
Кто руководит бухгалтером? Главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, заведующий отделом (на крупных заводах учет делится на отделы - материальный, расчет заработной платы, основных средств и т. д.).
Кто в данном случае расставляет приоритеты? Правильно, босс.
Какое дело, например, до денег заместителю главного бухгалтера? Особенно в завершающий период месяца.
Любого начальника волнует только одно: почему его могут облажать.
Никто не будет критиковать заместителя главного бухгалтера за неверную расстановку приоритетов с точки зрения денег.
А вот за несвоевременную сдачу отчетности - всеже.
В результате вся цепочка управления превращается в сдохший телефон.
Владелец все еще хочет зарабатывать деньги.
Но он не знает, как донести это до своих подчиненных.
Он поступает «как принято» — пытается разложить свое стремление к деньгам в виде целей, задач, планов, инструкций и KPI. Качество разложения зависит от его управленческих способностей.
Затем начальство распадается на нижестоящих, линейных менеджеров.
Часть сообщения владельца уже потеряна, а при втором декомпозиции теряется еще больше.
В итоге до финального исполнителя доходит что-то вроде «работа, бла…».
Цепочка подчинения превращается в цепочку потери денег.
Если вы пропустите по нему тестовый сигнал, он никогда не дойдет от начала до конца.
Например, если идти сверху вниз, владелец дает цель в деньгах.
Дойдя до финальных исполнителей, он не найдет ни одного задания, явно работающего на его цель.
Если вернёшься, будет ещё смешнее.
Хозяин подойдет к бухгалтеру, сфотографирует свой день, перечислит свои обязанности и задачи и попытается подняться до своей цели – и не сможет. Если подняться вверх от бухгалтера, то вполне может оказаться, что компания существует для ведения учета.
Итак, проблема ясна: потеря понятия «деньги» в цепочке управления.
Первый импульс — улучшить эту цепочку, сделать правильную декомпозицию, объяснить каждую ответственность, приоритет и задачу с точки зрения зарабатывания денег бизнесом.
Задача, прямо скажем, так себе.
И, к сожалению, начнется тупое дергание за уши, потому что.
и начало, и конец понятны.
Мозг любого человека любит разгадывать подобные загадки – устранять противоречия.
И он обязательно разберется, как ковыряние в носу дворника помогает компании зарабатывать деньги.
А можно поступить проще – не использовать декомпозицию, заменяя деньги приоритетами.
Пусть деньги будут вашим приоритетом.
Пусть люди видят деньги, ради которых они работают. Бухгалтер, готовя документы, знает, сколько денег стоит компания.
Бесполезное, казалось бы, служебное письмо с просьбой поставить в приход какую-то деталь оборачивается стоимостью в десять миллионов, потому что без приезда нестандартное оборудование, собранное для отгрузки, не будет собрано и отгружено – не хватает только этой детали.
А валяющийся рядом груз стоимостью в полмиллиона подождет - хотя, не видя денег, это не очевидно.
При согласовании договоров пусть юрист увидит сумму, стоящую за этой бумажкой.
Для него, в общем-то, не имеет значения, согласится ли он на рамочное соглашение о закупке канцелярских товаров или о поставках твердосплавных насадок из Китая.
Работа в офисе становится еще проще, и чтобы не мучить свою обезьянку, он начнет с того, что полегче.
Технически организовать «денежное видение» не сложно.
По большей части в системе есть объекты.
Там же находятся исходные, первичные объекты, определяющие суммы — заказы, контракты, проекты и т. д. Достаточно обеспечить доступность сквозной аналитики сверху вниз.
Если, например, используется интеграция учетной системы и какого-то документооборота или диспетчера задач, то этого достаточно, чтобы обеспечить обмен «денежносодержащими» объектами.
Чего не хватает, например, в стандартных интеграциях с 1С, так это того, что эта информация обрезана.
Ну а для программиста это вообще не задача.
Главное, не старайтесь сделать так, чтобы за все задачи были видны деньги.
Вполне может оказаться, что многие задачи – в том числе, увы, программистские – никак не привязаны к деньгам.
Вы можете сожалеть об этом, а можете воспользоваться моментом и извлечь из него выгоду.
Например, устройте аудит задач и обязанностей, которые, на первый взгляд, не имеют никакого отношения к деньгам.
Только не тяните их за уши в царство денег.
Вполне может оказаться, что компании не нужны эти задачи, а возможно, даже и эти люди.
Ну с технологией вроде бы должно быть понятно.
Гарантируем наличие денег в заданиях.
Отображаем их в списках задач, поручений и памятках.
Мы отдаем приоритет деньгам.
Пусть люди видят деньги.
А мы используем «горячую картошку» — это детская игра, когда они бросают друг другу мячик, делая вид, что это горячая картошка.
Только у нас деньги будут горячей картошкой.
Когда у нас есть задачи, требующие денег, поручения, связанные с деньгами, и обязанности, связанные с деньгами, управлять ими становится весело.
Раньше было так: у человека есть десять просроченных задач.
Ну, поругались, вздохнули, погрозили пальцем и забыли.
И теперь у человека не десять просроченных задач, а два миллиона висящих денег.
Какой-то юрист, экономист или бухгалтер сидит и держит два миллиона.
Эту сумму мы теперь знаем точно – проблема в деньгах.
Более того, если мы используем Айсберг (измерение продолжительности негативных состояний), то мы знаем, что эти два миллиона висят на нем уже две недели.
А что, если собрать задачи всей бухгалтерии в деньгах? Главный бухгалтер может провалиться сквозь пол от стыда на оперативной встрече с хозяином.
Особенно если считать деньги не в данный момент, а за период хранения, хотя бы по ставке рефинансирования, или по оборотам, с которыми работает предприятие, то это будет просто кошмар.
Или прикрепите запас в долларах в день.
Вот тут-то и вступает в игру беда – никто не хочет оставлять деньги хозяина и держать их в кармане.
Каждый захочет передать их по цепочке как можно быстрее.
Система приоритетов выстраивается сама собой.
Как только в стек попадает «дорогая» задача, нужно сделать ее как можно быстрее, чтобы вернуться в зону комфорта и продолжить возиться с бесплатным мусором, например, анализировать показатели, формировать концепцию развития или находить ошибки.
Важно не забыть построить либо эскалацию задач, либо общий отчет о застрявших деньгах в такой системе.
Грубо говоря, чтобы владелец или директор мог видеть как конкретные невыполненные задачи в деньгах, так и общие суммы по отделам или его заместителям.
Оперативное управление в этом случае становится невероятно простым.
Не нужно выдергивать из пальца оперативную повестку, спрашивать у всех «как дела» — достаточно посмотреть отчет и узнать, почему деньги застряли там и там.
С точки зрения автоматизации нельзя забывать о таком понятии, как перевод денег обратно.
Любой человек сразу поймет, что нужно просто как можно быстрее двигаться дальше к выполнению задачи, даже если она невыполненная, чтобы «обнулить счетчик» времени зависания денег.
Здесь есть как минимум два варианта.
Первый технический и очень простой: исключить обнуление как сущность.
Пусть отсчет времени выполнения задачи, возвращаемой человеку, начинается не с текущего момента, а с момента ее первого поступления в работу.
Например, 1 августа 2019 года поступил договор на утверждение финансисту для проверки условий оплаты.
Финансист, чтобы не задерживать деньги, сразу же проталкивает их дальше – на одобрение службы безопасности, для проверки контрагента.
Потом приходит, например, к юристу или директору, и оказывается, что условия оплаты просто возмутительные.
Допустим, это произошло 03.08.2019. Задание возвращается финансисту, но отправной точкой будет 01.08.2019 – т. е.
несчастная девушка уже три дня динамитирует деньги.
Второе решение из области систем мотивации, называется «Пуля».
Я расскажу вам об этом в другой раз.
Цель всего этого чертовски проста – обеспечить простой, быстрый и прозрачный поток денег.
Как завещал дедушка Голдратт. Увеличьте поток или скорость генерации денег.
Чем быстрее деньги переходят от входа в компанию к выходу из нее, тем больше компания зарабатывает. Теги: #Управление персоналом #Анализ и проектирование систем #ERP-системы #программист программисту
-
Vapor — Быстрый И Безопасный Rest На Swift?
19 Oct, 24 -
График Знаний Google
19 Oct, 24
