Продолжаю тему ускорения работы в 4 раза, начатую в публикации о меняющейся среде .
Сегодня мы поговорим о втором основном принципе, без которого ускориться в 4 раза не получится.
С чистым Скрамом, без всех этих принципов, можно ускориться в 1,5-2 раза, такие примеры есть.
Хотя их довольно много.
И это парадокс.
Помнить публикация о гибком суррогатном материнстве ? Я там долго рассказывал о том, что на обложке книги по Scrum написано, что речь идет об ускорении работы в 4 раза.
Берите и делайте как написано, и получите отличное ускорение.
Но этого не происходит. Почему? Ответ я нашла в своей практике, приглашаю и вас прочитать его.
Если вы хотите 4X. Корень проблемы лежит в упрощении методологии.
Я не знаю, кто сделал это упрощение.
Наверное, консультанты, которые изучили технику и вынуждены были ее продать.
Невозможно продать Скрам с ускорением до 4Х за короткое время, потому что для получения высоких результатов невозможно использовать только инструкции из книги — нужно искать пути оптимизации под конкретную команду.
А кто будет беспокоить несколько месяцев с негарантированным результатом? Не дай Бог, зарплата консультанта будет зависеть от результата.
Гораздо проще, с точки зрения бизнеса консультанта, продать инструкции, научить следовать этим инструкциям и получить свои деньги.
Это касается не только Scrum, но и любого консалтингового проекта в целом — продается не достижение результата, а внедрение методологии.
Проще говоря, реализация алгоритма, инструкций.
Приносит это результат или нет – головная боль клиента.
Если вы сделаете все по инструкции, то получите ускорение в 2 раза.
Этот вывод я проверил несколько раз - стабильное ускорение в 2Х достигается.
А дальше – это как стена, которую невозможно преодолеть.
Конечно, не всегда получается получить даже 2Х, потому что выполнять инструкции русскому как-то не по-мальчишески.
Душа слишком широка.
И вот что происходит. Работа по инструкции – это первый уровень, который при удачном стечении обстоятельств дает 2Х.
И мы говорим о 4X, а то и больше.
Это второй уровень, или третий, или пятнадцатый, не важно, потому что ускорение происходит итеративно.
Обратимся к первоисточнику — той самой книге про Scrum. На страницах 54-55 написана та самая инструкция, которую сложно продать, поэтому со временем она потерялась: • Государство Сю («наблюдать») – первый этап, тренируйтесь, повторяйте, не отступая от правил; • Состояние Ха («прорыв») — начинаем менять правила, импровизировать; • Государство Ри («отделить») — освобождаемся от правил и начинаем творить.
Это, грубо говоря, три уровня использования Scrum. Сначала делаем все по инструкции, потом добавляем твои маленькие изменения , Затем разрабатываем собственную методологию Scrum .
Конечно, на третьем уровне вы можете перестать звонить ваша методология Скрам.
Чтобы сохранить преемственность, я оставляю слово «скрам».
Сначала он назвал свою методологию «Немецкий Скрам», затем «Казахстанский Скрам», а затем «Стратегический Скрам».
В первую очередь я, например, выбросил доску с наклейками, потому что.
почти всегда приходилось работать на расстоянии, а посмотреть на одну доску нет возможности.
О том, что я сделал конкретно, мы поговорим в других публикациях.
Как видите, консультанты продают и реализуют первый уровень — следуя инструкциям.
Второй и третий уровни либо не упоминаются вообще, либо вскользь, в одной фразе.
Некоторые особо хитрые консультанты даже пишут и говорят о том, что ускорение не только не нужно, но и вредно.
Именно второй и третий уровни дают 4X. .
Я буду говорить о них.
Если вас устраивает результат 1Х-2Х, то вам подойдет первый уровень.
Если вы хотите большего, добро пожаловать обратно.
Теперь главный вопрос данной публикации.
Если мы решим подняться на второй и третий уровень, то кто именно должен это сделать? Ждать изменений и перехода на 2-3 уровень особого смысла нет, я проверял.
Первая мысль, которая приходит в голову, — команда все сделает, она тоже самоорганизуется.
Но, увы, на практике систематически команда этого не делает. Иногда да, ребята предлагают изменения или хотя бы выявляют проблемы.
Но команда не будет вносить изменения постоянно, в течение нескольких недель или месяцев.
Скрам-мастер должен отвечать за ускорение.
.
Опять же, чтобы не выдумывать, обратимся к одному из первоисточников: главная задача Скрам-мастера — привести команду к постоянное улучшение и регулярно искать ответ на вопрос «Как мы можем сделать еще лучше то, что у нас и так хорошо получаетсяЭ» Понятно, что команда может и должна помочь Скрам-мастеру в этой работе.
Но ответственность лежит на Скрам-мастере.
Консультанты также незаметно изменили инструкцию Скрам-мастера, убрав из нее упоминание о необходимости регулярных изменений в рабочем процессе.
Чтобы убедиться в этом, прочитайте описание роли Scrum Master в онлайн-источниках.
Я прочитал первые 10 результатов поиска, которые Google выдает по запросу «scrum master».
Лишь вскользь упоминается, что Скрам-мастер должен заниматься оптимизацией деятельности команды.
И это упоминается не как обязанность, а как возможность, так сказать, в свободное от работы время.
Что обычно пишут в обязанностях Scrum Master: • Организует и проводит митинги; • Контролирует соблюдение принципов Scrum; • Создает атмосферу сотрудничества; • Разрешает конфликты и защищает команду.
Не знаю, как вам, а мне это напоминает воспитательницу детского сада.
Утром отведите всех в туалет, вымойте руки, съешьте кашу, ни с кем не деритесь, спойте веселую песенку, чтобы они могли дружить, прогоните старшую группу и ворон на улице, следите, чтобы ваши пальцы не t вставьте в розетку.
Это также похоже на охранника в тюрьме.
Или на героя Михаила Галустяна, который громко кричал «В библиотеке должна быть тишина!» Миллион аналогий, суть которых одна: человек, который обеспечивает соблюдение правил, придуманных кем-то другим.
Кто это придумал? Формально вроде бы авторы Scrum. Но на самом деле это те самые консультанты, которые взяли на себя роль Скрам-мастера, чтобы было удобнее его продавать.
Мы только что удалили пару пунктов о том, что за ускорение отвечает Скрам-мастер.
Теперь тебе уже очевидно: как, почему, за счет чего команда может ускориться , Если она работает таким же образом , по неизменным алгоритмам, в том же ритме? И самое странное, что Скрам-мастер следит за тем, чтобы вы все всегда делали одно и то же? Это непосредственно его обязанность — «следить за соблюдением принципов Scrum».
.
Скрам-мастер становится цербером правил, закрепляющих эффективность команды на определенном, низком уровне.
И он не дает ему развиваться дальше, потому что на него возложена обязанность не давать развиваться команде.
Единственный, кому выгодна такая роль Скрам-мастера, — это тот самый консультант. И чем лучше, жестче и точнее Скрам-мастер, тем быстрее консультант получит свои деньги — когда команда получит хоть какое-то ускорение, например 1,1 Х.
Итак, нам нужно еще один правильный Scrum Master – тот, который будет развивать 4-кратное ускорение.
И будем продолжать его развивать.
И не только в одной команде.
Быть настоящим Scrum-мастером одновременно сложно и просто.
Как и в любой другой работе, важно, чтобы она была интересный человеку.
Например, работая в команде из 5 человек, я честно предложил каждому попробовать стать Скрам-мастером.
Два человека вызвались попробовать, но после 1-2 спринтов отказались — буквально сказали «не интересно, не интересно, надо себя заставлять».
Я давно исследую этот вопрос и пока остановился на зависимости от типа личности.
Существуют разные шкалы для измерения этих типов, популярные среди HR, упомяну одну из достаточно простых – тест Белбина (подробнее о практике использования тестов напишу в другой раз).
Тест Белбина делит людей на роли: • Координатор – тот, кто умеет и любит управлять на оперативном уровне; • Мотиватор – тот, кто умеет и любит продвигать работу, грубо говоря, «подталкивая» людей с положительной и отрицательной мотивацией; • Душа коллектива – тот, кто умеет сплотить коллектив (в основном бесцельно), быть другом каждому; • Дипломат (другими словами – Снабженец) – тот, кто умеет взаимодействовать с другими командами и окружением в целом; • Генератор идей – человек, который умеет и любит придумывать новые идеи по всем аспектам работы команды; • Аналитик – тот, кто умеет анализировать варианты, смотреть вперед и видеть ошибки; • Исполнитель – это тот, кто любит просто делать то, что ему говорят; • Финишер – тот, кто умеет и любит организовывать завершение дел; • Специалист – похож на Исполнителя, но хорошо разбирается в конкретной области.
У каждого человека могут быть четко определенные роли – одна или две, либо они могут быть разбросаны по плоскости.
Итак, по моим наблюдениям, Интересный работать Скрам-мастером в ролях «Генератор идей», «Аналитик» и «Дипломат».
Лучше, конечно, совмещать эти роли – например, генератор+аналитик+дипломат. Аналитик наблюдателен; Скрам-мастер без этого не может обойтись.
Нужно уметь видеть, где команда теряет скорость, время, кто является причиной конфликтов, что часто нужно переделывать и т. д. Но мало увидеть проблему – надо придумать, как ее решить.
Без генератора идей здесь не обойтись.
Ему просто нравится придумывать решения проблем, особенно тех, которые никто не может решить.
Основная проблема в том, что это надо вовремя остановить.
Дипломат, или искатель внешних ресурсов, помогает в реализации идей генератора, т.к.
зачастую их реализация требует помощи других команд, служб и руководства.
Дипломат поддерживает хорошие отношения с окружающими и создает правильный имидж команды и Скрама в частности.
Но наличие у человека этих ролей не гарантирует желание стать Скрам-мастером.
Я видел несколько человек с хорошей комбинацией генератор + аналитик, которые вообще не проявили интереса к этой работе.
Если вспомнить пример моей команды, где я предложил всем ребятам попробовать себя в роли Скрам-мастера, среди них не было ни одного генератора, аналитика или дипломата.
Были исполнители, координаторы, душа коллектива, специалисты.
Впоследствии я несколько раз убеждался, что при таком совмещении ролей быть Скрам-мастером — мучение.
Это не хорошо и не плохо – тоже надо кому-то работать, все роли важны и нужны.
Например, если собрать даже два генератора вместе, работа станет проблематичной.
Два аналитика могут бесконечно спорить о деталях ошибок, которые не имеют значения.
И артисты неплохо ладят друг с другом.
Это все, что я говорю: роль Скрам-мастера не для всех.
Это ни хорошо, ни плохо.
Не каждый может быть программистом.
И мясник, и дворник, и директор, и менеджер - не важно.
Не должно быть никаких иллюзий.
Например, что Scrum Master — это просто.
Или обратный пример: что Скрам-мастер — это крайне сложно, на эту роль подходит только «белая кость», а платить этому парню нужно в разы больше.
Главное, чтобы человек подошел и заинтересовался.
Работа Scrum Master очень похожа на работу программиста, оптимизирующего производительность приложения.
Только вместо среды исполнения и кода — реальные люди, со своими проблемами, неприятностями, конфликтами, нытьем и вдохновением, жалобами и интригами.
Но принципиальной разницы нет. Давайте пока остановимся на этом.
Нам остается только взглянуть на последний базовый принцип, после чего я расскажу вам все практики, приемы и методы, ускоряющие работу в 4 раза, которые я обнаружил и внедрил в работу команд за время своей практики в качестве Скрам-мастера.
И что в итоге осталось от старого доброго Scrum в его казахской, немецкой и стратегической версиях.
Теги: #agile #scrum #ускорение разработки #scrum master #Управление разработкой #Управление проектами #agile #Карьера в ИТ-индустрии
-
Данные, Которые Угрожали Сломать Физику
19 Oct, 24 -
Сюжетные Игры
19 Oct, 24
