Поскольку удаленная работа получила широкое распространение, количество статей на тему онбординга выросло в геометрической прогрессии — сотрудников нужно нанимать под проекты.
Но среди десятков советов, как именно познакомить новичка с бизнесом, мы не видим главного – «начать с Консерватории», т.е.
выстроить внутренние рабочие процессы в компании и убедиться, что они функционируют в какой-то среднесрочной перспективе.
.
После этого добавить «онбординг» в отдельный процесс будет легко и безболезненно.
И самое главное, этот онбординг будет работать! Мы работаем удаленно уже 5 лет. Сегодня мы поговорим о том, как устроен наш онбординг и что в него входит. 
(как не попасть на борт) Крупные компании чаще пишут об онбординге.
В небольших коллективах в офис приходит человек, и это не может остаться незамеченным.
Никаких особых процессов не нужно, чтобы он быстро узнал, где находится кухня, можно ли пользоваться микроволновой печью и к кому обратиться с насущными вопросами по работе.
В небольших удаленных командах все происходит примерно одинаково — если вы впятером активно работаете над какой-то задачей, вы просто не можете не заметить, что у вас появился еще один коллега.
Необходимость онбординга как отдельного процесса мы заметили, как только команда разделилась на несколько команд, каждая из которых была занята своим проектом и практически не контактировала с коллегами.
С одной стороны, мы не хотели отрывать их от выполнения задач.
С другой стороны, необходимо было поддерживать некую «общекорпоративную» экспертизу.
Общего офиса нет, чтобы поддерживать сплоченность команды только за счет местоположения.
Чего не делать
Начнем с антипримера — как это произошло в некоторых компаниях после экстренного перехода на удаленную работу.На первый взгляд кажется логичным просто перевести все «офисные» процессы на видеосвязь.
Допустим, новый сотрудник в свой первый рабочий день провел экскурсию по офису.
Так что проведем виртуально: навалим на человека кучу новых имён, лиц и контактов, дадим ему привыкнуть.
В тот же день мы прочитаем ему «краткую лекцию, около 40 минут» о том, как оформить отпуск, больничный и т. д. В конце дня пусть тимлид расскажет о проекте.
Так что за один день мы убьем всех зайцев и выдадим всю необходимую информацию.
Остается только выдавать задания и раз в неделю спрашивать, все ли в порядке.
.
кратко, около 40 минут. Казалось бы, формально мы закрыли все вопросы – обо всем рассказали, показали команду.
Но есть две проблемы с этим дистанционным подходом.
Во-первых, это отсутствие личного общения.
При личной встрече из массы новых коллег гораздо легче выделить тех, с кем нужно посоветоваться по наиболее важным вопросам, если вдруг что-то не вспомнишь с первого раза.
Проще ужиться с одним коллегой на основе общих интересов и мучить его лично глупыми вопросами.
Удаленно вся компания на первый взгляд выглядит одинаково.
А учитывая количество выброшенной информации, считайте, что никакой адаптации не было.
В лучшем случае в голове новичка останется 10 процентов озвученной информации.
И по понятным причинам у вас нет шанса заметить это, проходя мимо его рабочего места.
Вторая проблема — честность сотрудника во время контрольных звонков.
Признается ли он вам, что с доступом у него не все в порядке? Он забыл, к кому пойти, чтобы сообщить о своих планах на отпуск? Что он сегодня уже 5 раз стучал в дверь тимлида, но тот был занят? Практика показывает, что даже если вы заявите об открытости и честности, 100% откровенных ответов вы не получите.
Кто-то не захочет вас лишний раз беспокоить, другой постесняется признаться, что у него проблемы с развертыванием среды на ноутбуке, а третий не скажет вам, что он еще не успел как следует обустроить свое рабочее место и из-за этого он не может сконцентрироваться.
Неудивительно, что такой процесс в конечном итоге приходится возвращать обратно в офис.
А на сайтах по трудоустройству уже полно вакансий, где первые 3 месяца необходимо лично посетить работодателя.
Только «офисная» адаптация тоже не вариант. При этом «старички» сидят удаленно и не имеют личного контакта с новичками в офисе.
И за эти три месяца невозможно понять, как новый человек поведет себя на расстоянии.
Мы подошли к этому процессу по-другому.
Да, у нас не было выбора — изначально внутри все работало по-другому.
«За кулисами» нашего онбординга
Процесс адаптации примыкает к найму и внутренней структуре компании в целом и во многом определяется ими.В нашем случае играют роль несколько моментов:
- Нанимаем людей под конкретные проекты и должности , поэтому всегда понятно, в чью команду и в какой стек приходит человек.
HR в общих чертах рассказывает о том, чем занимается компания, что это за проект, какие это технологии на первом собеседовании («продает» вакансию специалисту).
Разумеется, до подписания соглашения о неразглашении разговор идет без подробностей.
Но не бывает так, что человек присоединяется к неизвестной команде, а ему несколько дней не могут дать задание.
Именно поэтому в нашем онбординг-чек-листе нет пункта «поиск задач», хотя многие его настоятельно рекомендуют.
- Изначально мы ориентируемся на людей среднего и старшего возраста.
, поэтому наш процесс адаптации разработан специально для них.И при приеме на работу мы обращаем внимание на определенные мягкие навыки.
Например, для нас важна независимость.
Мы учитываем это при работе над задачами и при онбординге.
- Понимая важность рабочего места, все сложности, связанные с удалённым трудоустройством, мы обсуждаем на собеседованиях.
Как и другие компании, пока специалист не пройдет испытательный срок, мы не приглашаем его к участию в HR-программах по обновлению оборудования и мебели на рабочих местах.Но если это действительно необходимо, мы договариваемся, что человек на испытательном сроке вложится сам, а по окончании этого срока мы максимально быстро перечисляем компенсацию в рамках, предусмотренных нашими HR-программами.
Но и здесь недостаточно перевести офлайн-практики в онлайн.
Можно лучше — не привязываться к конкретным людям, а начать с базы знаний.
Мы изначально работаем удаленно, поэтому неизбежно формализовали все процессы.
В YouTrack (ранее для этого использовался Confluence, но мы мигрировали не так давно) собрана база знаний, где есть вся полезная информация, которую можно «отделить» от ответственных за это людей — как оформить отпуск, как дозвониться до определенного сотрудника, какие предусмотрены «таймауты» на ответ по разным каналам связи, что почитать по той или иной теме, куда обратиться, если вы хотите написать статью на Хабре.
В эту базу данных добавляется все в структурированном виде, вплоть до записей общих ежемесячных звонков с момента основания компании.
В первый день, выполнив все необходимые формальности, HR показывает новому специалисту, где и как найти необходимую информацию, акцентирует внимание на самом важном, например, коммуникациях – SOS-контактах, принципы общения внутри компании.
Получается своего рода виртуальный тур по общему рабочему пространству.
А если у проекта есть своя база знаний, туда тоже смотрят. Это значительно уменьшает объем информации вне проекта, которую приходится запоминать на старте.
Как выглядит наш онбординг со всеми оговорками
В итоге наш онбординг — это всего лишь несколько процедур для команды и краткий чек-лист для новичка.Первыми с будущим коллегой связываются административный консультант и системный администратор.
Еще до начала первого дня создаются необходимые записи, подготавливаются шаблоны документов с данными и реквизитами (все это нужно запросить).
Постоянный наставник, с которым новый сотрудник работает в паре, или несколько участников из команды – это слишком большая трата ресурсов.
А учитывая степень независимости подбираемого персонала, это избыточно.
В нашем случае партнером-приятелем является HR, который участвовал в найме специалиста.
В первый день приятель буквально за руку ведёт новичка по коллективу и компании.
Позже все административные вопросы можно адресовать этому приятелю.
И вы всегда можете задать вопросы по проекту тимлиду или тимлидам.
В некоторых случаях, когда в команде не к кому обратиться по профилю - например, когда над проектом работает только один аналитик - мы дополнительно привлекаем коллег из других проектов.
Заранее договариваемся с необходимым сотрудником Максилект и с первого дня работы новичку назначаем встречу для знакомства.
Если вы знакомитесь с командой лично, то первый «привет» остальным коллегам передается в текстовом виде.
В почте и Slack HR публикует сообщение об уходе нового сотрудника — кто, где, чем и на каком проекте будет задействован.
А очную встречу со всем коллективом мы обычно откладываем до общего ежемесячного звонка.
Перед основной темой у нас традиционный блок знакомства с новичками, где каждый кратко рассказывает о себе — кто, с каким стеком, на какой проект пришел, что ему интересно в жизни.
После внедрения новый специалист приступает к корпоративному квесту – комплексу простых заданий, концентрирующих внимание на важных корпоративных вопросах.
Например, мы просим вас заполнить профиль в Slack, обязательно указав время работы в часовом поясе Москвы, согласованном с командой.
Это важно, поскольку все мы работаем из разных городов – для продуктивного общения важно иметь быстрый доступ к информации о том, когда человек будет на связи.
Все пункты в списке задач максимально конкретны, чтобы не было неопределенности.
На удаленке этого уже достаточно.
Каждый новый сотрудник приходит в компанию со своей скоростью.
И к онбордингу мы стараемся подходить индивидуально (масштаб нам пока позволяет).
В среднем мы ориентируемся на следующие временные рамки:
- В первую неделю мы знакомим вас с деталями и принципами работы, командой и проектом.
Новичок начинает участвовать в ежедневных событиях и получает свои первые задания;
- начиная со второй недели мы более детально обсуждаем рабочие задачи, получаем обратную связь как от нового специалиста, так и от его коллег;
- через месяц делаем своеобразный «разрез».
Мы собираем обратную связь от всех заинтересованных сторон, чтобы понять, оправдываем ли мы ожидания друг друга? Нужно ли что-то корректировать? Иногда приходится немного изменить профиль задач или «подтянуть» взаимодействие, но это помогает не терять ценный персонал, прошедший через нашу воронку найма.
В офисе это можно оценить посредством невербальных коммуникаций, а вот удаленно их нужно заменить личными встречами с видео.
В таком формате HR приходится чаще контактировать с новичком, задавать откровенные вопросы о доступе, сложностях и т. д., иногда выступая в роли психолога, чтобы заметить то, о чем не хотят говорить.
Что тогда?
К концу трехмесячного испытательного периода к команде обычно присоединяются новички.И там, где заканчивается адаптация, начинается взаимодействие.
Мы стараемся не терять личный контакт на удаленке, поэтому все специалисты регулярно встречаются со своими руководителями один на один для обсуждения направлений сотрудничества.
Мы говорим о развитии, о целях в жизни, о личных стремлениях.
Практикуем перемещение между проектами, различными онлайн-активностями ( они даже написали статью об этой деятельности ).
Но это совсем другая история.
Естественно, мы постоянно совершенствуем процесс первичной адаптации, видя своей задачей за короткое время знакомства помочь человеку лучше влиться, а может быть, и найти внерабочие контакты внутри Максилекта.
P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких сайтах Рунета.
Подпишитесь на наши страницы по адресу ВК , ФБ , Инстаграм или Telegram-канал чтобы узнать обо всех наших публикациях и других новостях Maxilect. Теги: #Карьера в IT-индустрии #Управление проектами #Удаленная работа #Управление персоналом #адаптация #адаптация удаленно #удаленная адаптация
-
Слёрм: Хабр, С Праздником...
19 Oct, 24 -
Владельцы Доменов Получат Три Цента Обратно
19 Oct, 24 -
Идея Приложения Для Android: Vine Guru
19 Oct, 24 -
Технология Cell Shading В Играх И Кино
19 Oct, 24 -
Никнеймы Для Хабра И Вообще.
19 Oct, 24 -
Представляем Semantic3 Api
19 Oct, 24
