Как создать среду в вашем бизнесе, способствующую сплочению команды?
В прошлом это часто делалось посредством повышения заработной платы, премий «Работник месяца» и других поощрений и подарков, основанных на результатах работы. Многие компании, которые сегодня заинтересованы в построении команды, обнаруживают, что эти подходы не работают так хорошо, как им хотелось бы, а сотрудники не реагируют в целом положительно.
Например, если у вас есть сотрудник, который отдает все свои силы, и его регулярно называют «Сотрудником месяца», вы можете обнаружить, что все меньше и меньше людей работают так же усердно, потому что они знают, что у них на самом деле нет шансов, и они просто не Я чувствую, что это стоит затраченных усилий. Конечным результатом является снижение производительности большей части вашей команды, и ваш «Сотрудник месяца» не сможет компенсировать разницу, как бы усердно он ни работал.
Пожалуйста, не думайте, что я против подарков, основанных на заслугах, но лидеры групп должны работать над тем, чтобы система заслуг основывалась на улучшении личных результатов и позволяла вручать награды лично, а не делать это чем-то, что хвалят публично. Для такого рода публичных жестов может быть время и место, но эти индивидуальные подарки признательности могут быть вручены тогда, когда руководитель группы видит улучшения. Это позволяет каждому члену команды понять, что его ценит лидер и что его вклад признается.
Позвольте мне внести ясность: единственный конкурент, с которым должен столкнуться член команды, — это он сам. Вы можете помочь им поставить и достичь определенных целей, которые сделают их более ценными членами команды и улучшат общую производительность персонала.
Это не означает, что вы раздаете ежедневные (или даже еженедельные) вознаграждения, но вам следует искать моменты, когда вы можете честно похвалить членов своей команды за их служение, преданность делу и упорный труд.
Подарки могут быть персонализированы с учетом уникальных интересов члена команды. Вы можете многое узнать о своей команде, попросив ее заполнить анкету, касающуюся ее интересов, хобби и того, чем бы они могли заняться, если бы у них были целые выходные.
Все это может стать топливом для вознаграждения членов вашей команды таким образом, чтобы это было более впечатляюще, чем цветы или коробка конфет. фирменная ручка и кружка или табличка «Сотрудник месяца».
Когда члены вашей команды понимают, что они бросают вызов самим себе, они часто справляются с личными задачами гораздо лучше, чем если бы они чувствовали, что соревнуются со всеми остальными. Более поздняя концепция порождает недовольство и чувство апатии среди команды, в то время как первая направлена на то, чтобы каждый совершенствовался и вносил свой вклад в успех команды. Это также даст вашей команде понять, что вы уделяете ей внимание и что их работа важна для вас.
Если вы моделировали свой командный подход после конкуренции в масштабах всей компании, вы, скорее всего, обнаружите, что он эффективен только с меньшинством вашей команды. Когда вы работаете над тем, чтобы сделать соревнование личным и достижимым, выигрывают все.
Гонка с самим собой — это то, о чем мечтает испытать на работе каждый член команды, осознают они это или нет. Благоприятное командообразование позволяет проявить свои лучшие качества в команде так, как не может повторить никакая другая среда.
Многие предприятия обнаружили, что конкуренция и подарки, ориентированные на процесс, не гарантируют значимых изменений. Сотрудники могут достаточно хорошо выполнять возложенные на них обязанности, но когда они получают вознаграждение, основанное на внешних показателях, внутренняя мотивация быстро угасает. Насмехаясь над сотрудником, расточая похвалы в адрес рефрижератора, рыбы ныряют на дно аквариума, ничего не добившись. Внешнее признание способствует прогрессу лишь в определенных направлениях, и как только драгоценный кусочек становится основой для уничижительного похлопывания по спине, команды начинают потакать своим собственным чувствам. Чувство вины и отказ от вины — обычное явление в условиях табу любого соревнования. Неудача не затрагивает ничьей гордости; Сохраненное или выставленное напоказ признание может разжечь горечь и тлеть в коллективной враждебности по отношению к брошенному вызову. Какими бы интерактивными ни были призы, они по своей сути прерывают соревновательный опыт, затрудняя принятие решений и ограничивая глубину ответственности человека, поскольку абсолютная твердость не способствует надежности. Предоставляя сотрудникам неоправданно благоприятствуемые победители и ненавистники, организации искажают восприятие их личных контрольных списков и дестабилизируют поведение местной группы. Лидеры, которые превращают публичное празднование в ожидания, не могут преодолеть внутренние ограничения для достижения действительно желательных результатов.
К счастью, существуют безобидные и эффективные инструменты, которые позволяют достичь величия, не нарушая при этом шкалу групповой ковариации. Программы лидеров могут тонко отражать обещание уважения в тонких формах признания, которые выражают уважение к нашивкам, которые носят сами члены команды за внесение измеримых изменений. Утонченность, добавленная к описанному удовлетворению, вызывает более высокий уровень ощутимого удовлетворения и безграничную ответственность в ответ. Подразумеваемая благодарность может быть направлена через заповеди 1:1, оставленные под исключительным контролем получателя дружеских аплодисментов, который предпринял шаги для внесения вклада в командный контекст. Чтобы распределить советы между братскими коммуняками, требуется только мастерство на местах, что также применимо и к бережливому мышлению, о котором всегда должен требовать каждый, включая время COVID.
-
Чудеса Моды И Вы
19 Oct, 24 -
Контекстная Реклама – Все Тонкости
19 Oct, 24 -
Отличительная Черта Лучшего Млм Бизнеса
19 Oct, 24
