Статья о «пинании», «закручивании гаек» и контроле задач, разных стилях общения и лидерства, сложностях делегирования и самомотивации сотрудников.
Вопрос: Я прочитал твою статью «Социальные аспекты развития» и был ошеломлен! До этого момента я думал, что подобные идеи лишь из области утопий и неосуществимы.
Теперь я понял, что это осуществимо.
Я сам всегда исповедовал аналогичный подход; для себя я это называю «гуманное управление» .
Я пробовал использовать его, когда мы с партнерами начинали свой первый бизнес несколько лет назад, но реализовать на практике нам так и не удалось.
Под давлением наших партнеров и неадекватной оценкой происходящего мы окончательно попали в систему «пинания» сотрудников, и тогда я решил, что такой подход мы пока реализовывать не будем.
Вскоре я отошел от управления нашей компанией и начал заниматься тем, чем всегда хотел заниматься — создавать игры, собрал команду разработчиков, нашел инвесторов и запустил проект по созданию онлайн-стратегии.
Однако, похоже, мне снова не удается полноценно реализовать «бизнес с человеческим лицом».
Симптомы: потеря дисциплины, низкая скорость развития, потеря энтузиазма.
Твой собственный стиль руководства я бы сейчас позвонил "позволительный" .
И вот, как только мое терпение кончилось, и я приготовился к следующему дню «Затяните гайки как можно крепче» Я наткнулся на вашу статью.
Это было как бальзам на больное сердце.
Я сразу испытываю большое облегчение отказался от идеи пинать , но я понимаю, что все равно что-то надо делать, но Я не знаю, с чего начать ? Мне нужен ваш совет. Отвечать: В 2 словах это — Внесите в процесс базовую организацию.
Это не «пинание» — это ваша работа.
- Другой стиль.
С классными людьми – искренне, с молодежью – доброжелательно, с «примадоннами» – сухо.
- Используйте эмоции, чтобы поджечь людей.
Читать Возьмите свои эмоции с собой — Используйте 4 модели лидерства в зависимости от задачи и человека.
Это вопросы - Может быть? Примет ли он это? - Будьте готовы к проблемам со стилем директив и делегированием.
— Стремитесь к тому, чтобы в вашей команде были только люди с сильной самомотивацией, для которых ваша работа — хобби, увлечение, любимое дело.
Помогите другим людям понять себя.
— Объединяйте команду: собирайтесь в одной комнате, проводите общие собрания, ставьте общие достойные цели.
О ветре и сквозняке
Мы называем одно и то же действие, в зависимости от того, считаем ли мы его приносящим положительный или отрицательный эффект, разными словами.Слабый ветер, который нам нравится, мы называем бризом; если нам не нравится слабый ветер, мы называем его «сквозняком».
«Пинки» — это навязчивый, чрезмерный вид «Контроля», который нам не нравится.
Здесь вы можете попасть в ловушку.
Любую степень контроля, отличную от 0, считайте «пинанием» (отношение к которому отрицательное).
Это не верно.
Слишком увлекшись идеями «управления человеком», можно зайти слишком далеко и скатиться в полную неорганизованность, в хаос.
В статье я привел «правильную модель давления» 
Если «контроль» (давление) меньше определенного уровня, то происходит обратный эффект – сроки увеличиваются.
Когда необходим контроль
Через 2 года я бы доработал эту модель.В наших условиях, с нашими людьми, с нашими компаниями я почти не видел проблемы чрезмерного контроля (который мы называем «пинками»).
Я увидел противоположную проблему: хаос, очень плохую организацию работы, отсутствие элементарного контроля.
При нулевом контроле или близком к нему сроки резко увеличиваются.
И чем менее опытна и самоорганизована команда, тем хуже.
Чем сложнее проблемы, которые вам приходится решать, тем хуже становится.
Честно говоря, учитывая проблемы наших компаний, я бы посчитал свою статью вредной.
Оно одностороннее, и может возникнуть неверное толкование, что любой контроль – это плохо, что любой контроль – это «пинание».
В результате, имея на своем проекте ситуацию, близкую к «хаосу», вместо введения организованности и элементарного контроля, человек, читающий статью, еще больше усугубляет ситуацию, еще больше ослабляя контроль.
Так какой же контроль необходим?
Точнее о том, что делать.Не заходите слишком далеко.
Проверка задач раз в неделю – для очень организованных сотрудников, показавших, что у них развиты навыки самоуправления, и только в том случае, если задачи для вас не очень важны.
Для большинства: утром расскажите, что делать, когда человек уйдет, расскажите/покажите результаты.
Чем менее вы уверены в человеке, тем чаще вы его контролируете.
Чем больше человек от вас отстранен, тем больше вы его контролируете.
Чем важнее задача, тем чаще вы ее контролируете.
Разный подход к разным людям.
Помните, что отсутствие контроля, отсутствие вашего участия в работе снижает значимость задачи в глазах сотрудника (= вам это не интересно).
Не думайте, что люди хотят, чтобы вы их полностью игнорировали.
Одну неделю я проводил эксперимент: не спрашивал оценок заданий, определял сами задачи и отстранялся почти на неделю.
Когда в понедельник у нас была ретроспектива, люди говорили, что им это не понравилось, ощущение, что они выполняют неважные задачи, они мне не интересны.
Они сами просили меня о моем большем участии.
Другой стиль
Недавно мой друг и коллега Антон Антонов помог мне четко сформулировать, каким должен быть мой стиль общения с разными людьми.С крутыми - искренне, Дружелюбен с молодежью С примадоннами сухо.
Я рекомендую.
Стили управления.
Может быть? Примет ли он это? Я также рекомендую ситуационную модель лидерства в зависимости от 2-х аспектов работы: «задача» и «отношения».
Аспект задачи определяется вопросом: «Может ли человек выполнить работуЭ» Взаимоотношения – вопрос: «Возьмет ли человек на себя ответственность за эту работуЭ» 1. Не могу и не хочу – директивный или командный стиль.
2.Не могу, но возьму - Консультативно.
«Это нужно сделать здесь и сделать это нужно так (человек не знает как).
Позвони мне, если тебе что-нибудь понадобится».
3. Может, но не возьмет – Участник.
«Здесь нужно именно то, как это сделать — решайте сами, участвуйте, когда нужно разделить ответственность».
4. Могу и буду принимать – делегирование.
Фронт работ был намечен и отодвинут. Модель лидерства определяется ситуацией, а ситуация определяется самой задачей и человеком, который будет ее выполнять.
Авторы этой системы Пол Херси и Кен Бланшар пишут, что, исходя из их опыта, у менеджеров обычно возникают проблемы с квадрантом 1 (не могу и не буду брать.
Директивный стиль) и квадрантом 4 (может и будет брать.
Делегирование).
).
Мы недостаточно директивны, когда это необходимо.
У нас также есть проблемы с делегированием.
Иногда будьте жесткими.
Уметь делегировать Корень проблемы с делегированием заключается в том, что трудно ответить на вопрос «МожетЭ» вопросы.
и «Примет ли он этоЭ» Мы не уверены.
Мы предпочитаем не рисковать, когда не уверены, выбираем более безопасный путь, не делегируем полномочия.
Всегда помните этот пример.
Вы отец и учите свою дочь водить машину.
Если вы не хотите носить ее с собой, пока ей не исполнится 40, вам нужно рискнуть и дать ей шанс.
Вам нужно рисковать! Вам нужно делегировать! Говорят, что у людей с низким эмоциональным интеллектом (EQ) возникают проблемы с этими четырьмя типами лидерства.
Поэтому повторю: «Идя на работу, берите с собой эмоции!»
Когда работа — твое любимое дело
Ключевым моментом является самомотивация сотрудников.Человек должен любить то, что он делает, и получать от этого удовольствие.
У тебя не должно быть других людей.
Помогите своим людям осознать это и сделать правильный выбор.
Возможно, кто-то уйдет. Но нужные люди придут. И это будет хорошо для всех.
Невозможно добавить энтузиазма тому, кому не нравится то, что он делает. Да, я знаю, что большинство команд разные, но я хочу видеть вокруг себя только таких же людей, как я – людей, для которых наша работа – это хобби, страсть, любимое дело.
Ничто не добавляет больше энтузиазма, чем эффективная (организованная) командная работа, лидер, которого команда уважает и который постоянно сообщает о важности целей команды и значимости ее достижений.
Некоторые идеи для лидерства здесь.
В целом для команды это очень полезно: ставьте перед командой общие цели, которые выше, чем у каждого из людей, рассказывайте людям, что происходит, объединяйте их, помогайте им осознать важность своей работы.
У разных людей разные задачи
Также важно понимать, что разным людям нравятся разные задачи.Обычно в это трудно поверить, но увидев это один или два раза, начинаешь в это верить.
Есть люди, которые получают удовольствие от того, что «навели порядок в цифрах».
В вашей команде нужны разные люди, и им нужно давать разные задания.
Опыт Сумеа
Мне очень запомнилось выступление технического директора Sumea на GDC о руководстве командой портирования (мобильных игр).Удивительно, но он мало говорил о технических вещах.
Он рассказал, что ключевой задачей, как он понял, является поиск людей с правильной мотивацией.
Обычно команды не берут для портирования каких-то особенных людей; берут тех, кто в компании — тех, кто пришел делать игры.
И тут у человека, пришедшего делать игры, возникает большая проблема — он очень не любит заниматься, как он понимает, глупым и скучным портированием.
Все стало на свои места, когда начали искать других людей, целью которых было не делать игры, а создавать универсальные системы, максимально оптимизировать производство и разрабатывать инструменты.
У нас примерно такой же опыт. Продолжение следует. Теги: #управление проектами #менеджер проекта #менеджмент #Менеджмент #менеджер #Управление проектами #Управление персоналом #PM #Управление проектами
-
Оптимизация Запросов Mysql
19 Oct, 24 -
Быстрая Загрузка Картинок На Хабреффекте
19 Oct, 24
