Возможно, кому-то из моих коллег будет полезен мой опыт создания команды с нуля.
Аттракцион этот интересный, но крайне энерго- и денежный, поэтому лучше добиться успеха с первого раза – на вторую попытку ресурсов может не хватить.
Есть грузинская сказка о том, как человеку пришлось лететь на орле через море, и чтобы орел полетел, его нужно было при этом кормить сырым мясом.
У человека с собой не хватило мяса, и ему пришлось кормить орла парой кусков своего.
На мой взгляд, эта метафора отражает чувства основателя бизнеса.
Пока бизнес/команда не превратилась в самоподдерживающуюся систему, вам придется кормить их самостоятельно, чтобы перелететь через море.
Но вернемся к теме.
В своей статье я исхожу из следующих предпосылок:
- у вас на старте достаточно денег, чтобы выплачивать зарплату тем, кого вы хотите нанять;
- у вас есть жизнеспособная бизнес-модель и отраслевая экспертиза, т. е.
адекватный профессионал способен видеть в вас лидера и следовать за вами;
- Под стартапом я подразумеваю любой новый бизнес, или новое направление бизнеса, отличающееся от основного и приносящее доход.
Феномены в команде
Кстати, интересные явления можно наблюдать, если ваш стартап питается от основного прибыльного направления.С одной стороны, это хорошо, потому что.
Вы можете использовать ресурсы материнской компании, такие как специалисты общего профиля (маркетинг, финансы, HR.), логистика, офисные помещения и т. д. С другой стороны, трудности возникают в неожиданных местах, например:
- Самый высокий риск конфликтов между соучредителями.
Основатель А считает, что необходимо сделать дополнительные инвестиции, основатель Б считает, что пусть сначала окупятся старые вложения, основатель С изначально был против нового предприятия и не приходит на собрания.
А поскольку инициатором идеи был один человек (ну тот, кто хочет инвестировать дальше), напряжение в отношениях возрастает с каждым денежным вливанием.
- Переоценка владельцем своих компетенций в новой области, ложная уверенность, принятие быстрых неправильных решений, основанных на интуиции.
Те.
Сформированные модели поведения, которые были адаптивными в основном бизнесе, губительны для неизвестного.
- В новом бизнесе будет другая корпоративная культура, и с этим придется что-то делать.
Либо изначально сделать как старый.
Но поскольку процесс формирования корпоративной культуры чаще всего происходит неосознанно, он будет словно ребенок младшего возраста с совершенно другим характером, иначе реагирующий на привычные управленческие вмешательства.
- Перерасход и чрезмерные вложения, неуемные траты на имидж – собственного детища не жалко.
- Будьте готовы к напряженной групповой динамике в вашей команде: при успешном развитии нового бизнеса появятся новые яркие лидеры, конкурирующие со старыми за любовь владельцев и бюджеты; среди сотрудников, на которых возложена функциональная ответственность по нескольким направлениям, может возникнуть выгорание и демотивация; со стороны руководителей «кормящего» бизнеса может возникнуть агрессивное отношение к сотрудникам новой компании – мне приходилось видеть, как их называли паразитами в лицо и т. д.
Собираем команду
Итак, перейдем к сбору команды.Что нужно сделать:
- Посмотрите все фильмы об Океане.
Нарисуйте структуру компании, в которую вы планируете вступить, скажем, через год. Необходимо отобразить: саму структуру; кратко – функционал/зона ответственности по каждой позиции; ваша фантазия о размере зарплаты, на которую вы планируете нанять человека.
Структура должна давать представление о планируемом размере команды и в то же время оценивать годовой бюджет заработной платы.
Год для стартапа – это вечность.
В течение года эта структура по разным причинам будет меняться много раз.
Но это нужно для того, чтобы на старте была какая-то отправная точка.
- Определите приоритет и скорость найма, а также количество людей по каждой специальности, минимально необходимое для начала работы.
Необходимо сформировать костяк, на котором потом вырастут другие работники.
Например, вы планируете, что в отделе продаж должно быть 10 специалистов — может, стоит пока нанять троих, чтобы протестировать бизнес-модель? новые компании сопротивляются).
- Вам придется много экспериментировать (за свой счет) с профилем работы.
Найм на этом этапе – в отличие от устоявшегося бизнеса – осложняется именно непониманием того, кого мы ищем.
Так кого же мы ищем?
Нужные вам люди имеют некоторые общие характеристики, независимо от вида деятельности новой компании:- Высокий уровень толерантности к фрустрации;
- Высокий уровень личной энергии/силы характера/назовите как хотите;
- Самостоятельность/внутренняя опора/проактивность/сила характера/как бы вы это ни называли;
- Высокий уровень профессиональной компетентности (так как изначально нужны экспертные люди, так как учить некому, задача – приобрести необходимые компетенции);
- Амбициозность, сумасшедшие глаза и авантюрная жилка.
Люди с подобными качествами не могут быть дешевыми – пересчитайте еще раз деньги на свою зарплату.
метод Мурчика
Как определить нужных вам людей на собеседовании? Может, спросить, где они видят себя через 5 лет?.На мой субъективный взгляд, только по вегетативной реакции.
Когда вы начинаете им рассказывать о своем приключении, типа «ну, мы хотим сделать что-то подобное, но пока не знаем как, может быть, вы знаете?.
мы никогда раньше этого не делали, поэтому хотим попробовать».
, должно наверное получиться, почему бы и нет.» у человека загораются глаза и он начинает проецировать реальность, которой еще нет. Это те, которые вам нужны.
Другими словами, вам нужны люди с таким же характером, как мой кот Мурчик.
Когда приходит уборщик с пылесосом или сантехником, он не прячется, а подходит поближе – чтобы разобраться, что именно происходит, и активно поучаствовать.
Будьте честны с кандидатами о реальных перспективах и возможностях, чтобы человек мог соотнести реальность со своими обязательствами и принять решение осознанно, не испортить себе карму.
Если что-то пойдет не так (а это легко случается), вам будет неприятно думать, что ему нечем кормить своих иждивенцев.
Из прибыли вы начнете формировать продающий HR-бренд.
Корпоративная культура
Еще одна интересная вещь о найме на этом этапе развития компании.Особенности и тенденции, которые сейчас едва заметны, превратятся (если выжить и развиваться) в основные тенденции.
Например, если человек, которого вы пригласили на должность директора по маркетингу, ругается, пьет и является мизантропом (и это даже выглядит органично, он такой жесткий харизматичный человек), то через пару лет у вас может появиться довольно специфический маркетинговый ход. отделение.
Амбициозные дети, которых вы наймете, в первую очередь заменят менеджера, знаете что? .
нет, не высочайший профессионализм и преданность профессии.
Каждый, кого вы наймете сейчас, в будущем будет руководителем нового бизнеса, который будет нанимать вам новых людей.
Все, что есть в нем, и хорошее, и плохое, будет развиваться, масштабироваться по мере роста бизнеса и воплощаться в людях, которых он нанимает. Поэтому постарайтесь на досуге поразмышлять и осознать, какую корпоративную культуру вы развиваете.
Через 4 года вы скажете себе большое спасибо.
Теги: #Развитие стартапов #Карьера в IT-индустрии #стартап #управление персоналом #управление командой #юмор #корпоративная культура
-
Составляются Отчеты О Мошенничестве
19 Oct, 24 -
Подводный Самолет Баклан
19 Oct, 24 -
Интернет Вещей И 5G
19 Oct, 24 -
Сверхбыстрые (И Аккуратные) Роботы От Abb
19 Oct, 24 -
Коллайдер Раз
19 Oct, 24
