Руководство Для Стартапов, Часть 8: Наем, Управление, Продвижение По Службе И Увольнение Генеральных Директоров

Стартапы, особенно те, которые получили хорошие инвестиции, часто нанимают ED слишком рано.

До того, как продукт выйдет на рынок, эту работу лучше сделать менеджеру или директору.

Слишком ранний прием на работу может привести к тому, что человек будет делать очень мало и будет стоить много денег.

Это плохо для ED, для остальной команды, для расходов и для компании.

Нанимайте ID только тогда, когда понятно, зачем он нужен.

Когда нужно построить систему.

Когда нужно ускорить прием на работу.

Когда вам нужно больше бизнес-процессов, структуры и строгости их соблюдения.

Во-вторых, нанимайте сотрудников с прицелом на следующие девять месяцев, а не на три года.

Я видел, как многие стартапы переусердствовали с наймом руководителей.

Им нужно было создать команду разработчиков, которая вырастет с 4 до 30 человек в течение следующих 9 месяцев — и они наняли ED из крупной компании, которая управляла командой из 400 человек.

Это похоже на смерть.

Нанимайте людей для работы, которая предстоит вам в ближайшие 9 месяцев (приблизительно).

В любом случае вы получите то, что нужно сейчас, а наемный ID сможет развиваться и успешно работать несколько лет. Если вы переусердствуете, если думаете «этот человек нам понадобится, когда мы сильно вырастем», вы наймете того, кому в лучшем случае будет скучно выполнять работу в вашем нынешнем масштабе, а в худшем — не будет знать, как сделай это.

В-третьих, в первую очередь продвигайте своих сотрудников.

Лучшие компании создают собственные ЭД.

На это есть несколько причин: «У вас есть возможность превратить своих лучших людей в ID, что хорошо для обеих сторон».

Это лучший и, пожалуй, единственный способ удержать хороших людей в своей команде надолго.

— Уверены ли вы, что ваши руководители хорошо понимают вашу корпоративную культуру, стратегию и этику? — Ваши удостоверения личности — «известное зло».

У аутсайдеров будут недостатки, зачастую серьезные, но об этом вы узнаете только после того, как возьмете их на работу.

С известными людьми вы минимизируете вероятность неприятных сюрпризов.

Конечно, это не всегда возможно.

Это подводит нас к следующему.

В-четвертых, мой список ключевых параметров при выборе кандидатов на ИД.

— ищите тех, кто голоден и мотивирован, кто хочет попробовать сделать «по-своему».

Выходец из компании среднего размера, который хочет быть ED в стартапе; — обратная сторона медали: остерегайтесь тех, кто «уже попробовал».

Иногда вы встретите человека, который был вице-президентом в четырех компаниях, ему это нравится, и он хочет сделать это в пятой.

Чаще всего вы встретите тех, кто больше не голоден и не мотивирован.

Это может быть очень большой проблемой; - Не отвергайте людей из-за их эго или чувства собственной важности, если они ведут себя нормально.

Великие личности и эго велики.

Вам нужен человек, который хочет управлять, принимать решения и уверен в себе и своих возможностях.

Я не имею в виду громких, дерзких, я имею в виду уверенных и решительных.

Если идеальная инвестиция для инвестора — это компания, которая справится без него, то ваш идеальный ID — это та, которая справится без вас; - Остерегайтесь ЭД от крупных компаний.

Их навыки не подходят для стартапов.

Даже отличные руководители крупных компаний понятия не имеют, что делать в стартапах; - особенно остерегайтесь ЭД от очень успешных крупных компаний.

Обычно это заманчиво — кто не хочет нанять кого-то, кто сможет применить магию IBM (80-е годы), Microsoft (90-е годы) или Google (нынешние дни) к вашему стартапу? Проблема в том, что люди из успешных компаний часто не могут работать в реальном мире, если у них нет преимущества достижения 80% рынка.

В 1980-х годах вы слышали совет: «Не нанимайте никого из IBM сразу — дайте им потерпеть неудачу где-нибудь в другом месте, а затем нанимайте их».

Поверьте мне; это очевидная вещь, но посмотрите на результаты работы этих людей и проверьте их.

В-пятых, вы можете воспользоваться услугами рекрутера – но не для оценки, а для поиска кандидатов.

Некоторые рекрутеры могут хорошо оценивать людей, некоторые — нет. Но это не беда, вы сами должны оценить человека и принять решение.

Я упоминаю об этом, потому что ни разу не встречал рекрутера, который сомневался бы в своих способностях оценивать кандидатов.

Для основателя стартапа может стать ловушкой доверие рекрутеру вместо того, чтобы проверить все самому.

Вам не нужен этот риск.

Если что-то пойдет не так, именно вам придется уволить ID. В-шестых, будьте готовы выплатить крупную компенсацию, в том числе наличными (не акциями), но обратите внимание на «навороты» во время обсуждения.

Вам нужен человек, заинтересованный в развитии компании.

Это означает, что он в первую очередь заинтересован в получении доли в нем.

Будьте осторожны с кандидатами, которые хотят возмутительных зарплат, высоких бонусов, длительных отпусков, других льгот и, что еще хуже, гарантированного выходного пособия.

Кандидат, который цепляется за такие вещи, не готов работать в стартапе.

В-седьмых, нанимая ED на прежнюю должность, не нанимайте явно слабых людей.

Звучит глупо, но вы не поверите, как часто это происходит. Генеральный директор, который был менеджером по продукту со слабым идентификатором продукта.

Генеральный директор, бывший руководитель отдела продаж, со слабым уровнем продаж.

И так далее.

Я называю это «проблемой слабой идентификации Майкла Эйснера» в честь генерального директора Disney, который был великой телекомпанией ED. Когда Disney приобрела ABC, канал оказался в проигрыше.

И что он сказал? «Если бы у меня было два дополнительных дня в неделе, я бы изменил ситуацию с ABC».

Ну, не было у него двух лишних дней! Генеральному директору или основателю стартапа часто бывает трудно покинуть занимаемую должность.

В результате вы нанимаете кого-то слабого, чтобы оставаться крутым в собственных глазах – сознательно или подсознательно.

Убедитесь, что человек, которого вы нанимаете, может справиться с этой ролью намного лучше, чем вы.

В-восьмых, осознайте, что нанимать ED — это большой риск.

От стартапа, где процесс разработки сломан, часто можно услышать: «Мы наймем вице-президента по разработке, и он нам все починит».

Или стартап, который не достигает своих целей по продажам, но «мы наймем специалиста по продажам, и прибыль придет».

Здесь есть проблема: по моему опыту, если ты знаешь, что делаешь, шансы, что наемное удостоверение тебя устроит, примерно 50 на 50. То есть в 50% случаев не получится и у тебя останется чтобы изменить его.

А если вы не знаете, что делаете, вероятность неудачи близка к 100%.

Почему? Люди есть люди.

У них есть свои беды, проблемы – и они не заметны, пока с ними не познакомишься.

Эти недостатки обычно фатальны для ID. А иногда человек просто не подходит. Поэтому я убеждаю их в необходимости продвижения собственных сотрудников.

По крайней мере, вы заранее знаете их слабые стороны.

Зачастую основатели стартапов неохотно нанимают и управляют ED. «Я только что нанял замечательного, опытного специалиста по разработке, у которого гораздо больше опыта, чем у меня – я просто позволю ему делать то, что он хочет».

Это плохая идея.

Соблюдая опыт и навыки, вам все равно придется управлять каждым из идентификаторов, как обычным сотрудникам.

Еженедельные собрания по оценке производительности, письменные цели, планы карьеры, вся история.

Пропустите это, и ваши отношения и его эффективность понизятся.

Это также верно, если вам 22, а ему 40, 50 или 60! Не стесняйтесь, это его только напугает. Во-вторых, дайте ID полномочия на создание своих систем.

Это дополняет предыдущий пункт, но не менее важно.

Не занимайтесь микроменеджментом.

Весь смысл найма советника заключается в том, чтобы кто-то понял, как построить систему и управлять ею за вас.

Управляйте своим ID, понимайте, что он делает, четко определяйте цели – но позвольте ему делать свою работу.

Ключевой вывод: если вы хотите дать ЭД карт-бланш, но не уверены, что он с этим справится, самое время его уволить.

По моему опыту, генеральный директор нередко колеблется и не хочет передавать бразды правления своему генеральному директору.

Это хороший сигнал о том, что ИД не справляется и ему следует уйти.

В-третьих, безжалостно разрушайте иерархию, чтобы собрать больше данных.

Я не имею в виду дачу указаний подчиненным ЭД без его ведома.

Я имею в виду, задавать вопросы – всегда, на всех уровнях системы.

Как вы? Что вы думаете о новых сотрудниках? Как часто вы встречаетесь с менеджером? И т. д. Не позволяйте идентификатору предоставить вам большую часть информации о его системе.

Это лучший способ удивиться, когда произойдет неудача.

Кстати, хороший генеральный директор не против того, чтобы генеральный директор разговаривал со своими подчиненными.

Более того, ему это нравится, потому что генеральный директор просто получает возможность услышать больше хороших отзывов о работе ED. Если ваш идентификатор не хочет, чтобы вы разговаривали со своими подчиненными, это плохой идентификатор.

Продвигайте сотрудников в ID и дайте ID больше работы и ответственности.

Конечно, можно переборщить и повысить человека до того, как он будет готов.

В худшем случае это разрушит его карьеру (мы плавали, знаем).