Генеральный директор Ruward по ценообразованию Генеральный директор проектной группы Ruward Андрей Терехов написал для vc.ru колонку о пяти ситуациях, которые, по его мнению, мешали бизнесу развиваться из-за неправильного ценообразования.
Генеральный директор проектной группы Ruward Андрей Терехов Наш формат работы в проектной группе Ruward предполагает постоянное общение с агентствами, сервисами и стартапами на цифровом рынке.
Ежемесячно мы проводим два-три десятка встреч и общаемся на профильных мероприятиях с огромным количеством руководителей самых разных интернет-компаний.
И вот какое наблюдение мне удалось сделать: российские интернет-предприниматели самым драматичным образом не умеют работать с ценами на собственные товары и услуги.
Это тотальная болезнь, которая не позволяет многим компаниям выйти на нормальный уровень рентабельности, а также портит общую ситуацию в большом количестве сегментов рынка.
Я не буду глубоко погружаться в классическую теорию, кривые спроса и предложения, а расскажу пять коротких историй, которые наиболее ярко иллюстрируют стандартную ситуацию с вопросом ценообразования в 90% российских интернет-компаний.
Первый случай.
Перегруженность производства и страх повышения цен Я прихожу на встречу с руководителем крупной компании по производству мобильных устройств, занимающейся разработкой заказных приложений (один из десяти крупнейших игроков рынка).
Я говорю ему: - Смотрите, мы придумали для вас формат рекламы на нашем сайте-рейтинге, который за вполне разумные деньги гарантирует привлечение в компанию пяти-семи новых клиентов.
«Круто», — отвечает он.
— Но новые клиенты нам сейчас не нужны — производство загружено на три месяца вперед. «Ну круто, — говорю, — как давно ситуация с загрузкой такаяЭ» — Уже где-то семь или восемь месяцев.
— Почему вы не повышаете цены по базовым ставкам человеко-часа? — Видите ли, трое-четверо наших ключевых конкурентов работают примерно с одинаковой скоростью (2,5 тысячи в час).
Если мы увеличим цену, скажем, до трёх тысяч, то клиент увидит, что у всех цена одинаковая, а у нас выше.
Тогда вообще никто ничего покупать не будет. Вы понимаете идиотизм ситуации? Некоторые лидеры рынка находятся в сегменте с растущим спросом, но работают по цене ниже этого спроса, сидят на низкой марже и имеют постоянные ажиотажные работы на производстве.
И они ничего с этим не делают, постоянно глядя друг на друга.
- Что вам мешает взять трубку, позвонить конкурентам, потратить пару часов на переговоры и поднять цены?
- Даже если вы увеличите цену только в своем агентстве на 20% (а это очень много, учитывая стандартную маржу агентского бизнеса в 15-25%), воронка продаж не рухнет так драматично, как у коллеги из пример верит. Конверсия может немного снизиться, но прибыль увеличится и ажиотаж исчезнет. Конкуренты, глядя на это, будут чесать затылки и тоже сбалансируют свои цены до уровня рынка.
Хотя существует огромное количество различных гибридных вариантов, которые в случае чего можно быстро откатить.
Просто об этом никто не думает. Я не раз и не два видел ситуацию, когда сервис поднимал цену на 20-30% и совершенно ничего не терял в объемах и конверсиях.
А потом менеджеры сидели и ломали голову: «Почему мы раньше это не попробовалиЭ»
Второй случай.
Кризис и рост цен Второй случай — наш собственный.
В декабре прошлого года, когда колебания валютных курсов усилились, мы объявили цены на спонсорские пакеты рейтинга Ruward на 2015 год. Не хотелось терять выручку в валютном выражении и подняли цены на 40-60% (и трафик вырос прилично по сравнению с прошлым годом) .
Надо сказать, что изначально это был довольно рискованный эксперимент. В этот период наши конкуренты вводили скидки и совершенно не думали о повышении цен.
Кроме того, спрос явно падал.
В декабре мы провели невероятное количество предпродаж, коммуникаций и анонсировали повсюду новые форматы.
Никаких продаж не было – было совершенно пусто.
Я начал паниковать.
Что я сделал? Публичный откат цен — довольно сильный удар по репутации (показатель того, что в компании все плохо).
Давать большие скидки тоже не комильфо.
Не придумав ничего полезного, я с грустью отправился на новогодние праздники.
Ситуация кардинально изменилась после январских праздников.
Почти все компании, с которыми мы говорили в декабре, закрылись на продажу.
Мы показали рекордную выручку за всю нашу историю, получив в январе столько же денег, сколько и за весь последний квартал прошлого года.
Что случилось? Повышение цен было абсолютно оправданным (и, как выяснилось позже, даже недостаточным по объему – можно было бы добавить еще).
Но на этот эксперимент с ценами наложился внешний эмоциональный фактор обострения кризиса.
В декабре была полная паника, и все сели за свои бюджеты, полностью сократив почти все новые расходы на маркетинг.
Спокойно обо всем подумав за праздники, большинство предпринимателей поняли, что кризис есть кризис, а новых клиентов нужно привлекать и вообще что-то делать.
И они покупали то, что им предлагали.
Рекомендация простая – учитывайте внешние факторы и не делайте поспешных выводов.
Обычный ценовой эксперимент дает результаты не сразу, а в течение двух-трех месяцев.
Третий случай.
Чрезвычайно высокие скидки Мы пришли поговорить с довольно известным на рынке медиапроектом, но не продать, а купить рекламу.
Я сказал, что мы хотим забрать это знамя на полгода.
«Хорошо», — говорит мне коммерческий директор.
«Цена по прейскуранту — 70 тысяч рублей в месяц».
Я сказал, что согласен на 25 тысяч в месяц (а проживание, по моим прикидкам, стоит примерно столько).
«Сделка», — без тени сомнения говорит контрагент. Позже, когда началось размещение, мне стало интересно разобраться в ситуации, и я поговорил об этом с представителями площадки.
Оказалось, что это была стратегия — указать в прайс-листе цену, в два-три раза превышающую рыночную, а затем сразу согласиться на скидку.
Компания делает это для того, чтобы конкуренты видели в ней премиум-платформу и думали, что там работают крутые менеджеры по продажам.
А еще для того, чтобы клиент чувствовал «индивидуальный подход» и чтобы закупочное агентство в случае чего могло получить свою сверхкомиссию на бюджет клиента.
К черту эту маркетинговую стратегию.
Во-первых, когда мне делают скидку сразу несколько раз, я делаю логический вывод, что дела идут очень плохо.
Во-вторых, высокая цена, заявленная в публичном прайс-листе, отпугивает значительную часть покупателей, которые даже не представляют, что возможен такой трюк со скидкой.
По моей рекомендации коллеги в порядке эксперимента указали в прайсе реальные цены и ввели правило, что скидка не может быть выше 10%.
Через месяц они удвоили количество входящих запросов и увеличили выручку в полтора раза.
Четвертый случай.
Демпинг и страх конкуренции Мы общаемся со стартапом, который только запускает услугу на новом рынке.
При этом в сегменте уже есть три-четыре более-менее вменяемых игрока.
Коллеги около часа рассказывают мне о своем УТП и о том, насколько функциональность их продукта лучше и премиальнее, чем у конкурентов.
Я спросил, за какую цену они собираются его продать.
Представители стартапа рассказали: поскольку цены у конкурентов составляют три-четыре тысячи рублей в месяц, они решили начать с двух тысяч рублей.
Но почему? Вы запускаете продукт, превосходящий по функциональности конкурентов, который хотите видеть в премиум-сегменте.
Либо вы лжете себе и другим о его превосходстве и премиальном качестве, либо своими руками губите свое позиционирование и маржу.
Далее продукт выходит на рынок по заявленной цене, конкуренты запускают облегченные тарифы на свою продукцию по еще более низкой стоимости, и в результате пять проектов в сегменте оказываются на растущем рынке (который готов платить гораздо больше), но без денег и с ощущением, что у них тут "ценовая война".
Вообще бизнес с оглядкой на конкурентов очень распространен в нашей стране.
Вместо запуска нового функционала или уникальных маркетинговых активностей большое количество стартапов бросают всю свою энергию на бенчмаркинг и стараются быть «таким же хорошими и немного дешевле».
Эта модель может подойти для крупных устоявшихся рынков, но уж точно не для инновационных сегментов.
Получается как в том анекдоте про грешников в адском котле без крышки: «Если один попытается выбраться, остальные его потянут обратно».
Понятно, что этот пример менее нагляден по сравнению с предыдущими.
Такая стратегия внедрения нового продукта может быть полностью оправдана в определенной ситуации, на определенных рынках, уровне конкуренции, размере инициируемого спроса и степени насыщения.
К сожалению, не в описанном случае.
Пятый случай.
Цена в небе Этот пример довольно прост. Многие стартапы на новых рынках, где представляют новую услугу или услугу, устанавливают цену «пальцем в небо» и панически боятся что-либо с ней делать в будущем.
Они не проводят никаких исследований спроса, не оценивают рынок, возможности и потребности клиентов.
Они просто установили цену 500 рублей в месяц и придумали финансовый план по ее увеличению на 10% в год. Но никто не задумывался о том, что рынок новый, что клиент действительно может позволить себе платить гораздо больше.
И вместо того, чтобы продавать товар за пять тысяч рублей, когда количество клиентов уменьшается на 20%, они ограничивают себя рамками своего «бизнес-плана».
Бывает и обратная ситуация.
При небольшом снижении цены на 10-15% (при высокой маржинальности) можно значительно увеличить объем продаж.
Вывод – постоянные эксперименты и исследования.
По итогам написанного можно выделить четыре ключевые проблемы интернет-предпринимателей в сфере работы с ценами на их товары и услуги:
- Неумение и страх поднимать цену на свою продукцию и проводить с ней произвольные эксперименты.
- Невозможность рассчитать стоимость своих услуг.
- Боязнь конкуренции и демпинга (как и собственного демпинга).
- Начальная цена включает огромные скидки и суперкомиссии.
).
Во второй статье этого мини-сериала я постараюсь рассказать, почему наш интернет-бизнес не умеет запускать новые форматы рекламы и монетизировать свои услуги, из-за чего упускает еще один большой кусок потенциального дохода.
-
Альтернатива Опере
19 Oct, 24
