Четкое и недвусмысленное понимание роли и ответственности является одним из краеугольных камней, на которых работают успешные менеджеры.
Без этого менеджер не может быть уверен, какой деятельностью руководить, в какой принимать участие, хвалить, вознаграждать, дисциплинировать или не участвовать.
Менеджеры неизбежно будут вовлечены в деятельность и возьмут на себя ответственность за деятельность, которой им не следует заниматься.
Хуже того, области ответственности, принадлежащие менеджеру, будут игнорироваться.
Эффективное управление личной рабочей нагрузкой, а также работой других людей и команд невозможно, если роль и обязанности менеджера неопределенны.
Решение состоит в том, чтобы организовать их обсуждение, разъяснение и согласование, а также доведение до сведения других менеджеров и оперативных сотрудников.
Затем менеджер и его непосредственный руководитель должны регулярно пересматривать роль и обязанности и при необходимости вносить коррективы.
Хотя роль и обязанности можно относительно легко согласовать, вопрос о степени полномочий часто оказывается более сложным.
Менеджер, который несет ответственность за деятельность, но, например, не имеет полномочий вносить необходимые изменения в деятельность на местном уровне, быть гибким в управлении бюджетом, хвалить или вознаграждать хорошую работу или наказывать за плохую работу, столкнется с трудностями, которые могут задержать прогресс, поглотить лишнее время, запутывают оперативных сотрудников и подрывают статус руководителя.
Решение состоит в том, чтобы обсудить и согласовать с линейным и специализированным руководством области и степень полномочий менеджера как в общих чертах, так и в отношении конкретных решений.
После согласования об этом следует сообщить другим менеджерам, а также отдельным лицам и командам.
В большинстве организаций темпы изменений и сложность деятельности таковы, что крайне важно прогнозировать, планировать и расставлять приоритеты.
Если этого не сделать, руководитель не сможет защититься от потенциальных проблем, будет тратить время на неважные действия, пропускать важные сроки.
Все эти негативные последствия, в свою очередь, усугубят проблемы, с которыми сталкивается менеджер.
Решение состоит в том, чтобы принять систему прогнозирования, планирования и расстановки приоритетов.
Приоритеты могут быть определены путем обсуждения с высшим руководством и специалистами, а затем доведены до сведения команды.
Деятельность должна быть связана с результатами, целями и сроками, чтобы все участники знали о цели деятельности.
В рамках этого процесса менеджеру следует при необходимости привлекать других людей и команды и доводить планы и приоритеты до сведения всех участников.
Таким образом, менеджер будет контролировать деятельность, быть готовым к потенциальным трудностям и пользоваться поддержкой ключевых коллег.
Мы рассматриваем это отдельно от предыдущего раздела, поскольку установка нереалистичных сроков является скрытой причиной многих проблем с тайм-менеджментом.
Менеджер должен обеспечить достижимость сроков, иначе несоблюдение их само по себе станет дополнительной проблемой, которая повлияет на другие результаты и сроки.
Однако план редко оказывается идеальным, а сроки действительно оказываются под угрозой, и их, возможно, придется изменить.
Решение состоит в том, чтобы убедиться, что сроки установлены как можно более реалистично, и что в случае изменения обстоятельств принимаются соответствующие корректирующие действия, чтобы обеспечить соблюдение срока или установить новый.
Эта гибкость реагирования на изменения должна быть частью плана.
В крупных проектах должны быть предусмотрены планы действий в чрезвычайных ситуациях, позволяющие принять соответствующие меры в случае известных потенциальных угроз.
Обычно это не является прямой ошибкой отдельного менеджера, а вызвано корпоративными решениями, которые оставляют области деятельности недостаточно обеспеченными ресурсами.
Однако это проблема, с которой приходится иметь дело отдельным менеджерам.
В ситуациях, когда физических или финансовых ресурсов недостаточно, менеджер должен учитывать эти факторы при прогнозировании, планировании и расстановке приоритетов.
Если вы будете реалистичны в отношении любых недостатков ресурсов, это позволит создать реалистичный план.
Там, где нехватка ресурсов касается людей, рабочей силы, необходимо использовать тот же подход к планированию.
Однако в случаях прогнозируемой нехватки человеческих ресурсов, и особенно когда возникает неожиданная нехватка, существует дополнительная опасность того, что менеджер возьмет на себя дополнительные задачи, роли, обязанности и добавит их к существующей рабочей нагрузке.
Этого следует избегать, если это возможно, за исключением чрезвычайных ситуаций и очень коротких периодов времени.
Менеджер не может эффективно управлять, если он перегружен дополнительной рабочей нагрузкой.
Хуже того, они часто не подходят по своим знаниям, навыкам, опыту или физическим качествам для выполнения этой деятельности на высоком уровне.
Результат потенциально может быть очень разрушительным, поскольку менеджер теряет контроль в ключевых областях и теряет уважение из-за своей неспособности выполнять на приемлемом уровне неподходящую работу, которую он взял на себя.
Решение состоит в том, чтобы найти другое решение.
Это может быть: корректировка плана и сроков с учетом недостающих ресурсов; вести переговоры о дополнительных ресурсах; привлечь соответствующие ресурсы из менее приоритетных видов деятельности.
Из-за культуры в некоторых организациях менеджерам трудно предпринимать такие настойчивые и позитивные действия, но если высшему руководству будет представлен веский и логический аргумент, большинство согласится с необходимостью предоставления необходимых ресурсов или корректировки плана.
Это основная причина проблем.
В основе всего этого лежит непонимание роли делегирования.
Поскольку делегирование не понимают, менеджеры попадают во множество ловушек делегирования: некоторые не понимают, когда делегирование необходимо; некоторые считают, что лучше выполнять определенные задачи самостоятельно, поскольку они считают себя более опытными или заслуживающими доверия; некоторые делегируют не тем людям; другие предоставляют недостаточную информацию при делегировании; многие не оказывают достаточной поддержки делегированному человеку; многие не контролируют делегированную деятельность; многие не проверяют работу тех, кому делегированы полномочия; едва ли кто-либо гарантирует, что люди получат обучение и развитие в том, как справляться с делегированной деятельностью и обязанностями.
Решение состоит в том, чтобы узнать о делегировании и перенять лучший опыт в этой деятельности.
Эффективное делегирование позволяет менеджеру сосредоточиться на других вопросах, вызывает положительные отзывы от отдельных лиц и команд, а также развивает отдельных лиц и команды.
Это очень ценный метод, который менеджер должен научиться хорошо применять.
Встречи необходимы, но они должны быть продуктивными.
У менеджера есть два типа встреч, которыми он должен эффективно управлять.
Первый тип — это собрание, на котором менеджер является лидером, председателем и организатором собрания.
В этом случае решение, позволяющее сделать их продуктивными, состоит в том, чтобы управлять ими в соответствии с установившейся передовой практикой.
Те собрания, на которых менеджер присутствует исключительно как участник, также должны управляться, но в том смысле, что менеджер оптимально использует возможность получения и представления информации, способствует принятию решений и поддерживает позитивные отношения.
Информация, которая является недостаточной, неточной, недействительной, устаревшей, неактуальной, приведет к ошибочным решениям, и это отрицательно скажется на контроле за тайм-менеджментом менеджера (и других).
Обычной причиной низкого качества информации является отсутствие эффективной системы сбора и анализа информации.
Это может относиться к информации о внешней среде, а также к внутреннему мониторингу, контролю и обзору деятельности.
Основная причина плохого управления временем и связанных с этим проблем – личное поведение менеджера.
Помимо реакции менеджера на описанные выше проблемы, существует ряд негативных личностных моделей поведения, которые усугубляют ситуацию, в том числе: Отсутствие напористости: приводит к таким проблемам, как неспособность справиться с конфликтом или плохая работа.
Неорганизованный подход: заметен неопрятный стол, спешка с соблюдением сроков, поздняя сдача отчетов.
Страх потери контроля: приводит к неспособности делегировать полномочия и, в крайних случаях, к отказу от отпуска или законного отсутствия по болезни.
Стремление к совершенству: несбыточная мечта, но к которой неустанно стремятся некоторые менеджеры.
Неспособность выполнять задачи: связанная с предыдущим поведением, это слабость, которая приводит к увеличению рабочей нагрузки и ненужному давлению и часто имеет негативные последствия для других.
Чрезмерная амбициозность: некоторые менеджеры считают, что внешний вид управления огромной рабочей нагрузкой или личного выполнения ключевых задач будет рассматриваться как привлекательные качества и приведет к продвижению по службе, хотя обычно верно обратное.
Чрезмерная реакция на события: недостаточное размышление, анализ, обсуждение событий и поспешность с неуместной и потенциально разрушительной реакцией.
Неспособность отказаться от работы: приводит к принятию на себя слишком большого объема работы и потенциальному нанесению ущерба в виде повышения уровня личного стресса, плохого качества результатов и конфликтов с другими.
Промедление при принятии трудных решений или выполнении сложных действий: приводит к накоплению задач и проблем, которые в совокупности вызывают проблемы с управлением временем, но также могут нанести ущерб, когда они достигают кризисного уровня.
Неспособность контролировать перерывы со стороны коллег, посетителей, телефонных звонков, электронных писем: вызвано непланированием того, как бороться с нежелательными прерываниями, переоценкой собственной важности, слишком легкой доступностью, политикой открытых дверей, отсутствием недоступного времени, страхом обидеть другие, работающие в неподходящем месте.
Решение, очевидно, состоит в том, чтобы менеджер изменил свое поведение.
Однако это непросто.
Этого можно достичь только путем включения изменения поведения в деятельность по личностному развитию и при поддержке линейного руководителя, помощи специалистов и других коллег.
Менеджер, конечно, может предпринять какие-то самостоятельные действия, как только причины будут выявлены, но многие не способны признать наличие проблемы.
Большинство менеджеров не осознают, в какой степени их поведение вызывает у них трудности с управлением временем.
Оценки и другие каналы обратной связи должны активно использоваться всеми менеджерами для проверки эффективности управления временем.
В случае выявления недостатков соответствующие корректирующие действия должны быть включены в следующий этап плана личного развития менеджера.
Улучшение в выявленных областях становится тогда одним из аспектов будущей деятельности менеджера, который отслеживается и оценивается.
Успешно управлять временем на рабочем месте – непростая задача.
Однако, несмотря на трудности, реализовав предложенные здесь решения, руководитель сможет эффективно управлять своей ролью, обязанностями и рабочей нагрузкой.
С помощью других и применением последовательного, позитивного и продуманного подхода менеджер обнаружит, что может эффективно управлять временем.
-
Простой Позитивный Разговор С Самим Собой
19 Oct, 24 -
Лидерство Служителей: Самодисциплина
19 Oct, 24 -
Изучите Гипноз Прямо Сейча?
19 Oct, 24 -
Подледная Рыбалка
19 Oct, 24 -
Какая Свадебная Услуга?
19 Oct, 24
