Думаю, тема разговоров один на один, 1-1 или как они называются, уже могла бы немного набить оскомину.
Но говорить о необходимости бесед с сотрудниками и не упоминать периодические личные беседы — это то же самое, что говорить об устройстве автомобиля, но игнорировать двигатель.
Здесь я хочу поделиться своими принципами бесед 1-1, которые, на мой взгляд, немного отличаются от классических, а также привести примеры вопросов, которые следует или не следует поднимать в таких беседах, и как лучше это сделать.
формальным и неформальным образом.
Я не претендую на истину в последней инстанции.
Каждый выбирает инструмент по своему вкусу и обстоятельствам.
Но я надеюсь, что мой инструмент будет кому-то полезен.
Не обязательно формально.
Главное – наедине.
Фото Чарльза Делювио на Unsplash Я считаю, что разговоры 1-1 - это основа отношений с коллегами.
Без него другие управленческие переговоры теряют львиную долю своей эффективности, а многие процессы становятся совершенно невозможными.
Почему? Вот несколько причин из моего опыта:
- без личных периодических бесед с сотрудником крайне трудно завоевать доверие (не надо преувеличивать и «заискивать», доверие надо заслужить).
Вы потеряете связь с потребностями и интересами людей, если не будете с ними разговаривать.
И нет, нескольких тимбилдингов в год, где некоторым людям удается проникнуться взаимной любовью и уважением друг к другу с помощью стимуляторов или без них, а на следующий день сожалеть о своих откровениях, недостаточно.
А если у вас еще не сложились доверительные отношения, то стыд после определенных действий вообще может привести к негативным результатам.
- без личных разговоров вы не найдете общий язык.
У каждого из нас есть что-то помимо работы, даже у заядлых трудоголиков.
Чем больше точек соприкосновения вы найдете с каждым членом команды, тем лучше будут ваши отношения, тем выше лояльность к вам как к лидеру и тем больше шансов понять мотивы тех или иных действий.
Поищите, какие общие интересы у вас могут быть помимо работы с командой.
- Вы считаете, что человек с большей вероятностью профилирует задачу, спишет больше времени, чем было потрачено, не согласится остаться позже и т. д., если для него вы «начальник» или «человек» (не путать с «братаном» и «подругой» - здесь очень актуальна тема правильной дистанции)?
- Без личных разговоров вы не будете знать, что происходит в жизни, не сможете поддержать, помочь, подать пример, своевременно увидеть проблему.
- и т. д.
На выездном собеседовании (я пытаюсь поговорить с человеком в последний день его работы) он мне сказал: «Саш, ты раньше часто со мной разговаривал, раз в 1-2 месяца, но потом перестал.
Я кипела в себе, мне не с кем было поделиться, у меня начались проблемы дома, я начала выгорать на работе.
Но это никого не волновало.
я не ожидал психологической помощи .
я просто я хотел по крайней мере минимальный внимание по крайней мере, на работе».
И это говорил человек, излучавший оптимизм, по которому нельзя было сказать, что он выгорает или у него проблемы.
Для меня это не оправдание.
Это сейчас служит мне напоминанием о том, какие бы «впечатления» у меня ни были, я никогда не должен переставать общаться с командой как с людьми.
Так что же такое 1-1?
Существует точка зрения, что 1-1 – это конкретная встреча, обычно строго периодическая, часто с четко сформулированными вопросами.Я согласен.
Вы можете сделать это.
Иногда это даже необходимо сделать.
И это очень полезно.
Но! Для меня это не обязательно заранее запланированная очная встреча, это не формализованное мероприятие.
Для меня 1-1 – это способ познакомиться с людьми и построить с ними личные отношения.
.
Во время традиционных рафтинговых путешествий моей команды встречи проходят особенно эмоционально.
Фото Присциллы Дю Приз на Unsplash Вы можете общаться с каждым участником раз в месяц, заранее предупредив коллег, если вам и команде так удобнее.
Я предпочитаю просто периодически разговаривать с людьми, узнавать, что происходит в их жизни, куда они идут, какие у них проблемы.
Я люблю своих ребят, потому что даже если у меня нет с кем-то общих интересов (а сложно найти интерес у каждого из ста человек), я стараюсь понять, что ими движет, что их интересует, чем я могу помочь.
Важно не путать 1-1 с оценкой эффективности.
Это две совершенно разные формы взаимодействия, служащие разным целям и осуществляемые на разных частотах.
И если я считаю наличие Performance Review в компании не обязательным (разные компании по-разному отслеживают прогресс, ставят цели и т.д.), то 1-1 необходим, независимо от организации производственного и образовательного процессов и цели.
-система настроек.
Что спросить?
Трудно начать.Трудно внезапно написать сотруднику: «Привет, привет, как делаЭ» Особенно, если вы никогда этого не делали.
Вот почему вы должны попробовать внедряйте эту практику с первого дня как человек попадает в команду.
Мои ребята меня уже знают, поэтому мой вопрос: «Как дела? Как вы? Как это работает? Последний вопрос я часто заменяю или дополняю в зависимости от ситуации: «Как дела в автошколеЭ», «Удалось ли вам записать ребенка в детский садЭ» и т. д. Знайте свою команду, и вам не придется придумывать, с чего начать.
В ходе разговора постарайтесь выяснить:
- есть ли какие-нибудь личные проблемы от человека, но не лезут в душу.
Не все любят и умеют делиться.
У меня есть сотрудник, который новому руководителю, пытавшемуся спросить его «Как делаЭ», сказал: «Только Саша имеет право спрашивать, как мы и как себя чувствуем».
Сначала – доверие и авторитет, а потом – открытые разговоры.
А если в дальнейшем вы планируете как-то «использовать» полученную информацию в своих целях, забудьте об этом, закройте статью и потратьте сэкономленное время на что-нибудь другое.
- узнать больше о человеке как о человеке и работнике .
Как вы будете мотивировать, не зная, как его мотивировать? Как вы сможете улучшить свои сильные стороны, не зная своих сильных сторон? Познакомьтесь с человеком.
Это интересно и увлекательно) И вопросов в этой области может быть много.
Некоторые из них я собрал ниже в этой статье.
- узнай, какие они трудности в проекте как человек вообще относится к проекту.
Но не задавайте закрытые вопросы типа «Вам нравится проектЭ» Спросите об отношении, и если вы не слишком тесно сотрудничаете с человеком в рамках его непосредственных обязанностей, то спросите, какие интересные задачи у него были, с какими трудностями он столкнулся, какие задачи он хотел бы выполнить и что он ожидает от работы.
Вопросы о проекте могут зависеть от проекта, но ниже я также упомяну некоторые общие вопросы.
- который планы развития .
У меня в команде есть интроверт, которого я как-то зацепила вопросом: «Что интересного в последнее времяЭ» Оказалось, что это было пустяки, и от этого пострадал мужчина.
Раскопки показали, что он увлекся совершенно иным направлением развития, чем раньше.
Теперь у него новый интересный проект, с совершенно другими технологиями и задачами.
И мы не только спасли сотрудника от выгорания и увольнения, но и неожиданно получили помощь в сложном проекте) Вопросы, помогающие выявить интересы развития, тоже будут чуть позже.
- который мнение о компании .
Нигде я не получал столько вдохновения от идей, как в личных беседах.
Никакие анкеты типа «что можно улучшить в компании» не давали столько пищи для размышлений, сколько простые беседы.
Что могу сказать: новое направление в компании - Интернет вещей и партнерское продвижение Интернета вещей на всю страну произошло только благодаря тому, что в личной беседе я узнал об интересе одного человека к этой теме! Узнайте, что думает сотрудник о компании, чего ему в ней не хватает, задавая соответствующие вопросы (и опять же немного терпения, а если его у вас нет, пролистните вопросы ниже).
Просто старайтесь всегда держать ответы на эти вопросы в поле зрения и с определенной периодичностью обновлять информацию по ним.
Что важно?
Будьте искренни!
«Пусть люди почувствуют себя любимыми сегодня».
Фото Клэя Бэнкса на Unsplash
Для меня это самое главное: быть искренним и проявлять интерес к человеку.Ложные списки надуманных вопросов, вынужденная улыбка, техника «активного слушания» — забудьте обо всем этом.
Если вы не можете быть искренними в своей заинтересованности, то стоит подумать о официальной встрече 1-1. Также необходимо искренне проявлять интерес, но требования существенно ниже, чем при неформальном общении.
Кстати, высокие эмоциональные затраты — одна из причин, по которой невозможно проводить много встреч в один день.
Следите за своим эмоциональным балансом.
Обычно 3-4 встречи в день это максимум .
Получать отзывы
Встречи с членами команды – это не просто возможность лучше узнать человека.Это еще и про то, чтобы лучше узнать себя и понять, что нужно изменить в себе и в компании.
Спросите об этом, уточните, чего вам не хватает, чего не хватает в том, как вы с ним разговариваете, как вы даете обратную связь.
я Мне не очень нравится давать обратную связь на собраниях , как рекомендуют во многих материалах на 1-1. И на это есть несколько причин:
- похвала должна быть своевременной .
Это значит: чтобы похвалить человека, не обязательно ждать месяц, пока «поговорит».
Похвалите сразу, так как сотрудник этого заслуживает. Так ему будет понятно, чего вы от него ждете, и это будет стимулировать его делать то же самое в будущем.
- корректирующая обратная связь не должна откладываться .
Зачем ждать встречи, если у человека проблемы сейчас? В надежде, что оно «заживет само»? Привет самопровозглашенному менеджеру.
- Не смешивайте разговор о человеке и корректирующую обратную связь.
.
Зачем создавать прецедент: «Я излил ему душу, а он тут же начал мне выкатывать претензии»?
«Мне понравилось задание Ххх» — «Да, кстати, ты отлично справился, спасибо, что помог!» «Из-за этой автошколы я ничего не могу сделать» — «Да, я помню, мы говорили об этом вопросе.
Я вижу, что вопрос решается медленно.
Как я могу помочь здесь? И т. д. Так почему же так много менеджеров поддерживают этот подход? Я вижу две основные причины:
- Формализация
- Разговор ведется не с прямым подчиненным.
В этом нет ничего плохого.
Таковы обстоятельства.
И это стиль управления.
У каждого свое.
Подозреваю, что когда-нибудь я приду к тому же.
Не всегда следует верить тому, что тебе говорят
У меня был сотрудник, который в разговоре упомянул, что хотел бы вырасти в специалиста по автоматизации (один из вариантов развития специалиста по тестированию).Когда я сказал, что у нас есть проект, где мы могли бы этому научиться, и я готов помочь, он тут же пошел на попятную, признавшись, что сказал это только потому, что «у нас на кафедре развитие поощряется, а если не развиваешься, ох».
ты начинаешь плохо думать».
Вот и все.
Сколько здесь причин для размышления вы можете насчитать? ) К сожалению или к счастью, иногда сотрудники пытаются угадать пожелания руководителя и угодить ему.
Плохо, когда это перерастает в систему! Это тема для отдельной статьи, но стоит помнить: если вы заметили, что слишком часто люди ждут вашего решения , ждем в первую очередь, что вы думаете по этому поводу, это значит, что ты подавляешь инициативу .
Маленькому ростку трудно вырасти под раскидистым деревом.
Это большая опасность — команда может скатиться в администрацию и стать крайне неэффективной.
Эта проблема часто случается с сильными, харизматичными или авторитарными лидерами.
Примеров масса: от председателя колхоза, который ругает по любому (даже отсутствующему) поводу и учит всех и вся, как доить, косить, обрабатывать и добывать нефть, до заведующего, который тоже оказался прав часто и люди привыкли, что если они не решат проблему, то придет добрый дядя и все решит. Результат в долгосрочной перспективе всегда один: неспособная работать самостоятельно команда, неумение в достаточной степени делегировать задачи и, как следствие, невозможность роста из-за того, что все сосредоточено на одном человеке.
Слишком крутой лидер , злоупотребляющий своим хладнокровием, часто за компанию то же, что диктатор страны .
В краткосрочной перспективе это может даже помочь, но в долгосрочной перспективе это приводит к провалу.
А еще менеджер.
Итак, о формальных разговорах я уже столько раз говорил, что все же стоит остановиться на них подробнее.
Формализация 1-1
Как я уже говорил, нет ничего плохого в формализации разговоров.Это стиль.
У каждого свое.
Могу дать лишь несколько рекомендаций, которые у меня сложились, когда я попробовал этот подход, и которые появились в результате наблюдения за людьми, применяющими этот подход.
Регулярность
При формальном подходе большое значение имеет регулярность.Люди ждут встречи .
Более того, люди могут не сообщить о проблеме, пока вы не встретитесь.
А если вы не провели собрание, то: а) вы не узнали о проблеме; б) вы получили мощный негативный заряд в свою сторону.
Люди воспримут это как нарушение вашего обещания.
.
Даже если ты ничего не обещал.
Это напоминает мне внука, звонящего своей бабушке.
Внук очень любил бабушку, поэтому звонил регулярно, через строго определенные промежутки времени.
И как-то я пропустил звонок.
В следующий раз разговор начался с полной оскорблений фразы: «Ну, здравствуй, внук.
Ты совсем забываешь свою бабушку, ты ее не любишь.
Я жду.
Ты звонил раньше, и мы договорились, что ты позвонишь, но ты не звонишь».
Согласованный? О_о Внук запомнил урок, звонки стали более хаотичными.
Претензий такого рода больше не возникало, хотя звонков в среднем стало не больше и не меньше.
У одного из моих сотрудников, который был в команде менеджера, который предпочитал более формальные встречи, возникла проблема в проекте.
У него настолько не сложилось с одним из членов команды, что он был готов уйти.
Но ни мне, ни кому-либо об этом он не сказал.
Я с нетерпением ждал встречи с вами.
Мужчина держал все в себе и кипел почти месяц.
И проблема решилась в течение суток .
И он признался, что знал о возможности просто подойти к менеджеру и поговорить, но поскольку.
уважает процессы и время других, не сделал этого, предвкушая предстоящую встречу.
Кстати, эта особенность человеческой психики делает формальные встречи более подходящими, чем неформальные, для людей, которые в силу своей природы не способны задавать какие-либо вопросы или обращаться первыми к руководителю.
Я не раз сталкивался с ситуацией, когда тихие и скромные сотрудники предпочитали подождать, пока я к ним обращусь, а затем задавал кучу вопросов.
И, думаю, не все было задано из-за спонтанности таких встреч.
Я старался сделать встречи с ними менее спонтанными и более формализованными.
Если в вашей команде есть такие люди, обратите на это внимание.
Вероятно, Им будет проще подготовиться к встрече заранее.
, а значит 1-1 с ними должен быть договорным, а может даже и в какой-то степени формализованным, а не стихийным.
Время
Определите регулярность встреч с каждым человеком.Сотрудники также должны быть морально готовы к встрече.
Не обязательно встречаться со всеми раз в 2 недели или раз в месяц.
Определите частоту, удобную для обеих сторон.
Согласуйте время.
Встреча носит формальный характер; и вы, и ваш собеседник должны быть к этому готовы.
Это будет более продуктивно, и такая встреча имеет значительно больше шансов осветить важные вопросы.
Не откладывайте встречу.
Рекомендую выделить на каждое примерно 30 минут (и 60 в календаре на всякий случай):
- 10 минут на вопросы и проблемы сотрудников;
- 10 минут на комментарии, отзывы и рассмотрение ранее достигнутых договоренностей;
- 10 минут о предстоящих задачах, идеях, стремлениях сотрудника, разработке и фиксации некоторых решений.
Я никогда не стою с секундомером и не трачу столько времени, сколько нужно.
Иногда встречу приходится разбивать на несколько, если возникают какие-то моменты, на которые у нас нет времени.
Результаты и выводы
Очень хорошо, если по результатам вашего разговора сотрудник или вы сами опишете, к чему вы пришли.Трудно представить, сколько раз я сталкивался с тем, что обе стороны считали, что пришли к определенным решениям.
Но при описании оказалось, что эти решения совершенно разные.
Если вы решили, что что-то нужно сделать, то обязательно стоит сразу это записать.
Не стоит уклоняться от ведения собственных записей.
Самый тупой карандаш острее самой острой памяти.
Мы склонны забывать, особенно детали.
Запишите важные вещи, которые вы для себя открыли.
Вернитесь к этим заметкам.
Кстати, советы этого раздела применимы и к неформальным встречам.
Просто это требует гораздо большей дисциплины.
Темы
Темы обычно те же, что и для неформальных встреч:- личные вопросы;
- разработка;
- проблемы дизайна;
- вопросы, направленные на понимание человека и работника;
- вопрос о компании;
- корректирующие вопросы.
Не пренебрегайте ни тем, ни другим аспектом, какую бы форму работы вы ни выбрали.
Вопросы
Как я и обещал ранее, я постарался собрать и обобщить некоторые вопросы, поднятые на встречах, и свое мнение о них.
Вопросы для раскрытия человека как личности и работника
Обратите внимание на мужчину / Хьюго Жанна из Unsplash
Это одни из основных вопросов, из ответов на которые можно определить и мотивацию, и стремления.
Вопросы не всегда задаются в такой форме.
Я хотел здесь обрисовать возможности, но вы лучше знаете своих людей и можете это правильно переформулировать.
Используйте его, как и все остальное, с умом.
- Вы довольны своими результатами?
- Умеете ли вы организовать свою работу? — задание вопроса может помочь раскрыть скрытые проблемы.
Кроме того, это отличный способ направить человека на изучение техник тайм-менеджмента, улучшения условий труда или рабочего графика и т. д.
- Когда вам понравилось работать над задачей/проектом и что именно вам понравилось?
- Какая самая сложная или интересная задача, над которой вам приходилось работать? — один из моих самых частых вопросов на собеседовании.
Помогает узнать, что действительно интересно человеку, а что для него сложно.
- Что вам мешает в работе? — может помочь выявить демотивирующие факторы.
- Когда вы наиболее продуктивны?
- Есть ли что-то, кто-то, что отвлекает вас или мешает вам работать? — Однажды нам удалось узнать, что один из сотрудников терпеть не мог запах соседа, постоянно отвлекался, но боялся об этом сказать.
- Что вы читаете/исследуете в свободное время? Можете ли вы порекомендовать книгу?
- Есть ли что-то, в чем вы хотели бы поучаствовать, но не получается? — потенциально можно выявить тех, кто станет наставниками, учителями, например.
- Есть ли у вас проблемы с оборудованием и оборудованием вашего рабочего места? — многие, как оказывается, не знают таких очевидных вещей, как возможность установить более качественный монитор или заменить некоторые инструменты.
- Был ли когда-нибудь момент, когда кто-то не замечал ваших усилий или недооценивал их? Вы переоценили это? — смешной вопрос? У меня был случай, когда человек не согласился с бонусом, и это его демотивировало, потому что.
он думал, что мы даем деньги просто так.
Нам пришлось рассказать эту историю и объяснить ему, почему мы его ценим.
- Когда вы почувствовали наибольшую мотивацию в работе?
- Когда вам в последний раз было скучно на работе?
Поэтому здесь собраны только самые общие, стартовые вопросы.
Причем некоторые из них неплохо было бы задать всей команде, например, на ретроспективе.
- Что вы думаете о проекте?
- Что в проекте сделано хорошо, а что хотелось бы улучшить? Что нужно сделать, чтобы это улучшить?
- Какие трудности были в проекте, а что было проще, чем в других проектах?
- Как вы думаете, мы правильно выбрали архитектуру/фреймворк/инструменты?
- Как вы думаете, почему проект занял так много времени? Что помогло вам завершить проект раньше срока?
- Что бы вы сделали лучше/по-другому сейчас?
- Как вы думаете, кто несет ответственность за результат проекта перед заказчиком?
- Считаете ли вы, что ретроспективы полезны? как часто это нужно делать?
- Как вы относитесь к репортажу о проекте? — может помочь либо выявить ненужную бюрократию, либо донести до сотрудника необходимость отчетов.
- У кого из команды вы спрашиваете, правильно ли было выбрано решение? С кем вы советуетесь? — позволит выявить как неформальных лидеров, так и одиночек, и в целом взгляды на командную работу и мнение сотрудника о себе и других.
- Как вы думаете, кто решает проблемы лучше вас? Почему?
- Как вы думаете, кто делает свою работу хуже, чем вы? Как мы можем ему помочь?
- Как вы думаете, команда достаточно взаимодействует со мной как с менеджером? Это удовлетворительно?
Что мы или вы сделали больше, чем требовалось? — Один из лозунгов успешных компаний: делайте больше, чем вас просят. Это помогло нам успешно преодолеть не один кризис.
А вопрос позволяет внедрить в голову сотрудника мысль, что такое поведение нормально и правильно.
Наш офис когда-то выглядел так) Вопросы о компании могут как нести в себе потенциал, если компания готова меняться и развиваться, и вы можете на это повлиять, так и могут быть опасными в том смысле, что не все в ваших силах изменить в компании, и это может расстраиваете сотрудников, которых вы наталкиваете на определенные мысли.
Честно говоря, я не часто задаю эти вопросы в отрыве от обсуждения каких-то тем, за исключением лишь некоторых.
А вот для официальных бесед эти вопросы могут быть очень кстати.
- Что бы вы изменили/улучшили в компании?
- Чего не хватает в компании?
- Вы понимаете, куда мы идем?
- Что хорошего вы видите в работе компании?
- Довольны ли вы своим ростом в компании и видите ли перспективы?
- Как вы думаете, у нас хорошее общение внутри компании?
- У нас слишком много бюрократии или плохо управляемые процессы? Какие процессы можно улучшить и как?
- Знаете ли вы, как компания может помочь вам в работе? А что насчет отдела кадров?
- К кому вы обратитесь, если у вас возникнут проблемы или возникнут вопросы? — Часто люди обращаются к коллегам или прячут свое недовольство внутри себя.
Коллеги также могут оказать медвежью услугу, объяснив так, что человек решит, что проще уволиться, чем договориться с руководством по какому-то вопросу, даже не попытавшись задать этот вопрос.
- Что бы вы изменили в офисе?
- Знаете ли вы о библиотеке/базе знаний/тренажёре/велосипедной стоянке/и т.д. что есть у компании? — Даже если в вашей справочнике для сотрудников прописаны все преимущества компании, поверьте, это редко кто читает, и еще меньше людей об этом помнят.
- Какие методы мотивации можно добавить?
- Как вы относитесь к построению команды в компании? А как насчет корпоративного журнала?
- Какие тренинговые мероприятия компании вы знаете? В каких из них вы хотели бы принять участие?
- Вы предлагали что-то изменить? И как они отреагировали?
- Вы уже работали в другой компании.
Чего нам не хватает по сравнению с ней? Что для нас лучше?
Это не список всех возможных вопросов – это мои вопросы из реальной практики.
Некоторые могут быть опасны.
Используйте с умом.
- К чему вы стремитесь и чего хотите достичь? Каковы твои цели? — Вопросы немного опасны, потому что.
человек может мечтать, ты не можешь дать ему этого по объективным причинам, и некоторые склонны на это обижаться с мыслью «а почему ты тогда спросилЭ»
- Какая помощь вам нужна от меня? Что я могу сделать, чтобы помочь вам достичь вашей цели? — Вопрос также помогает понять, действительно ли человек хочет чего-то добиться или просто декларирует цель.
- Что для вас сложно в работе, а что легко? — вопрос для уточнения фокуса внимания, интереса
- Что вы хотите/планируете развивать в ближайшем будущем?
- Чем ты занимаешься в свободное время? — Вопрос и личный, и потенциальный.
Зная ответ на этот вопрос от одного из сотрудников, мы однажды вышли из тупиковой ситуации, когда нам срочно понадобилось отредактировать видео для заказчика.
- Есть ли у вас здесь все необходимое для развития? — но будьте готовы либо предоставить инструменты для развития, либо как-то побудить сотрудника самому стать инструментом развития.
- Что нового вы узнали и чему научились?
- Что было интересного в последнее время?
- Над какими проектами вы хотели бы работать? Есть ли у нас проект, который вы мечтаете посетить? — второй вопрос безопаснее, т.к.
позволяет действовать в пределах своих возможностей.
Но в то же время это ограничивает то, что можно узнать о сотруднике.
- Помимо того, что входит в вашу роль, что бы вы могли или хотели делать? — Вопрос позволяет выявить потенциальных лидеров или открыть новые направления.
- Каково ваше идеальное развитие в компании?
- Какой позиции не хватает на нашей карте развития? — У нас в Департаменте есть карта развития, где обозначены различные возможности роста, переходов и т. д. Этот вопрос позволяет как найти проблемы на карте, так и потенциальные точки роста.
Это также может помочь понять, устарела ли карта.
Вот как выглядит карта развития нашего отдела исследований, разработок и инноваций Короче говоря, то, что я описал, является стартовой площадкой для разговоров.
Мне потребовалось много времени, чтобы отточить свои навыки и выработать собственный стиль их проведения, и не могу сказать, что я прошёл даже половину пути).
Но я не сомневаюсь, что этот путь правильный и необходимый.
Ведь все делается для того, чтобы рядом были нужные люди.
А правильные люди – это самое главное, что есть у каждого менеджера.
Не пропустите их.
В опросе могут участвовать только зарегистрированные пользователи.
Войти , Пожалуйста.
Какие у вас есть 1-1 и что вы о них думаете? (можно выбрать несколько вариантов) 31,82% В компании установлены формальные 1-1 с заданной периодичностью 14 15,91% В компании руководители неформально, но достаточно регулярно общаются с сотрудниками 7 11,36% Это все баловство.
Жизнь лучше без 1-1. 5 11,36% Официальные встречи обязательно нужны 5 20,45% Неформальные беседы обязательно нужны 9 25% Разговоры обязательно нужны, формат не так важен 11 13,64% Разговаривают – хорошо, не разговаривают – не страшно, и вы можете обратиться по своей инициативе 6 11,36% Это все манипуляции, которые необходимо искоренить.
5 20,45% У нас нет 1-1 9 2,27% Своя версия (в комментариях) 1 Проголосовали 44 пользователя.
8 пользователей воздержались.
Теги: #Управление проектами #Управление персоналом #коммуникации #управление людьми #управление командой #психология
-
Бросить Монетку
19 Oct, 24 -
Яндекс Снова Удвоился
19 Oct, 24 -
Умный Дом. Начинать
19 Oct, 24 -
Меня Забанили В Icq?
19 Oct, 24 -
Плохой Менеджмент Против Кривых Рук
19 Oct, 24
